Текст книги "GAME OVER Как Nintendo завоевала мир"

Автор книги: Дэвид Шефф

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 35 страниц)

Ловкость рук работала. Sears подписала контракт, за ней пошли Circuit City и Babbages (с двумя сотнями магазинов, торговавшими компьютерными программами). Уолл-стрит был наводнен историями о Nintendo. Kmart и WalMart, консервативные и осторожные, стали лояльнее к Nintendo. Компании стали покупать больше продуктов Nintendo для повышения конкурентоспособности. «Пророчество стало сбываться», – рассказывал Мэйн.

***

В 1988 году было продано еще 7 миллионов систем NES, а также 33 миллиона игровых картриджей. Две нинтендовские игры – The Legend Of Zelda и Mike Tyson's Punch-Out!! – продались по 2 миллиона экземпляров каждая, равно как и Super Mario Bros. 2 (оригинальная Super Mario Bros. шла в комплекте с NES).

К 1989 году NES стояла в каждом четвертом американском доме. К 1990 году – уже в каждом третьем, что составляло более 30 миллионов. К 1992 году видеоигровая индустрия вновь процветала – в розничных продажах она приносила больше пяти миллиардов долларов в год: практически все деньги уходили Nintendo.

***

Если бы Nintedo была американской компанией, соблюдающей негласный местный кодекс чести, она бы сдалась задолго до первых признаков успеха: после исследований рынка, после неудачи AVS или неудачного участия в выставках. Многие американские компании настолько преданы маркетинговым исследованиям, что недовольство фокус-групп автоматически означало смерть проекта. Если бы Nintendo была американской компанией, она бы отступила еще до сопротивления розничных продавцов в Нью-Йорке или до достижения высокого уровня продаж. Но японскому менталитету свойственны идейность и упорство, в чем и кроется секрет успеха японских компаний.

Упорство Аракавы сыграло решающую роль: «Я научился ставить цель и прикладывать все усилия для ее достижения»; но еще более важным моментом было то, что Ямаути поддерживал его упорство. Итоговый бюджет превысил заявленные Ямаути 50 миллионов долларов. Он мог позволить себе серьезные вложения в новый продукт, пусть бы это вылилось в невысокую прибыль компании или даже убытки. Иного генерального директора американской публичной компании уже уволили бы за такую квартальную отчетность. Однако квартальные отчеты о прибылях и убытках не отражают реальное положение компании. Главы японских компаний отчитываются инвесторам, но от них никто не требует высоких дивидендов или резкого роста в сжатые сроки. Выстроенная структура позволяет главам компании ориентироваться на долгосрочную перспективу; им не нужно отказываться от стратегии сегодня, потому что вчера она себя не оправдала.

Успех Nintendo был доказательством превосходства системы, выстраивающей долгосрочное планирование. Во многом из-за этого качества японские компании заняли бизнес видеоигровых систем; у них были крупные доли рынка в продажах телевизоров, видеомагнитофонов, рос охват рынков прочих высокотехнологичных продуктов: от плоских дисплеев до чипов памяти (все они были изобретены в Америке).

С завоеванием Аракавой американского рынка пришли нападки конкурентов и реакция американских политиков. По их словам, Nintendo удалось захватить рынок незаконно, используя свои права монополиста, фиксируя цены и продавливая розничных продавцов. Таким компаниям скорее стоило пенять на всю американскую бизнес-систему, позволившую Nintendo внедриться в разрушенный рынок.

