Текст книги "GAME OVER Как Nintendo завоевала мир"

Автор книги: Дэвид Шефф

сообщить о нарушении

Текущая страница: 18 (всего у книги 35 страниц)

За этими шарами стоит целая философия, объяснял Хоукинс. «Каждый раз, когда происходящее принимает слишком серьезный вид, все сотрудники обязаны вооружиться шарами и пойти в наступление с кличем: «НЕРФЫ АТАКУЮТ!» По вечерам, когда большинство сотрудников ЕА еще сидят за компьютерами, кто-нибудь обязательно щелкает выключателем, и все помещение погружается в темноту. Единственными источниками света остаются аварийная система и мониторы. Это сигнал для сотрудников занять позицию и быть настороже. Их коллеги тем временем ползают между офисных отсеков, под столами, за ксероксами. Каждый вооружен пятью пульками, все готовы к атаке. Каждый раненый выбывает из игры. «Идея заключается в том, – говорит Хоукинс, – чтобы люди не забывали, зачем мы тут собрались. Они меняют свое восприятие, когда видят, как во время собрания кто-то кидает в мой нос шариком. Это задает настрой всей компании… Способность к игре означает способность к творчеству».

В кабинете Хоукинса эти шары лежат в вазе для фруктов вместе с апельсинами и яблоками. На стене висит пародия на рекламу виски и расписание матчей всех бейсбольных команд высшей лиги. Поэтому (или вопреки этому) компания Хоукинса выросла в одну из самых крупных и уважаемых в мире компаний-разработчиков развлекательных компьютерных программ.

Хоукинс вырос в Пасадене, штат Калифорния, где все детство играл в игры. В средней школе он сам создавал настольные игры. В первый год обучения в Гарварде он создал футбольный симулятор с использованием реальных спортивных данных.

Хоукинс создал собственную гибридную дисциплину: стратегия и теория игр, которая объединяла социологию и информатику. В 1975 году он решил для себя когда-нибудь основать компанию, которая будет разрабатывать компьютерные развлекательные программы. Это должно было произойти в 1982 году: «К тому времени в домах будет достаточное количество технологий и, соответственно, потенциальных потребителей».

Хоукинс получил МВА в Стэнфорде и был нанят на работу в Apple на должность менеджера по маркетинговым исследованиям. К тому времени компьютер Apple II уже год был в продаже; Хоукинс стал шестьдесят восьмым сотрудником компании. Он помог создать сервисную программу и организовал первые тренинги для дилеров. Он также работал над первыми бухгалтерскими и почтовыми программами и текстовым редактором Apple Writer. Работать в Apple в первые годы ее существования было очень увлекательно. «Мы не знали, что делали, – говорил Хоукинс. – Но мы делали все, искренне веря в это».

Для Хоукинса работа в Apple была только промежуточным этапом, его не сильно волновали дела компании. Согласно своему плану, в мае 1982 года в возрасте двадцати восьми лет он уволился из Apple. После этого он организовал встречу с отдельными избранными профессионалами – выходцами из Apple и других компаний Кремниевой долины; среди них был Бинг Гордон, его друг по колледжу. Гордон работал в рекламном агентстве Ogilvy and Mather в Сан-Франциско. После обучения в Стэнфорде он проработал в нескольких агентствах и в компании, занимавшейся промышленной электроникой, на должности менеджера по продвижению продуктов. Загорелый, с густыми волосами, зачесанными набок, он был франтом, носил дорогие белые рубашки с шерстяными кардиганами и цветными галстуками, серые фланелевые брюки и черные мокасины.

Хоукинс устроил встречу у себя дома, гостями были Гордон и другие потенциальные основатели нового дела. «Если представить нашу компанию, какой бы она была?» – спросил Трип у всех собравшихся. Во время группового обсуждения Хоукинс сказал группе, что Дон Валентайн, венчурный инвестор, финансировавший Apple и Atari, готов вложить 2 миллиона долларов. Члены группы решили сделать план на перспективу. Они решили назваться Amazing Software. Позже они изменили название на Electronic Arts с отсылкой к киностудии United Artists.

