Текст книги "Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира"

Автор книги: Джеффри Лайкер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

Подход Toyota к разработке новой продукции

Невыполнимые на первый взгляд сроки создания модели Prius, которые запланировало высшее руководство компании, и необходимость решения множества сложных проблем способствовали резкому повышению и без того высокого уровня процесса разработок новых продуктов компанией Toyota. Теперь в нем произошли два важных изменения.

1. Межфункциональная команда и главный инженер изо дня в день работали в тесном контакте под одной крышей (обея). Традиционно предполагалось, что на стадии планирования главный инженер предлагает концепцию, обсуждает ее с проектными группами и группами планирования, и после общего обсуждения вырабатывается конкретный план действий. В случае с проектом Prius команда специалистов из проектных, экспертных и производственных групп, выполняющих разные функции, располагалась в одном помещении с главным инженером и принимала решения в режиме реального времени. Проектировщики и технологи работали в тесном контакте. Чтобы упростить обмен информацией, в помещении стояли компьютеры для работы с САПР. Это помещение называли «обея» («большое помещение»). Обея служила двум целям: она улучшала управление информацией и обеспечивала оперативное принятие решений. Принцип 13 (немаваси) предполагает, что принятие решений – процесс длительный, но в обея все участники процесса под рукой, и это позволяло принимать решения более оперативно. К тому же обея широко использует инструменты визуального менеджмента (принцип 7) – чертежи автомобилей и графики с точками проверки, что позволяет членам команды в любой момент увидеть, чего они добились. Как часто люди собираются вместе? «По-разному, – говорит Утиямада, – но обычно члены команды встречались каждые два дня. Главный инженер появляется в обея через день, а остальное время работает у себя в офисе. Обея – это поле битвы». До разработки Prius главный инженер отслеживал всю работу лично, но теперь за процессом следила межфункциональная команда. После завершения работ по проекту Prius система обея продолжала развиваться, и теперь это стандартная часть процесса разработки продукции.

2. Одновременная разработка конструкции и технологии. Теперь технологи подключаются к процессу проектирования на самых ранних стадиях, работая рука об руку с конструкторами, начиная с проработки концепции, что позволяет сразу учесть аспекты, связанные с производством. Такое тесное сотрудничество на самых ранних стадиях разработки в автомобильной промышленности – явление необычное. К моменту создания Prius в Toyota оно практиковалось уже несколько лет. Но Утиямада использовал его гораздо активнее, чем раньше. Новизна проекта и жесткие сроки требовали тесной взаимосвязи между подразделениями и между проектированием и производством.

Эти инновации вместе с инновациями в компьютерных технологиях привели к тому, что процесс разработки новой продукции в Toyota теперь не превышает 12 месяцев, а при реконструкции существующих моделей укладывается и в более сжатые сроки. Достижение впечатляющее, если учесть, что конкуренты тратят на такую же работу вдвое больше времени. Но краеугольным камнем системы разработки продукции в Toyota являются не организационные перемены и не компьютеризация. Ее основой по-прежнему являются главный инженер и принципы подхода Toyota, на которые опирается как главный инженер, так и другие специалисты. По словам Утиямада:

Роль главного инженера почти не изменилась. Личность главного инженера и его способность обеспечить слаженную работу множества людей так же важна, как и раньше. Его характер, настойчивость и способности, в конечном счете, являются определяющим фактором успеха автомобиля.

Другие принципы подхода Toyota в связи с историей Prius

Можно заметить, что, излагая историю Prius, я не упоминал принципы 2–6 (которые включены в категорию «Правильный процесс дает правильные результаты»). Эти принципы применяются в основном в ходе детальной проработки процесса. Все они (создание потока, равномерное распределение рабочей нагрузки, остановка процесса с целью обеспечения высокого качества, стандартизация) являются насущными для разработки продукции, тем более, если речь идет о перевороте в автомобилестроении. Именно они определяли содержание повседневной работы, которая позволила создать автомобиль Prius в рекордные сроки, после того как группа, работавшая над моделью G21, разработала техническую концепцию.