Но ненавистники японцев были правы в одном. Если бы рынки Японии и Америки были схожи, Nintendo никогда не смогла бы стать монополистом на американском рынке. Даже находясь в самом расцвете, Atari не смогла добиться видимого успеха на японском рынке бытовой электроники. Atari 2600, продававшаяся в США по цене около 120 долларов, стоила в Японии 380 долларов из-за затрат на доставку и дистрибуцию. Такая цена исключала возможность высоких продаж. Другие американские компании предпочитали не связываться с японским рынком, сосредоточившись на продажах лицензий на выпуск своих игр местным компаниям. Например, Magnavox продала Nintendo права на систему Odyssey. Будь цена на Atari 2600 в Японии среднерыночной, возможно, она бы стала там главной игровой системой, как в Америке. Тогда Nintendo не смогла бы установить цены существенно ниже Atari и проиграла бы конкуренцию. В этом случае Famicom и NES никогда бы не увидели свет.

После краха Atari в американской индустрии видеоигр ничего не происходило, пока не появился Минору Аракава. Дела Atari (и ее репутация) были настолько плохи, что все системы после 2600 почти не продавались, никакой конкуренции не было. На рынок могли выйти компании-производители персональных компьютеров, но им он не был интересен. Все это привело к тому, что вскоре Nintendo зарабатывала денег больше, чем Apple.

Аракаву мало беспокоило мнение общественности. Аналитики возмущались, но он отказывался встраиваться в традиционную для Америки систему взглядов на индустрию. Он резонно полагал, что американские дети очень похожи на японских. Были незначительные различия; «стрелялки» были популярнее в США, а ролевые игры – в Японии, но в целом схожесть целевой аудитории позволила продать более 75 миллионов игр к 1992 году в двух странах.

Недовольство внутри американского рынка не отменяло тот факт, что Nintendo некоторые вещи удавались лучше, чем компаниям в любой индустрии. Ее товар был хорош, поддержка материнской компании из Японии важна, но таких продаж было бы невозможно достичь без маркетинга Nintendo в Америке, по словам конкурентов, «не виданного прежде в Америке».

Питер Мэйн и Аракава начали поэтапное наступление, аккуратно спланированное и безупречно выполненное. Все было просчитано. На протяжении конца восьмидесятых Nintendo запускала рекламные кампании и организовывала программу мерчандайзинга при помощи стендов в торговых центрах. Любой проходящий мимо стенда мог остановиться и опробовать систему. Реклама на телевидении провоцировала детское любопытство, и вскоре все покупатели с детьми были прикованы к стендам. Как только дети пробовали играть в Super Mario Bros., система становилась самым желанным рождественским подарком. Питер Мэйн хотел еще большего уровня присутствия в магазинах. Чтобы добиться этого, он решил заручиться помощью Джона Сэкэлея, профессионального мерчандайзера, знавшего индустрию изнутри.

Сэкэлей начинал свою карьеру с торговли коврами, затем резко сменил профессию и стал закупщиком игрушек. В итоге он стал работать на компанию Kenner под руководством президента Берни Лумиса, известного и всеми уважаемого. Под его началом Сэкэлей сформировал первый торговый отдел и привнес ряд нововведений, включая подход, начатый еще компанией Mattel: «магазин в магазине» с однородной тематикой (например, магазины «Звездных войн» с соответствующими фигурками, космическими кораблями, плакатами и многим другим).

В конечном счете Сэкэлей ушел из Kenner, чтобы возглавить группу розничных продаж в подразделении игр компании General Mills. После этого Брюс Дональдсон, вице-президент по продажам в NOA, нанял его на работу.

Приступив к своим обязанностям, Сэкэлей сконцентрировался на процессе продвижения товара изнутри; он уделял внимание демонстрации NES в торговых центрах, делая акцент на правильном и ярком позиционировании продукции. В конечном счете Toys "R" Us заполнили целые полки товарами Nintendo, а в Macy's открылся тот самый «магазин в магазине» под названием «Мир Nintendo».

Для того чтобы заинтересовать магазины в стендах, Сэкэлей запустил так называемый мерчандайзинговый фонд. За каждую приобретенную единицу нинтендовского товара (программы или оборудования) продавец получал определенную сумму от фонда: 25 центов за систему, 10 центов за игру; на эти деньги можно было приобрести стенд, созданный командой Сэкэлея. Вознаграждения удваивались, если продавцы соглашались на установку в своем магазине магазина «Мир Nintendo». Конечно же, это приносило Nintendo выгоду, сопоставимую с прибылью магазинов.