В Apple Хоукинс заметил, что продуктивные разработчики не хотят быть в штате: «Когда их брали в штат, они будто бы теряли что-то». Он полагал, что для них, как для художников, нужно найти особенную мотивацию и выработать отдельный подход.

Хоукинс взял на вооружение модель старого Голливуда и заключил с разработчиками контракты, дав им возможность работать свободно. Он был первым, кто стал упоминать разработчиков в списке авторов игр. Оформлением игр, как и на звукозаписывающих компаниях, занимались художники. Бинг Гордон придумал рекламную кампанию, отражавшую все движущие принципы компании. На черно-белом снимке была запечатлена группа независимых программистов ЕА; их лица выглядели юными, пылкими, каждый был индивидуальностью. Заголовок гласил: может ли компьютер заставить вас плакать?

Хоукинс собрал в компании выдающийся коллектив из компьютерных гениев и акул бизнеса. Его стиль управления был гибким и творческим. Встречи сотрудников были чем-то средним между церковной службой и американским футболом. С одной стороны, произносились возвышенные речи о «миссии», с другой – царила клоунада. Перед каждой встречей Хоукинс спрашивал начальников отделов, есть ли у них «восхваления». Если ему говорили, что, например, один из бухгалтеров отработал семидесятичасовую неделю, сводя результаты по месяцу, и обнаружил ошибку в системе учета, Хоукинс отдельно говорил о нем на встрече, всячески нахваливая. Он также выдавал награды по результатам работы. На встречах в конце года он, как в спорте, присуждал премии самому ценному игроку года и новичку года.

Первый год работы был успешным с точки зрения творчества: Студия, как ее называли, выпустила свои первые игры; правда, продалось чуть меньше половины из-за неотлаженной системы распространения. Ларри Пробста, еще одного выпускника Стэнфорда, взяли вице-президентом по продажам. До прихода в ЕА Пробст занимался дистрибуцией товаров в пределах страны в Activision и Clorox и работал на разных должностях в Johnson & Johnson. Совместно с Хоукинсом он разрабатывал систему Electronic Arts Affiliated Labels по образцу компаний-дистрибьюторов в индустрии звукозаписи. Было необходимо нанять как можно больше торговых представителей и выстроить крупную организацию для дистрибуции. К программе присоединились Mediagenic и LucasArts, и ЕА стала распространять их игры. Этот бизнес вскоре вырос настолько, что стал приносить треть всего дохода ЕА.

Хоукинс продолжал управлять компанией, когда она разрослась до трех подразделений и численности триста человек. Помимо Студии, где создавались игры (по контракту работало более сотни игровых разработчиков, которыми управляли штатные продюсеры) и Affiliated Labels, существовало и развивалось международное подразделение. Electronic Arts выпустила множество хитов, но Хоукинс боялся полагаться только на них. Ни одна игра не принесла более 6% процентов прибыли. При этом за счет интересных игр, эффективного маркетинга и хорошего пиара репутация компании была на уровне. Представители Electronic Arts – Хоукинс, Гордон и Пробст – были, вероятно, самыми цитируемыми экспертами по вопросам развлекательных компьютерных программ в индустрии.

Игры ЕА были очень разнообразны, среди них были Skate Or Die, Populous и сложная стратегическая военная игра Patton vs. Rommel. Большую часть успешных игр составляли спортивные симуляторы. Ради продвижения своих игр Хоукинс взял на работу звезд спорта (Ларри Берда, Майкла Джордана, Джона Мэддена) и других знаменитостей (например, Чака Йегера). Участие знаменитостей придавало маркетинговым кампаниям веса. Розничных продавцов вряд ли заинтересовал бы еще один симулятор американского футбола, если бы это не был «Американский футбол Джона Мэддена». Поначалу звезды соглашались на участие за небольшие деньги: Dr. J, например, получил 20 тысяч долларов. Когда агент Джона Макинроя запросил 350 тысяч долларов, ЕА отказалась.