В истории создания Lexus и Prius просматриваются и другие принципы подхода Toyota.

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. И проект Lexus, и проект Prius предполагали долгосрочные инвестиции в будущее компании. Когда зашла речь о создании Prius, никто не знал, какое будущее ждет гибридные автомобили. Но Toyota решила стать первой и не сомневалась, что, создавая гибрид, вкладывает в будущее. Для работы над Prius были отобраны лучшие люди, которых поддерживало руководство на самом высоком уровне, а команда сознавала, что работает над проектом, который может определить будущее компании. Кто знал, сможет ли Lexus завоевать место на рынке, на котором доминировали престижные европейские автомобили? Эти проекты были вложениями в будущее, а не стремлением к немедленной прибыли.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Оба проекта возглавили руководители, которые болели за успех дела всей душой. Главные инженеры сами по себе являются воплощением философии Toyota. Они начинают с самой простой инженерной работы, растут в этой системе и лишь со временем, через 15–20 лет инженерной практики на них возлагается ответственность за руководство проектом. За плечами у них многолетний опыт. Подход Судзуки, который при разработке Lexus поставил задачу совместить взаимоисключающие характеристики, близок им всем. Они являются одновременно лидерами и инженерами высочайшей квалификации. Они провидцы и мечтатели с широчайшим кругозором, и при этом знают процесс создания автомобиля до мелочей. Они имеют независимый образ мыслей и добиваются максимального удовлетворения потребителя и наивысшего качества продукции, при этом они отлично ориентируются в организационной структуре Toyota и привлекают все необходимые ресурсы, добиваются необходимых решений со стороны руководства. Значительную часть работы, которую они могли бы поручить другим, они выполняют сами, и при этом умеют воодушевить всех участников проекта сделать то, что на первый взгляд кажется невозможным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси). Разумеется, перед главными инженерами ставятся определенные задачи, а работа имеет заданные сроки, но при этом они всегда стремятся обдумать все возможные альтернативы. Замечательной как в истории Lexus, так и в истории Prius была бескомпромиссная позиция главных инженеров. Нетрудно понять руководителя, который в условиях острого дефицита времени заявляет: «Ладно, пора выбрать направление и двигаться вперед». Но при создании модели Prius Утиямада неоднократно говорил: «Давайте остановимся и подумаем» (хансей). «Давайте подумаем, что мы хотим от этого проекта. Давайте опробуем все возможные конструкции гибридных двигателей, которые есть в мире. Давайте устроим конкурс между дизайнерскими студиями, чтобы различные варианты дизайна нашей машины могли конкурировать друг с другом» (об этом рассказывается в главе 19). Судзуки хотел, чтобы подход к конструкции и исполнению двигателя, аэродинамике, экономии топлива стал качественно иным, и добился этого, экспериментируя и опробуя новые идеи. Казалось бы, разумный человек, который стремится поскорее выполнить работу, ведет себя иначе. Но ключевым моментом подхода Toyota является принятие всесторонне взвешенных решений. Здесь не принято делать опрометчивый выбор и сломя голову, без раздумий мчаться вперед. В Toyota обдумывают все альтернативы, оценивают все «за» и «против», консультируются со всеми партнерами, у которых могут быть свои предложения, и все это позволяет, когда решение принято, действовать без промедлений и не возвращаться к его обсуждению.

Консервативна ли Toyota? Да. Легко ли она идет на изменения? Далеко не всегда. Является ли ее подход новаторским? Безусловно. В этом смысле сама Toyota работает по принципу «и при этом», о котором говорил Судзуки. Не спеши, опирайся на опыт прошлого, всесторонне взвешивай последствия своих решений и при этом действуй энергично и напористо, чтобы победить конкурентов, предлагай рынку исключительную продукцию высочайшего качества и ломай стереотипы. Таков подход Toyota.