В конечном счете 10 000 розничных магазинов открыли у себя «Мир Nintendo», где было представлено все возрастающее количество продукции Nintendo с «печатью качества Nintendo», разработкой Рона Джуди.

Стенды были продуманы со всей тщательностью. Кое-где лазерные лучи прорезали воздух. Частью конструкции были флуоресцентные трубки желтого и серебряного цвета. Все было сделано так, чтобы посетитель ощутил себя внутри игры. Несколько лет подряд стенды побеждали в конкурсе института рекламы POPAI.

Все это способствовало росту продаж NES, но Аракава видел, что рост по-прежнему сдерживается неадекватной системой дистрибуции. Некоторые звенья заявляли о готовности, но заказывали совсем небольшие партии. Другие вообще не связывались с Nintendo. Чтобы восполнить пробелы, имело смысл воспользоваться сетью распространения, уже располагавшейся в торговых центрах.

Дон Кингсборо был легендой индустрии игрушек. Он работал в Atari, пока не основал Worlds Of Wonders (WoW), компанию, продававшую Тедди Ракспина, механического медведя – рассказчика историй. Рот медведя двигался, пока играл кассетный проигрыватель внутри него.

На протяжении нескольких лет подряд Тедди Ракспин был самой популярной игрушкой на Рождество; розничные продавцы брали максимальные партии. Для удовлетворения их потребностей Кингсборо выстроил большую и эффективную дистрибьюторскую сеть.

Аракава встретился с Кингсборо и заключил взаимовыгодную сделку. Объединение сил давало Nintendo сильнейший рыночный инструмент. Тедди Ракспин принес 93 миллиона долларов прибыли в 1985 году и более 300 миллионов долларов на следующий год. На следующий день WoW оценивалась более чем в 500 миллионов долларов. Убедив в конце 1986 года Кингсборо заниматься распространением Nintendo, Аракава получил необходимый ему охват рынка и доверие покупателей. WoW имела хорошие отношения с большинством магазинов игрушек, а также универмагов и дискаунтеров. В свою очередь, сеть Worlds Of Wonders, обслуживая потребности Nintendo, получила крупный новый бизнес. Доходы от этого соглашения помогли Кингсборо расширить бизнес.

И хотя работа с WoW увеличила охват розничного рынка, Сэкэлей чувствовал, что Nintendo способна на большее. Он понимал, что в идеале представители должны были работать только с Nintendo, а не заниматься параллельно Тедди Ракспином.

Сэкэлей обсудил это с Аракавой, который дал ему карт-бланш на создание собственного отдела продвижения продуктов. Сэкэлей уже приступил к организации отдела, когда осенью 1987 года дела Worlds Of Wonders ухудшились. Интерес к Тедди угасал, в то время как затраты росли. WoW имела долг в размере 200 миллионов долларов и огромный запас товара. Несмотря на поглощение WoW группой инвесторов, в один из дней Nintendo была поставлена перед фактом, что WoW не сможет продолжить мерчандайзинг для них.

Аракава убедил Кингсборо не увольнять служащих в течении семидесяти двух часов. За это время он попросил Сэкэлея проанализировать все возможные варианты продвижения для Nintendo. Сэкэлей с помощником работали выходные напролет; в воскресенье вечером он позвонил Питеру Мэйну. Утром, когда оба встретились с Аракавой, Сэкэлей предложил Nintendo поглотить WoW. После звонка Кингсборо Аракава велел Сэкэлею нанять всех бывших служащих WoW.