С самого начала Хоукинс принял верное решение производить игры для разных моделей компьютеров: Apple II, Amiga, Commodore 64, IBM PC. ЕА не делала игры только для видеоигровых систем. Хоукинс считал, что после ситуации с Atari игры вернутся на компьютеры; когда Nintendo появилась в США, он ожидал ее скорого ухода. Другие компании на рынке видеоигр, например Activision, переключились на создание игр для IBM PC и Apple. Многие в индустрии были уверены, что будущее навсегда связано с персональными компьютерами.

Хоукинс считал, что компьютеры идеально подходят для игр. Правда, некоторые были передовыми, а другие – допотопными. Он учел это в бизнес-плане Electronic Arts, предлагавшем «производить игры для компьютеров с дисководом». Хоукинс полагал, что число людей, использующих компьютер не по работе, растет и их в основном интересуют развлечения и игры. Среди людей, приобретавших компьютеры для работы, также найдутся потенциальные покупатели игр. Он думал, что вскоре компьютеры станут универсальными машинами, способными как на работу с таблицами, так и на игру в Pac-Man.

Но это было не так. Большинство людей покупали компьютеры для бизнеса, а не развлечений. Чтобы развлечься, они максимально удалялись от компьютеров, хотя бы в гостиную к телевизору и видеоигровой приставке. Это подтверждалось фокус-группами, в которые были набраны дети. Исследователи из ЕА по результатам исследований пришли к выводу, что многим компьютеры казались чем-то скучным. Родители и учителя хотели приучить детей пользоваться компьютерами, таким образом, компьютеры представлялись детям чем-то обязательным. На вопрос, чем бы дети хотели заниматься, исследователи получали ответ: Nintendo.

«Лучшие компании и разработчики делали игры для компьютеров, – говорил один из игровых разработчиков Хоукинса. – Но игроку в NES не нужны были наши изощренные выдумки для компьютеров: отличное звуковое оформление или высокая частота смены кадров. Они хотели веселья. Это как если бы мы делали машины с огромным расходом топлива, а японцы – малолитражки. Наши конкуренты предвидели это и адаптировались».

NES разбила мечту о компьютерной революции, итогом которой должен был стать компьютер в каждой семье. Друг Хоукинса Бинг Гордон сравнил это с мечтой Джеймса Уатта, изобретателя парового двигателя. Уатт верил, что однажды такой двигатель будет в каждом доме и за счет него будет работать вся бытовая техника от стиральной машины до миксера. Вместо этого, прогресс шел настолько быстро, технологии дешевели, поэтому в каждом доме стало множество любой бытовой техники, работавшей автономно. Микропроцессоры также значительно упали в цене. Вместо одного главного компьютера, управляющего всем в домашнем хозяйстве, появилось много устройств с микропроцессорами.

В Electronic Arts поставили не на ту лошадь. Nintendo разрасталась, пока ЕА находилась в стороне; Хоукинс практически потерял компанию. На одной из встреч в 1989 году после жалоб финансовых аналитиков Трип сделал то, за что один из его партнеров назвал «Никитой Хрущевым»: снял ботинок и начал стучать им по столу.

Тот год вообще стал худшим для ЕА, и, оказавшись в трудном положении, Хоукинс решил расширить международную деятельность компании. В течение года он основал представительства в Великобритании и Японии и приобрел компании в Австралии и Франции. Это было избыточно и поспешно, вскоре все эти компании пришлось закрыть. После признания всех потерь ЕА впервые за 6 лет завершила квартал в убытке. После этого к обсуждению подключился совет директоров, требовавший снять Хоукинса с должности главы компании. Один из них прямо сказал ему: «Вы недостаточно компетентны, чтобы руководить компанией такого размера».