Часть II

Принципы ведения бизнеса на Toyota

Раздел I

Философия долгосрочной перспективы

Глава 7

Принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Решающими факторами успеха являются терпение, ориентация не на немедленный результат, а на долгосрочную перспективу, постоянные вложения в людей, продукцию и предприятие и самые жесткие требования к качеству.

Роберт Б. Маккарри, бывший исполнительный вице-президент Toyota Motor Sales

Последние несколько десятилетий мир движется в сторону капитализма, который становится доминирующей социально-экономической системой. Широкое распространение получило убеждение, что, если отдельные личности и компании будут руководствоваться собственной выгодой, спрос и предложение чудесным образом приведут к инновациям, экономическому росту и экономическому процветанию всего человечества. Конечно, приятно думать, что, преследуя собственные краткосрочные экономические интересы, мы способствуем всеобщему благополучию, но едва ли своекорыстие является движущей силой экономического роста. Мы видим это на примере Enron и прочих скандалов, на примерах последствий, которые наступают после них, что порождает недоверие к крупным корпорациям и их руководству. Мы видим это во время экономических спадов, когда миллионы людей увольняют с работы и бросают на произвол судьбы.

Наша задача благороднее, чем просто заработать деньги

Может ли современная корпорация в капиталистическом мире процветать и быть рентабельной и при этом не считать своей основной целью получение краткосрочной прибыли? Я убежден – величайшая заслуга Toyota состоит в том, что она является реальным примером того, что это возможно.

Когда я посещал предприятия Toyota в Японии и США, о чем бы ни шла речь – проектировании, снабжении или производстве, – я неизменно отмечал, что каждый, с кем я говорил, думал не только и не столько о том, чтобы заработать деньги, но и ориентировался на более масштабные цели. Все, кто работают в компании, живут с мыслью о ее более высоком предназначении и, исходя из этого предназначения, судят о том, что верно, а что нет. Сотрудники Toyota учатся подходу Toyota у своих японских наставников, сэнсэев, и последовательно придерживаются установки: поступай так, как лучше для компании, ее сотрудников, потребителей и общества в целом. Компания видит свое предназначение в исполнении обязательств перед потребителями, сотрудниками и обществом, и именно это лежит в основе всех остальных принципов, и именно эта составляющая отсутствует в большинстве компаний, которые пытаются подражать Toyota.

Когда я беседовал с руководителями и менеджерами Toyota, собирая материал для этой книги, я спрашивал их, что делает Toyota жизнеспособной компанией. Все они говорили об одном. Приведу слова Джима Пресса, исполнительного вице-президента и директора по операциям Toyota Motor Sales в Северной Америке и одного из управляющих директоров Toyota в США:

Цель зарабатывания денег для нас как компании – не в прибыли и для нас как сотрудников – не в том, чтобы наши акции росли или что-то подобное. Цель в том, чтобы мы могли снова вкладывать заработанное в наше будущее, чтобы мы могли это делать постоянно. Такова цель наших капиталовложений. И еще наша цель – помогать обществу и государству, в котором нам посчастливилось работать. Я могу привести миллион примеров.

Это не означает, что Toyota не заботит сокращение затрат. После Второй мировой войны Toyota едва не обанкротилась, и основатель компании Кийтиро Тоёда ушел в отставку. Toyota заявила, что намерена рассчитаться с долгами. С тех пор как Тайити Óно занялся устранением лишних перемещений в цеху, компания с энтузиазмом взялась за снижение затрат. Нередко это вело к тому, что на каком-то участке освобождался рабочий, которого переводили на другую работу, чтобы в будущем нанять на одного рабочего меньше. Сегодня в Toyota существует жесткая, детально проработанная «всеобщая система бюджетного контроля». Она включает в себя ежемесячные данные по бюджету всех подразделений и позволяет отследить даже самые незначительные издержки.