Сэкэлей получил сильную команду из 100 человек и нанял еще 50. Новая команда была вооружена фотокамерами, чтобы фотографировать стенды Nintendo. Сэкэлей мог моментально уволить представителя в случае невыполнения плана. Все представители компании были оснащены портативными компьютерами Panasonic с телефонными модемами, передававшими данные о продажах в головной офис. «В Colgate получение отчета занимало два месяца, мы не могли своевременно разобраться в ошибках и часто шли неверным путем, – рассказывал Мэйн. – Здесь же отчеты мы получали ежедневно».

Японские компании в автомобильной индустрии использовали системы моментального учета и управления складскими запасами. Это означало, что компании покупали запчасти, в которых они действительно нуждались. Созданная система обратной связи позволяла Nintendo проводить схожую политику и заказывать у NCL только необходимое. В свою очередь, NCL могла таким образом избегать пере– или недопроизводства. Ни NCL, ни NOA не нужно было держать лишние деньги в запасах.

***

Сеть, выстроенная Мэйном и Аракавой, не только привлекала внимание клиентов, но и удерживала их. Nintendo предлагала клиентам участвовать в конкурсах с призами в виде картриджей, отсылая гарантийные талоны. Американские законы о конкурсах вскоре усложнили процедуру, поэтому на свет появился новый стимул: каждый, приславший гарантийную карточку, становился членом «Веселого клуба» (Fun Club), участники которого получали информационные бюллетени все возраставшего объема. Семьсот экземпляров первого номера были разосланы бесплатно, но тираж постоянно рос вместе с ростом базы данных.

По успеху таких журналов в Японии в Nintendo представляли интерес покупателей к игровым подсказкам. Кроссворды и юмор в информационном бюллетене, выходящем два раза в месяц, были хороши, но наибольшую ценность представляли игровые секреты. Fun Club привлекал детей, предлагая подсказки для сложных игр, особенно для The Legend Of Zelda, в которой была масса секретных ключей, потайных комнат и проходов. В информационном бюллетене был дан секретный код, который в игре Mike Tyson's Punch-Out!! приводил игрока на последний уровень – встречу с чемпионом. Без знания этого кода добраться до Тайсона было чрезвычайно сложно.

Список рассылки продолжал расти. Дети соревновались между собой, кто быстрее пройдет игру. В Nintendo поступало множество звонков с вопросами о подсказках, и всем предлагали вступить в Fun Club.

К началу 1988 года членами «Веселого клуба» было уже более миллиона человек, что навело Аракаву на мысль о запуске журнала Nintendo Power. В Японии Nintendo позволяла другим издавать сверхприбыльные журналы о Famicom. В Америке, сформировав длинный список потенциальных подписчиков, Nintendo могла бы одновременно держать в своих руках и денежные потоки, и контроль.

В одностороннем порядке Аракава принял решение, что журнал не будет печатать рекламу. Коллеги признали его сумасшедшим, ведь он пренебрегал потенциальной золотой жилой. С такой базой подписчиков лицензиаты Nintendo и производители товаров для детей могли бы платить огромные деньги.

Однако Аракава настаивал на том, что журнал будет целиком состоять из редакционных материалов. Следовательно, сторонние компании не могли бы рекламировать плохие игры, как они это делали в Fun Club. Безусловно, «редакционные материалы» в журнале были одной большой рекламой Nintendo: рассказами об игровых персонажах, списками рекордов детей, множеством карт и хит-парадов, а также большим количеством игровых советов и подсказок.

Была нанята фирма, специализировавшаяся на прямых опросах конечных потребителей, чтобы продумать стратегию продвижения журнала, но после платы за исследование рынка и получения толстенного отчета с рекомендациями Аракава выкинул его в мусорную корзину. «Все, что действительно нужно детям, – это видеть журнал, ощущать его в руках, понимать его, – сказал он, – поэтому я хочу бесплатно разослать журнал всем людям в нашем списке. Тогда они купят его». Когда ему сказали, что это обойдется в 10 миллионов долларов, его это не испугало.