Хоукинс знал, что они ошибались. Он был уверен, что сможет обеспечить ЕА прибыль в 100 миллионов долларов, но на это нужно время. После сцены с ботинком он сказал: «Я достаточно натерпелся. Я не примадонна и прошу у вас совета».

Было высказано много идей, но Хоукинс уже знал ответ. «Мы должны войти в видеоигровой бизнес, – сказал он, – а значит, выйти на массовый рынок с миллионами потребителей, которые и есть наша целевая аудитория». Он говорил красноречиво и оживлялся с каждым словом. Он обратился к группе, признавая, что неловко чувствовать себя неправым, но настало время наверстывать упущенное.

Хоукинс распространил новости по всем подразделениям. «Фактически он готовил нас к восстанию», – говорил один из разработчиков.

Возникли некоторые трудности. Существовал риск обесценивания запасов, ведь нужно было заказывать у Nintendo большие партии.

В августе 1990 года на страницах делового издания появился заголовок: «Electronic Arts: возрождение или смерть?» В статье говорилось, что компания произвела публичное размещение акций по 8 долларов за акцию. Используя полученный капитал, компания вошла в видеоигровой бизнес. Первая партия картриджей с единственной игрой обошлась ей в 4 миллиона долларов, что было равно всем запасам игр и программ, которых было около пятисот, на дискетах. Риск был крайне велик.

Кроме того, процесс разработки видеоигр происходил совсем по-другому. До этого Electronic Arts делала сложные игры, ориентированные не на двенадцатилетних детей. Компания практически не создавала игр с активным действием.

Хоукинс направил свой визионерский запал на разработчиков, поставив перед ними задачу создания игр для NES. Многие были раздосадованы, ведь восьмибитная система была для них гигантским шагом назад; они уже привыкли к шестнадцатибитным системам с высококачественными EGA– и VGA-мониторами и оперативной памятью в 640 килобайт. Игры для них имели два, четыре, шесть и больше мегабайта памяти с инструкциями. Игры для NES должны были запускаться на более медленном процессоре с 128 килобайтами оперативной памяти, небольшим количеством цветов и скромной физической памятью.

Хотя большинство разработчиков в Electronic Arts глумились над видеоиграми, некоторые из числа молодых были в восторге. «Наконец-то!» – воскликнул Майкл Косака, автор Skate Or Die.

Стол Косаки был заставлен компьютерами, мониторами и видеоигровыми системами, и его кабинет напоминал Центр управления полетами. Там также были игрушки, плакат с Дартом Вейдером, стереосистема, велосипед Raleigh с двадцатью одной скоростью и книги по карате на английском и японском языках. Косака был глубоко погружен в создание своей первой игры для NES, Skate Or Die 2.

Другим разработчиком был Уилл Харви, основавший свою собственную компанию в шестнадцать лет. Харви был одним из лучших студентов в Фостер-Сити, штат Калифорния, бойскаутом и футболистом; он придумал программу, превращавшую его Apple II в музыкальную студию. Для своего времени его программа Music Construction Set была превосходной. При помощи джойстика можно было управлять курсором на экране, передвигая ноты, ставя диезы и другие символы. Затем, после нажатия иконки с фортепиано, компьютер воспроизводил полученное. Программа не требовала ни знания компьютера, ни музыкального образования. Трип Хоукинс увидел эту программу и «за три секунды» решил, что хочет ее издавать. В 1983 году журнал Time в своей рецензии назвал ее «одной из тех редких программ, которые открывают компьютерный рынок новому классу потребителей».

После нескольких версий Music Construction Set Харви придумал игру Zany Golf. Затем он сформировал амбициозный план по созданию приключенческой игры, не имевшей аналогов. Игра Immortal стала уникальной благодаря углу зрения: игрок наблюдал за всем сверху, как бы с неба. Главный герой был не типичным молодым бойцом, а древним волшебником. Лучшая часть игры, по мнению Харви, заключалась в том, что «в конце ты понимал, что все твои соображения были неверными».