Я спрашивал многих менеджеров Toyota, считают ли они снижение затрат приоритетной задачей. В ответ они только смеялись. Такой ответ означал примерно следующее: «Вы даже не представляете, сколько внимания Toyota уделяет сокращению затрат – здесь учтено все до последнего цента». И все же сокращение затрат для Toyota не главное. Если происходит временное снижение продаж, Toyota никогда не пойдет на увольнение своих служащих, для компании это все равно что для вас выгнать на улицу собственных детей. Руководители Toyota знают свое место в истории компании. Они помнят, что работают на долгосрочную перспективу для выведения компании на новый уровень. Компания напоминает организм, который поддерживает себя изнутри, неустанно защищая и воспитывая свое потомство, и благодаря этому постоянно растет и крепнет. Несмотря на то что в наши дни отношение к нравственному облику корпоративных чиновников становится все более пренебрежительным, Toyota являет собой пример крупной корпорации иного типа. 250 тыс. ее сотрудников работают на общую цель, и эта цель не сводится к получению прибыли. Отправная точка для Toyota – создание ценности для потребителя, общества и экономики.

Давайте потребителю то, что он хочет

Я спросил Джима Пресса, как он освоил подход Toyota. Он сказал, что пришел в Toyota из Ford, где был явный разрыв между тем, что считалось правильным для бизнеса, и тем, что делалось на самом деле. Бывая в обществе, он избегал говорить, что работает в Ford. Он рассказывает:

Люди рассказывали мне о проблемах с машинами, которые выпускает Ford, и, работая в отделе технического обслуживания в одном из представительств фирмы, я сам видел конечные результаты. Однажды мне было поручено обкатывать модель Thunderbird перед отгрузкой, и я мог сразу сказать, что претензиям покупателей не будет конца. Я чувствовал, что в этой компании что-то не так.

В отличие от Ford в Toyota все было подчинено удовлетворению потребителя. Я сразу почувствовал себя как дома. Я учился у своих японских коллег. Координаторы из Японии приезжали не только для того, чтобы руководить развитием компании, но и для того, чтобы заниматься подготовкой людей. Созданные здесь условия позволяли вести дела так, как их следовало вести. Toyota не только декларировала это, она делала это. И мы увидели это своими глазами.

Одним из первых примеров ответственного отношения Toyota к потребителю, который приводит Пресс, является «шок Никсона» в 1971 году. Президент Никсон ввел дополнительные пошлины на импорт, а курс иены стал колебаться.

В дилерских пунктах одновременно можно было увидеть, что один и тот же автомобиль продается по трем разным дилерским ценам, трем разным рекомендованным производителем розничным ценам. Представьте, три автомобиля Corona 1971 года, одного цвета, с одними и теми же техническими характеристиками, которые имеют разные цены, поскольку агенты по продаже приобрели их также по разным ценам. Неразбериха царила страшная. Тогда мы были еще очень молодой компанией. В конце концов налог на импорт отменили, но правительство не компенсировало наши убытки. Однако мы полностью возместили каждому покупателю и агенту по продажам сумму дополнительного налога на приобретенные у нас машины. Мы понесли финансовые убытки. Но в долгосрочной перспективе мы сохранили доверие потребителя… Мы были единственной компанией, которая пошла на такое. В Японии наши действия одобрили, а ведь тогда мы были не так уж богаты. Мы с трудом выплачивали зарплату.

Затем Джим Пресс переходит к проекту Lexus в период с 1996 по 1997 год:

Мы хотели, чтобы ход автомобиля Lexus был совершенно исключительным, и для этого использовали особый состав для изготовления покрышек. Они были мягкими, и, хотя это повышало качество поездки и покрышки соответствовали заданным техническим характеристикам, поначалу они изнашивались быстрее, чем хотелось потребителям. Жалобы на быстрый износ покрышек поступали примерно от 5–7 % потребителей. Для нас это очень высокий показатель, поскольку обычно претензии предъявляет менее 1 % потребителей. Мы послали каждому владельцу Lexus с такими покрышками купон, по которому они могли получить компенсацию в сумме 500 долларов, и принесли извинения за неудобства, которые им доставил слишком быстрый износ покрышек. На тот момент многие из этих людей уже продали свои машины. То, как ты обращаешься с потребителем, которому ты ничего не должен, и то, как ты обращаешься с теми, кто не может дать сдачи, – показывает, кто ты на самом деле.