Гэйл Тильден незадолго до этого ушла в декрет, но Аракава хотел вернуть ее для руководства журналом. «В этой среде было слишком много мужского, Гэйл должна была разбавить это», – рассказывала Йоко. Аракава, считавший Гэйл талантливой, проницательной и преданной, убедил ее вернуться к работе, хотя ее ребенку было всего несколько недель. Первый номер она подготовила в январе 1989 года, который был тут же разослан по базе, включавшей в себя пять миллионов имен.

В случае с Nintendo Power было нечто, граничащее с хитростью. Дети платили по 15 долларов за годовую подписку, что покрывало большинство расходов на журнал. Другие затраты, включавшие в себя почтовую рассылку, оплачивались из маркетингового бюджета. После первого номера на журнал подписались 1,5 миллиона человек, каждый из которых послал свои 15 долларов. Это была аудитория, которую эксперты не принимали во внимание: эти дети как правило ничего не читали и свои 15 долларов могли потратить с большей пользой для себя. Тем не менее Nintendo Power к концу первого года жизни стал самым крупным детским изданием в Америке.

По словам Питера Мэйна, журнал обладал «способностью продавать продукт заранее»; как если бы журнал Premiere и другие киножурналы принадлежали Universal Pictures. Тогда Universal могла бы решать, как преподносить информацию о новых фильмах, накручивая ажиотаж. По мере приближения даты выхода фильма студия могла бы делать все более громкие анонсы. После выхода фильма в прокат в журнале могла бы появляться заметка, что это было самое невероятное кино из когда-либо созданных и что любой, кто его еще не видел, пропускает главное событие сезона. Публикации рассказывали бы читателям о всеобщей любви к фильму, снимая все сомнения в необходимости просмотра и попутно создавая ажиотаж вокруг следующего фильма Universal.

Наличие такого журнала означало, что Nintendo не нужно было тратиться на разработку сотен игр. Достаточно было выпускать несколько игр в год, которые гарантированно продадутся. Любая реклама вне журнала была вторична, поскольку Nintendo Power гарантировал внимание миллионов преданных клиентов, которых хватало на создание необходимого спроса.

Редактор Тильден собирала материалы для каждого номера с помощью Говарда Филлипса, самого большого фаната игр в компании, ставшего редактором и прототипом персонажа в регулярно издаваемом комиксе. Планируя новый номер, обсуждали новые игры и определяли объем текста для каждой из них. Не было никакой редакционной независимости: Аракава, Мэйн и Линкольн должны были одобрить их выбор. На обложках появлялись только самые лучшие игры (или те, которые Nintendo рассчитывала продать большими тиражами), а внутри шли карты к играм, галереи персонажей и советы игрокам.

«Порой люди считают, что с детьми нужно обращаться так, будто они глупы», – рассказывала позднее Тильден. Nintendo старалась обращаться к детям как к равным. Выбранная манера общения подходила идеально. Это было нечто среднее между диалогами из фильма «Мир Уэйна» и действиями из комикса «Pee-wee Herman». В 1990 году журнал Nintendo Power был настольной книгой для 6 миллионов читателей ежемесячно. «Родители, жалующиеся на то, что их дети не читают! Обратите внимание, как тщательно дети изучают каждое слово в Nintendo Power», – как-то сказал Говард Филлипс.

Тильден работала с японским издательством, верставшим и печатавшим журнал. Редакторы приезжали из Японии в Сиэтл на обсуждение каждого номера. Затем команды дизайнеров сводили воедино журнальную «сетку» и игровые карты. Молодые авторы, которых Тильден зачастую находила внутри самой компании, писали восторженные рецензии и снабжали читателей всевозможными подсказками, полученными от игровых разработчиков.