По завершению работы над игрой ЕА послала Immortal оценщикам Nintendo. Это был первый опыт работы ЕА с Nintendo, все были настроены скептически, полагая, что NOA разбирается в играх гораздо хуже, чем они.

Nintendo ответила через несколько недель, Харви был удивлен разумности ответа. Оценщики хотели, чтобы он добавил более содержательную музыкальную тему. Также волшебник должен иметь более одной жизни за игру. Битвы волшебника должны отображаться на экране, а не быть формальным элементом прохождения; тогда дети будут больше вовлечены в игру.

Nintendo хотела, чтобы Харви добавил систему очков, но он противился. «Это же квест, – сказал он. – Единственно возможный показатель здесь – выживание». Харви также противился увеличению количества используемых жизней. «Все должно быть, как в настоящей жизни; у тебя есть одна попытка, ты должен действовать медленно и осторожно, либо умрешь», – говорил он. Однако в итоге он согласился со всеми предложениями Nintendo, кроме системы очков.

Бинг Гордон отметил: «Несмотря на первоначальные предубеждения, я был впечатлен профессионализмом этих людей. Система оценок справедлива. По шкале от нуля до ста, где ноль означает полный волюнтаризм Nintendo, а сто – абсолютную демократию, я бы дал им девяносто баллов. Конечно, в их действиях были личные интересы, но Америка всегда была территорией личных интересов».

Игры для ПК, бывшие когда-то оплотом ЕА, играли все менее важную роль. Доля ЕА в этой сфере снизилась с 93 до 66%. Продажи компьютерных программ были существенны (13% рынка в 1990 году после падения в 1989 году), но их затмили продажи видеоигр. В течение года после размещения ЕА акций они выросли в цене в четыре раза и стали стоить 35 долларов за акцию.

В декабре 1990 года Хоукинс передал оперативное управление компанией Ларри Пробсту, возросло влияние Бинга Гордона. У самого Хоукинса, продолжавшего быть руководителем, уже был другой бизнес, требовавший внимания. Заметка в The New York Times в июне 1991 года сообщала, что Хоукинс перестал заниматься ЕА, поскольку работает над новым проектом. «Источники в индустрии говорят, что разработчики Electronic Arts переместились в „леса“ Калифорнии». По статье, они работали над новым типом видеоигровых устройств под руководством Хоукинса

***

Electronic Arts стала еще одним лицензиатом Nintendo, который добился заметного успеха. К 1991 году уже сто компаний получили «печать качества» Nintendo. Многие преуспевали, но в обмен на это передавали японцам большое количество денег и негласный контроль за своими компаниями. Как бы то ни было, одна из компаний отказалась играть по установленным правилам. В качестве ответного удара руководители этой компании разработали план действий по свержению ига Nintendo.

Глава 11. Глубокий сон

Вы и понятия не имеете, с кем связались: с тигром, который сдерет с вас шкуру по кускам.

Говард Линкольн

У Минору Аракавы была странная привычка: он крепко засыпал в самые неподходящие моменты.

Однажды, возвращаясь из Японии, Аракава и Говард Линкольн остановились в Гонолулу, в гостинице Kahala Hilton. В гостинице, куда въехали боссы Nintendo, проходил турнир по гольфу Hawaiian Open.

После заселения Аракава и Линкольн надели плавки и направились к бассейну. По пути Аракава предложил зайти посмотреть турнир. Линкольн назвал это бредом: спонтанно попасть на турнир было невозможно. Билеты на него обычно были распроданы за несколько месяцев.

Аракава пожал плечами и сказал: «Да ладно, разберемся».

Они нашли место у дальнего прохода, откуда было видно хоть что-то из-за заграждения, и некоторое время наблюдали за ударами. «Хорошая попытка!» – отметил Линкольн. Не услышав ответа, он обернулся и обнаружил, что Аракавы нет. Оглядевшись, он увидел, что Аракава пролез сквозь ограждение и сидит в проходе под пальмой.