История NUMMI: как завоевать доверие рабочих

В начале 1980-х годов Toyota создала совместное предприятие с GM – компанию NUMMI. Это был первый завод Toyota за рубежом, и компания не хотела работать без партнеров. Toyota согласилась обучить GM принципам TPS (производственной системы Toyota). Toyota предложила организовать на заводе по производству грузовых автомобилей малой грузоподъемности во Фримонте, штат Калифорния, который GM закрыла в 1982 году, производство в соответствии с принципами подхода Toyota. Деннис Кьюнео, ныне старший вице-президент Toyota Motor Manufacturing по Северной Америке, был тогда юристом компании Toyota. Он рассказывает:

Тогда все считали, что производственная система Toyota означает работу на износ. Что ее основной принцип – «Пошевеливайся!». Я помню одну из наших встреч с руководством профсоюза, на которой присутствовал джентльмен по имени Гас Билли. Он сидел в конце стола, а мы обсуждали производственную систему Toyota, кайдзен и т. п. Он изрек: «По-моему, речь идет о наращивании темпов производства. Именно в этом смысл всех этих предложений, которые приведут к тому, что нас выставят за порог».

Это был не единичный случай враждебного отношения. Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности (UAW – United Automobile Workers) славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе. Кьюнео говорит:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение и их позицию. На три недели мы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyota не так уж плоха.

При новом руководстве, пришедшем из Toyota, старый завод, который вновь открыли в 1984 году, превзошел все заводы GM в Северной Америке по производительности, качеству, размерам площадей и оборачиваемости запасов. Его часто приводят в пример, говоря о том, как успешно применяется TPS на совместных предприятиях США, где рабочие прошли подготовку в традиционной производственной культуре General Motors и привыкли к противостоянию между руководством и профсоюзами. Кьюнео говорит, что важнее всего было завоевать доверие рабочих:

С самого начала мы старались завоевать доверие членов нашей команды. В 1987, 1988 годах у GM были проблемы с продажей модели Nova и заказы нашему заводу были урезаны. Нам пришлось сокращать производство, и задействовано было лишь около 75 % мощностей, но мы никого не уволили. Мы создали группы, которые занимались кайдзен, и нашли для людей другую полезную работу. Из всего, что мы сделали в компании NUMMI, это был самый важный шаг для укрепления доверия.

По словам Кьюнео, сначала GM пошла на участие в совместном предприятии потому, что надеялась за счет него изыскать дополнительные резервы для производства малолитражного автомобиля. Но когда в GM ознакомились с TPS поближе, они стали относиться к NUMMI скорее как к учебной лаборатории. Сотни руководителей, менеджеров и инженеров General Motors приходили сюда для того, чтобы, ознакомившись с TPS, вернуться в GM другими людьми. Мне приходилось бывать на заводах GM в США и Китае, где библией для производства является версия производственной системы Toyota, созданная Майком Бруером, одним из тех, кого GM направила на NUMMI изучать TPS. «Глобальная производственная система» GM является точной копией производственной системы Toyota.

К сожалению, для того чтобы усвоить уроки NUMMI в полной мере, GM понадобилось около 15 лет. А когда GM наконец отнеслась к ним всерьез, ей понадобилось еще пять лет, чтобы понять, что такое повышение эффективности и качества в масштабах компании (как видно по выпускам Harbour Reports, посвященным автомобильной промышленности, и опросам потребителей J. D. Powers и Consumer Reports).

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро. Это не пустые слова и не наивный идеализм. Они действительно так думают.