В журнале публиковались снимки, сделанные на «Полароид», с игровыми экранами как доказательствами рекордов. Был в журнале и комикс об играх, была колонка о знаменитостях, где говорилось, например, что Джей Лено любит играть в Contra. В конечном счете двенадцати номеров в год оказалось совершенно не достаточно, чтобы удовлетворить потребность в знаниях об играх; была запущена серия книг Nintendo's Player Guide, каждая из которых была посвящена одной игре. Некоторые высылались как поощрение, чтобы дети продлевали подписку. «Мы поняли, что чем больше качественной информации об играх, тем больше она разжигает аппетиты игроков, – рассказывал Питер Мэйн. – Жадные до игр потребители делали счастливыми розничных продавцов».

Количество «жадных потребителей» оказалось беспрецедентным. Соединенные Штаты охватила нинтендомания. Телефонистки в NOA не справлялись с потоком звонков. Дети жаждали больше информации, чем они могли найти в журнале, например возможности настройки NES. Тогда Питер Мэйн придумал способ использовать эти звонки в интересах компании. Фил Роджерс, наблюдавший за отделом сервиса, рассказывал: «Что мы могли знать о сервисном обслуживании в самом начале? Ничего! Мы понимали в сервисном обслуживании дистрибьюторов, потому что мы занимались игровыми автоматами, но мы никогда не говорили с конечным потребителем». Когда Мэйн решил запустить телефонные линии, Роджерс полагал, что для этого потребуется четыре оператора. Запустились они в январе 1986 года с несколькими шестикнопочными телефонами.

Вскоре звонков стало так много, что в 1987 году Роджерсу пришлось купить за 40 000 долларов электронный распределитель звонков. Через год уже 550 человек отвечало на 150 000 звонков в неделю, используя телефонную систему стоимостью 3 миллиона долларов. Потребители звонили на номер 800, чтобы услышать сотрудников сервисного обслуживания. Если в близлежащем магазине не было какой-то популярной игры, то представители могли порекомендовать звонившему другие адреса. Они спрашивали у звонивших почтовые индексы и смотрели по базе данных ближайшие точки продаж в округе. Имена и адреса звонивших тем временем заносились в базу данных.

Особенно много звонков поступало от детей, которые спрашивали, как им пройти хитрых злодеев в играх. Представители переводили звонки на Говарда Филлипса или других геймеров, работавших на Дона Джеймса. Некоторые из звонивших говорили на испанском или французском, поэтому пришлось нанять носителей этих языков.

Телефонная компания сообщила Роджерсу, что их линия с номером 800 была постоянно перегружена, потому что каждую неделю раздавалось по полмиллиона звонков. Nintendo решила запустить платную линию для детей с номером 900. Линию назвали Captain Nintendo Hotline, и по ней можно было получить подсказки и советы по всем играм. Что было еще более важно, Nintendo начала рекомендовать игры. Сотни тысяч детей звонили на номер 800 с вопросами об играх. Консультанты работали семь дней в неделю с 4 утра до 10 вечера, чтобы отвечать на ранние звонки из Нью-Йорка и поздние – из Калифорнии. Сотни консультантов по играм ютились в разделенном на секторы пространстве; каждое рабочее место было снабжено системой, стойкой с играми, компьютером, заметками и «зелеными библиями», в которых были напечатаны игровые карты и секреты.

Многие из консультантов по играм когда-то польстились на рекламу в Seattle Times, гласившую: «Играйте в игры, зарабатывая себе на жизнь». При найме на работу им давали NES и стойку с играми. «Это было круче Рождества», – рассказывал Фил Сандофф, один из таких консультантов. Он и его коллеги отвечали на десятки запросов в час, но телефонная линия зачастую не выдерживала таких перегрузок. Звонки часто накладывались один на другой, многим не удавалось дозвониться.

У кого-то из звонивших были развернутые вопросы, но были и те, кто просто хотел поговорить. «Уильям, у вас есть вопрос по игре, или что?» – спрашивал Сандофф звонившего, который просто хотел поговорить о своих школьных проблемах. Было введено правило максимальной продолжительности звонка в 7 минут. Консультанты изобретали способы прервать разговор, когда дети начинали спрашивать о любимых рок-группах и фильмах. Один из звонивших нуждался в консультации по вопросам семьи и брака. По его словам, жена грозилась уйти от него, если он не перестанет играть в The Legend Of Zelda. «Перестаньте играть», – дал ему совет Сандофф.