Игроки в гольф, среди которых были Джек Никлаус, Том Уотсон и Ли Тревино, продолжали делать свои первые удары, шары летали над головой Аракавы. Вскоре Линкольн увидел, что Аракава разлегся, положил руки под голову и крепко уснул.

Убедившись, что за ним никто не следит, Линкольн перелез через ограждение и направился в сторону уже храпящего Аракавы. «Мино, ради бога, проснись!» – кричал Линкольн, тряся своего друга.

Но ничто не могло разбудить президента NOA. Тогда Линкольн поднял его и стал уносить с игровой площадки. Проходивший мимо Том Уотсон брезгливо покачал головой. Когда же они уже были далеко от поля, Аракава проснулся, сел и принялся тереть глаза. «Что случилось?» – спросил он.

Большинство таких кратковременных снов были безобидны, но случилось и одно примечательное исключение. В августе 1988 года Минору и Йоко устроили небольшой, но изысканный званый ужин в своем прекрасном доме в Медине, пригороде Сиэтла. Йоко, дипломированный кулинар, приготовила различные салаты, закуски из устриц и пожаренного на гриле лосося. Гостями обеда стали Говард Линкольн и Хидэюки Накадзима с Рэнди Браулейтом, руководители Atari Games, только что получившей лицензию Nintendo.

После ужина хозяева и гости вышли на улицу выпить. Все расселись на внушительной террасе, с которой открывался вид на озеро и Сиэтл на горизонте. Вдруг Аракава уснул.

Хидэ Накадзима, мужчина небольшого роста, имевший привычку постоянно хихикать, тут же начал демонстрировать недовольство. Йоко объяснила, что в поведении мужа нет ничего необычного, он иногда засыпает во время званых обедов, но Накадзима смотрел на Аракаву с отвращением. Этот эпизод врезался ему в память.

***

Бульдожью хватку Хидэ Накадзима скрывал за обаятельной улыбкой. В бизнесе, где никто не раскрывал карты, Накадзима казался открытым человеком. Он был живчиком в мире степенных и рассудительных руководителей.

После создания Atari в 1972 году Нолан Бушнелл нанял японо-американского бизнесмена для открытия филиала в Токио. Бизнесмен попросил у своего юриста помощи в поисках генерального менеджера, и тот порекомендовал ему своего брата, Хидэ Накадзиму.

Перед этим Накадзима семнадцать лет делал карьеру в компании Japan Art Paper Company. (По совпадению, Japan Art Paper была многолетним поставщиком бумаги для карт ханафуда для Nintendo.) Несмотря на постоянный карьерный рост, Накадзима был разочарован компанией. «Я видел, что был лишь винтиком, и какие бы результаты я ни показывал, меня легко было заменить», – рассказывал он. Хидэ променял спокойную работу в крупной компании и бумажной промышленности с трехсотлетней историей на должность в небольшой новой компании в едва зародившейся индустрии.

Atari Japan экспортировала с американского рынка такие игры, как Pong и Gran Trak. Конкурируя с десятками новых компаний, включая Nintendo, в развивающемся аркадном бизнесе, Накадзима столкнулся в Японии с тем же недоверием к играм, что и Бушнелл в Америке, но продажи росли крайне медленно. По словам Накадзимы, служащие много воровали. В итоге Atari не платила поставщикам и оказалась на грани банкротства. Глава компании ушел, оставив бизнес в долгах, и Накадзима остался за главного. Позднее Нолан Бушнелл выделил неудачу в Японии как одну из своих первых крупных ошибок.

На встречах с Бушнеллом и другими руководителями Atari Накадзима настаивал, что компанию можно было спасти, но японский филиал уже имел долгов на несколько сотен тысяч долларов, выплата которых вряд ли была по силам Atari, пытавшейся закрепиться на американском рынке. Накадзима расплатился с поставщиками из собственных средств и оставил Atari Japan на плаву.