Управленческие решения не должны подрывать доверие и взаимное уважение

Toyota считает сохранение рабочих мест в ассоциированных компаниях частью своих обязательств перед обществом. Прекрасным примером служит случай с заводом по производству платформ грузовиков TABC, который является одним из старейших предприятий США, работающих под началом Toyota и производящих продукцию по ее заказам.

В 1960-е годы США обложили импортируемые грузовики дополнительным 30-процентным налогом, который прозвали «куриный налог». Это была ответная мера, вызванная отказом Европы импортировать домашнюю птицу из США. Чтобы обойти этот налог, большинство зарубежных компаний перешли на импорт грузовиков без платформы, поскольку такой грузовик считался не грузовиком, а сборочным узлом. Платформа ввозилась отдельно и тоже считалась сборочным узлом. Платформу устанавливали на грузовик прямо в порту. Toyota тоже хотела избежать уплаты этого налога, но решила, что будет производить платформы грузовиков в США, одной из причин было стремление создать дополнительные рабочие места. Toyota решила открыть производство в Лонг Бич, штат Калифорния, неподалеку от порта, через который в США ввозились грузовики Toyota.

TABC было первым в США предприятием, которое серьезно и успешно применяло TPS, и поныне там занято 600 сотрудников. В июне 2002 года предприятие TABC отмечало 30-летие своего существования в Лонг Бич. Это событие могло бы стать весьма печальным, поскольку в 2001 году Toyota решила перевести производство платформ грузовиков на новый завод в Мексике. Казалось бы, сценарий знаком: корпорация находит источник дешевой рабочий силы в Мексике и переводит производство туда. Однако эта история закончилась совсем не так, поскольку речь шла о Toyota, которая никогда не изменяет своим принципам. У компании было достаточно оснований для открытия завода по производству платформ грузовиков в Мексике. Она стремилась производить грузовые автомобили там, где они будут продаваться, и при этом избежать дополнительных крупных вложений в оборудование предприятия, которых требовали весьма жесткие законы по охране окружающей среды в Калифорнии. Вот что рассказывает Кьюнео о том, как поступила Toyota и почему никто не был уволен:

Завод в Лонг Бич существует уже 30 лет; выхода к морю у него нет. Подумайте сами, кто сейчас содержит производство в Калифорнии? Многие компании ищут повод закрыть заводы, которые там находятся. Но мы и наше высшее руководство в Японии знали, что рабочие TABC отлично делают свое дело. Имея в своем распоряжении весьма ограниченные ресурсы, они успешно применяют TPS. Было бы несправедливо наказывать людей, которые делали все, что от них требовали. К тому же это вызвало бы негативную реакцию тех, кто работает на других заводах. Поэтому мы решили найти для TABC другую работу. Когда я работал в NUMMI, GM в конце 1980-х годов закрыла свой завод Norwood здесь, в Цинциннати, который работал весьма эффективно. Они выпускали в то время автомобили Firebird и Camaro и попросту перевели производство на завод Van Nuys, поскольку на тот момент это было выгодно. Я помню, как потом некоторые из GM ворчали: «Вот, пожалуйста, был у нас завод Norwood, производительность там была высокая, и все шло нормально… И что же мы сделали? Взяли и закрыли его». Ты требуешь от людей на производственной линии полной самоотдачи, их работа делается более насыщенной и напряженной, они стремятся работать более эффективно, но что они получают взамен? Если ты еженедельно выплачиваешь им зарплату, но как только наступает экономический спад, их ждет извещение об увольнении, вряд ли они будут доверять тебе и уважать тебя. Я скажу так: самое ценное, что у нас есть, это люди, и об этом никогда нельзя забывать. А люди в первую очередь обращают внимание на твои поступки, а не на слова. Такова система Toyota. Она возвращается к идее заинтересованных сторон. Если бы главной заинтересованной стороной в Toyota были финансовые аналитики с Уолл-стрит, они не позволили бы нам сделать ничего подобного. Они смотрят на жизнь совсем иначе. С Toyota всегда было так.