Телефоны были постоянно перегружены, обслуживание линии 800 стало настолько дорогим, что Nintendo прекратила ее поддерживать. В 1990 году звонки консультантам стали платными. Фил Роджерс проинструктировал консультантов, чтобы они не говорили с ребенком больше трех минут, не убедившись, что родители в курсе платного звонка. По истечении семи минут, вне зависимости от хода разговора, консультанты плавно закругляли разговор. «Родители не хотели винить себя в отсутствии контроля за ребенком, – рассказывал Роджерс. – Гораздо проще было обвинить нас». Тем не менее количество звонков не уменьшалось.

Блэйн Фелпс, бывший консультант, ставший наблюдателем, откликнулся на то же самое объявление (после того как он потерял предыдущую работу, ему пришлось жить в автомобиле). «Мы не просто выдаем тайны, – рассказывал он. – Мы обучаем их по методу Сократа».

На протяжении многих лет больше всего вопросов касалось The Legend Of Zelda. Звонившие никак не могли понять, как пройти Grumble Grumble (Ворчащий Ворчун), существо на седьмом уровне.

«Что означает, когда у вас в животе заводится Ворчащий Ворчун?» – спрашивал Фелпс.

«Я голоден», – отвечал озадаченный мальчик.

«Верно. И что вы будете делать?»

«Я иду и… Эй! Точно! Нужно накормить Урчащего Ворчуна!»

Консультанты по играм в действительности были чем-то большим, чем клиентской службой. Во-первых, они привязывали игроков к компании. Степень одержимости детей Nintendo поражала педагогов, психологов и родителей. Журнал и консультанты были только частью причины, по которой дети погружались в игры. «Большинство наших юных игроков, возвращаясь из школы домой, не видят дома ни мамы, ни папы. Остается лишь Nintendo, которая начинает значить для них все больше и больше. Она начинает играть в их жизнях важную роль», – рассказывал Мэйн.

Во-вторых, Nintendo с пониманием относилась к своим клиентам: детей разделяли на группы по предпочтениям, что помогало улучшить игры. Консультанты давали подсказки, взамен получая мнения о том, что клиенты любят или нет. «Эти звонки были своеобразным маркетинговым исследованием», – говорил Мэйн.

Информация о потребителях, получаемая напрямую, давала Nintendo связь с потребителями каждый день, семь дней в неделю, двенадцать часов в день. Непрерывная обратная связь помогала компании в разработке их маркетинговых стратегий.

Ямаути всегда хвастался, что не позволял маркетологам влиять на разработки, но эти данные были слишком ценными, чтобы игнорировать их. Самым лучшим было то, что дети спрашивали о новых играх, таким образом, спрос создавался заранее.

Консультанты были первыми в Nintendo, кто осознал, что дети были не единственными поклонниками Nintendo. Из звонивших рано утром многие были разочарованными родителями, которые пытались всю ночь пройти игру. «Они негодуют, что их дети в чем-то превосходят их самих, – рассказывал Блэйн Фелпс. – Они одержимы желанием быть лучше своих детей». Когда Питер Мэйн осознал, насколько много взрослых играет, он запустил маркетинговые кампании для взрослых. Точно так же звонки от девочек наводили на мысли о том, как заставить большее количество девочек купить систему.

Дон Джеймс возглавил одну из операций компании в рамках маркетингового цикла. В дополнение к работе по подготовке Nintendo к выставкам (стенды Nintendo на CES стали самыми крупными во всей потребительской индустрии, включая 60 000 квадратных футов пространства, световые шоу, лазеры, рок-музыку и танцующих девушек) и наблюдению за всеми внутренними разработками он стал заниматься анализом и поддержанием качества игр. Это позволяло Nintendo чувствовать себя уверенно по поводу рекомендуемых в Nintendo Power продуктов. Это также позволяло привлечь внимание клиентов к лучшим играм.