Его друзья из бумажной индустрии предложили вернуться на прежнее место работы. Накадзима отказался. Он поставил все на спасение компании; утонув, она забрала бы его с собой. Бушнелл понимал, что у него не остается выбора, кроме как продать японский филиал вместе со всеми долгами, и Накадзима начал наводить справки.

Бренд Atari был достаточно известен, и несколько аркадных компаний сделали свои предложения. Sega, в тот период занимавшаяся производством музыкальных автоматов и автоматов для игры в пинбол, предложила 50 000 долларов. Глава Namco (тогда еще называвшейся Nakamura Manufacturing Company) тоже хотел купить Atari. Масайя Накамура, основатель компании, воспринимал это поглощение как способ мгновенно расширить свою небольшую компанию. Накамура шокировал Бушнелла и всех потенциальных претендентов, предложив за Atari Japan 800 000 долларов, в шестнадцать раз больше, чем Sega. После переговоров стороны сошлись на 500 050 долларах, что по-прежнему было запредельной суммой. Бушнелл с радостью забрал деньги, и в 1972 году Накамура получил Atari Japan и долг, который пришлось отдавать следующие два года.

Хидэ Накадзима задумался об уходе. Ему совсем не хотелось работать на Namco: это было хуже работы в бумажной индустрии, a Japan Art Paper хотя бы была известна. Однако Накамура смог убедить Накадзиму остаться в компании еще на шесть месяцев.

Накадзима получил задание выстроить международный бизнес Namco, в чем преуспел, увеличив за короткий срок продажи с 5000 до 500 000 долларов; приятно удивленный, Накамура убедил его не покидать компанию. Три года спустя Накадзима определился, что останется в видеоигровом бизнесе. Он понял, что работа с Накамурой может научить его многому. «Иногда с ним было непросто, но он был очень проницателен, – рассказывал Накадзима. – Такова была его судьба. Все думали, что он сошел с ума, отдав столько за Atari, но впоследствии это оказалось очень умной инвестицией».

Сделка с Бушнеллом позволила Накамуре стать единственным представителем Atari в Японии на ближайшие десять лет, поэтому Namco стала одной из крупнейших видеоигровых компаний Японии. Накамура покупал права на некоторые игры, другие разрабатывал силами компании; и те и другие продавались тысячами. Он также открыл залы игровых автоматов с играми Atari, и его доход увеличился в пять раз.

В 1978 году Накамура сделал Накадзиму исполнительным вице-президентом Atari Japan. Он также попросил его войти в совет директоров Namco. Позднее в том же году Накадзима убедил Накамуру открыть филиал Namco в Соединенных Штатах и сам занялся этим проектом.

Накадзима улетел в Калифорнию, где с помощью небольшой кинокамеры снял местность вокруг залива Сан-Франциско. С одобрения Накамуры он выбрал офис через улицу от старой штаб-квартиры Atari в Саннивейле. В 1978 году Namco America открыла свои двери. Чтобы запустить новую компанию, Накадзима нанял молодого адвоката Денниса Вуда, успевшего поработать в компании Hewlett-Packard. Будучи родом из Щермана, штат Техас, Вуд в 1974 году закончил учебу в университете штата Монтана. После допуска к юридической деятельности он стал мировым судьей в Миссуле, штат Монтана, когда ему было всего лишь двадцать три. Позже он устроился на работу в юридический отдел Hewlett-Packard, где его и нашел Хидэ Накадзима. Первоначальный штат Namco America состоял из двух служащих, Накадзимы и секретаря; то, что третьим служащим стал адвокат, настораживало.