Я беседовал с Кьюнео в феврале 2002 года, когда было еще не ясно, каким образом Toyota намерена сохранить завод TABC, хотя компания уже взяла на себя обязательство найти для него новую сферу деятельности. В июне предприятие отпраздновало 30 лет со дня основания и создания нового предприятия совместно с Hino Motors, компанией, одним из совладельцев которой была Toyota. Вместо того чтобы закрыть TABC, Toyota помогла ему перейти на производство грузовиков, и предприятие первым в Калифорнии после открытого в 1984 году NUMMI стало заниматься сборкой грузовиков. В статье, посвященной празднованию этих событий, говорилось: «В ходе состоявшегося сегодня торжества TABC вручила чеки на $2000 десяти местным организациям в знак благодарности за участие в 30-летней успешной деятельности компании. Кроме того, компания выразила свою признательность десяти старейшим работникам TABC, которые работают здесь с 1972 года и прошли весь этот путь вместе с ней»[15 – Automotive Intelligence News, www.autointel.com, June 12, 2002.].

Вместо того чтобы уволить 600 рабочих, компания устроила праздник и раздавала деньги общественным организациям. Позднее Toyota поручила TABC производство 68 тыс. четырехцилиндровых двигателей в год для грузового автомобиля Tacoma – а ведь речь идет о заводе в Калифорнии, где заниматься бизнесом недешево. Большинство компаний, которые живут сегодняшним днем, сочли бы это полной бессмыслицей. Но Toyota не забывала принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. К этим инвестициям Toyota подходила не с точки зрения квартального бюджета; ей было гораздо важнее, чтобы потребители и сотрудники не утратили уважения к компании и ее продукции. В компании не сомневались, что преданные и хорошо обученные кадры будут и дальше применять TPS, встраивать качество и устранять потери. Toyota была убеждена, что в долгосрочной перспективе это принесет прибыль.

Еще один пример ответственного отношения Toyota к своим обязательствам перед обществом – выдержка из нашего разговора с Кьюнео:

Деннис: Два дня назад я получил письмо от одного из старших управляющих директоров в Японии по поводу претензий двух домовладельцев. Они живут рядом с нашим заводом в Джорджтауне (штат Кентукки) и жалуются на дурной запах. Они собирались продавать свои дома еще до того, как мы построили завод. Недавно мы выделили деньги, чтобы купить эти дома. Владельцы домов ссылались на дурной запах от завода, используя этот аргумент для давления на компанию в ходе переговоров. Когда об этом узнали в Японии, мы получили письмо от старшего управляющего директора, который интересовался, что мы намерены делать с этими претензиями. Наша политика – никаких нарушений законов и правил, но ведь это всего лишь претензия, цель которой – надавить на нас в ходе переговоров. И мне пришлось объяснять, что претензия и нарушение – разные вещи.

Джефф: Так Вы говорите, речь шла о паре домов?

Деннис: Да, два дома.

Джефф: И из-за этого управляющий директор пишет Вам письмо?

Деннис: На самом деле владельцы домов жаловались, потому что хотели выручить побольше денег. А я из-за этого получил письмо от старшего управляющего, который пишет: «Наша политика – никаких нарушений законов и правил». О чем это говорит?

Джефф: У меня несколько гипотез. Первая – мы имеем дело с японцами, для которых превыше всего гармония, согласие и все такое. Возможно, они стараются избегать проблем в США, чтобы не возникло трений на правительственном уровне. С другой стороны, может быть, все дело в системе ценностей. А Вы как считаете?

Деннис: Система ценностей. Разумеется, никому не хочется нарушать законы, но дело прежде всего в ценностях. У нас, в Toyota, никогда не забывают об обязательствах по отношению к тем, кто нас окружает. Наша политика – никаких нарушений законов и правил. Это один из восьми показателей нашей эффективности помимо качества, производительности и прочего.