Когда разработка игр в Японии подходила к завершению, NCL посылала их в Сиэтл, где команда Джеймса оценивала их с точки зрения американского рынка. Проверялись текст и персонажи в каждой игре, правились инструкции и диалоги, написанные на японской версии английского. «ПРИЛОЖИ ВСЕ УСИЛИЯ И ВЫСМЕЙ ПАЛЬТО», – было написано в инструкции к одной игре. «ВОЗЬМИТЕ ОРУЖИЕ. КЛЮЙТЕ ЧЕРЕЗ СТОЛ».

Помимо кривого английского они также искали возможные непродуманные расистские обороты. Целью игры Gumshoe было жестокое истребление индейцев (в итоге они были переделаны в типичных плохих парней). В Casino единственный вор был темнокожим, поэтому цвет его кожи пришлось изменить. В другой игре «женщина с голой грудью и змеями» была переименована в Медузу, а «собаки из ада» были названы Церберами в честь сторожевого пса Аида. В другой игре врага звали Еврейское Ухо (Jew's Ear), что по-японски означало морскую звезду. Посланная в Японию ремарка гласила: «Пожалуйста, удалите Еврейское Ухо».

Игры также должны были быть необычными, не привязанными к известным в Японии либо Америке персонажам. Джеймс организовал процесс оценки, который возглавил сам при участии Говарда Филлипса и Сигэру Ота; всех вместе назвали Большой Тройкой.

Поначалу оценки были случайными, но вскоре Ота (незадолго до отъезда во Франкфурт для запуска Nintendo Of Europe) адаптировал систему, уже использовавшуюся в Японии. Он разработал шкалу из сорока пунктов для оценки каждой игры. В системе было восемь категорий по пять пунктов. Большая Тройка играла в каждую игру, пока не понимала ее полностью. Затем они оценивали ее по таким характеристикам, как сложность, графика и уровень веселья.

Какие-то игры отсылались обратно на пересмотр, какие-то отметались сразу же. В случае сомнений запрашивалось мнение расширенной группы консультантов. Фил Сандофф являлся частью GC6 (от английского сокращения «six game counselors», то есть «шесть игровых консультантов»). «Мы были строгими, – рассказывал Сандофф. – Поначалу ты думаешь, что каждая новая игра будет выдающейся. Но потом начинаешь подходить к ним более критически».

После ознакомления с оценками Аракава примерно представлял судьбу игры на рынке. Однако возникали спорные моменты, – например, если Большая Тройка и GC6 не сходились во мнениях. Если Аракаве требовалось больше мнений, он прибегал к помощи самых жестких критиков. Спрятавшись за односторонним зеркалом, Аракава и Джеймс наблюдали за детьми, играющими в игру. «Не всегда удается получить правдивый ответ, просто опросив детей, – рассказывал Аракава, помня о неудачных фокус-группах в Нью-Джерси. – Но, наблюдая за их лицами во время игры, можно с уверенностью сказать, хороша эта игра или нет. Таким образом, с вероятностью 90% мы можем предсказать успешность конкретной игры».

Самым важным оценщиком в компании в первые дни был Говард Филлипс, который играл в Nintendo больше и лучше, чем кто-либо еще. Теперь Филлипс носил галстуки-бабочки спокойных цветов и белые оксфордские рубашки. Сбрив мэнсоновскую бородку, он стал еще больше напоминать Хауди Дуди. Филлипс производил впечатление нестареющего человека. Однажды Аракава позвонил ему и сказал, что отныне его статус в организации меняется: впредь в NOA Филлипс будет считаться Мастером Игр, джедаем в мире видеоигр.