Накадзима занимался сделками по продаже игровых автоматов, а Вуд принялся за мерчандайзинг и лицензирование. Он продавал лицензии на японские аркадные игры Namco (включая Pac-Man) таким компаниям, как Atari (в Америке) и Bally's Midway. Он также открыл отдел мерчандайзинга, лицензировавший выпуск наволочек, пижам и других подобных товаров с Pac-Man. Он довольно плоско шутил, но был дружелюбным парнем. Маленький адвокат вскоре стал вице-президентом Namco America, вторым после Накадзимы человеком в компании. По мере роста компании Вуд начал заниматься вопросами персонала, администрирования и юридическими делами. Американский филиал приносил Namco существенный доход. Фактически сумма всех продаж и была прибылью, так как у компании практически не было административных расходов. Как говорил сам Вуд: «Какие еще административные расходы? Никаких, кроме наших зарплат».

В начале восьмидесятых Namco America стабильно развивалась; Накамура решил навестить Накадзиму в США. Однажды вечером Накамура вдруг сказал, что хочет купить Atari. Накадзима осторожно посмотрел на босса.

«Вы серьезно, господин Накамура? – спросил он. – Я не думаю, что это возможно. Они примерно в сто раз больше Namco».

«Хидэ-сан, вот увидите, – ответил ему Накамура – Вскоре солнце будет вращаться вокруг Namco».

В 1985 году, после краха Atari, Warner продавала остатки компании, которая когда-то приносила больше всех остальных под этим брендом. Стив Росс, глава Warner, долгое время не мог ничего продать.

Тем не менее Росс понимал, что видеоигры и сопутствующие технологии вернутся, поэтому сохранил долю в Atari Corporation (25%) и Atari Games (40%). Он продал Atari Corporation Джеку Тремиелу, бывшему руководителю компании Commodore. Тремиела интересовала компьютерная фирма, но не интересовало игровое подразделение, которое бы он мог получить за бесценок.

В результате появились две Atari, «которые друг друга не любили», как говорил Дэн Ван Элдерен из Atari Games. «Мы всегда претендовали на звание настоящей Atari – первоначальной Atari». Ван Элдерен говорил, что Тремиел был зол на Atari Games из-за того, что эта компания была живым доказательством его ошибки отказаться от входа в игровой бизнес.

Когда Atari Games выставили на продажу, Накамура сказал Накадзиме, что время пришло. Накадзима, знакомый с руководством Warner, поторговался и приобрел Atari Games для Накамуры более чем за 10 миллионов долларов. У компании были активы: талантливые инженеры, завод, несколько успешных аркадных игр (например, Marble Madness и Gauntlet), – но она несла убытки. «Мы покупали потенциал», – говорил Деннис Вуд. Эксперты из Price Waterhouse, консультировавшие Namco по сделке, высказывались против, но Накамура настоял на своем. Размеры Namco America выросли мгновенно, к компании добавилось около 230 человек. Вместе с ними перешла сеть дистрибуции и фабрика в Ирландии с еще семьюдесятью работниками.

Наиболее важным было то, что Namco приобретала компанию, которой плохо управляли, но ей принадлежали несколько лучших игр в индустрии.

Новые владельцы Atari Games взялись за финансовое оздоровление, чему помогли высокие продажи Gauntlet. Накамура и Накадзима спорили по малейшим вопросам управления компанией. Накадзима чувствовал, что босс сдерживает его.

Вместо того чтобы рассматривать Atari как инвестицию, Накамура по-прежнему видел в американской компании конкурента и не хотел ее усиления. К тому же ему не нравилось делить собственность с Time Warner.

Накадзима находил переговоры с Накамурой все более сложными. Также он сердился из-за плохой дистрибуции игр Atari в Японии: Накамура не продавал их конкурирующим аркадным залам. С другой стороны, Накамуре не нравилась неподконтрольность американского филиала; в 1987 году он согласился продать Atari Games Накадзиме и Time Warner.

Time Warner с Накадзимой разделили долю Namco; теперь у Time Warner было 80%, а у Накадзимы с сотрудниками 20%. После этого Накадзима вышел из совета директоров Namco и оставил пост президента Namco America.