Текст книги "GAME OVER Как Nintendo завоевала мир"

Автор книги: Дэвид Шефф

сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 35 страниц)

Мастер Игр очень хорошо знал каждую игру. Будучи частью Большой Тройки, он продолжал играть во все новые игры и высказывать мнение разработчикам. По его словам, своим главным долгом он считал защиту игроков и влияние на разработчиков. «Эти парни запирались месяцев на восемь, работая над проектом, – рассказывал он. – Проект был их дитятей, но кто-то вроде меня должен был сказать им: „Здесь много интересных штук, но из-за того и этого общее впечатление смазывается“».

«В рамках компании эти парни с галстуками – простите, парни – не были игроками и не интересовались тем, что в играх работает, а что нет». Филлипс мог критиковать игры так же ловко, как Полин Каэль – фильмы, хотя иногда симпатия или неприязнь Филлипса была обоснована фразой «просто так».

Аракава доверял его мнению, так как Филлипс судил игры лучше других. Он прошел их более пятисот («Благодаря настойчивости и пониманию, как все тут устроено», – объяснял он). Был ли он непревзойденным в мире игроком? «Я не знаю, являюсь ли лучшим в мире игроком, но знаю, что в любой день я смогу победить любого в какой угодно игре», – отвечал он скромно. Он не пытался думать, как игрок, ведь он и был игроком. Самый распространенный его совет был краток: «Практикуйся».

Глава 9. Гринч – похититель Рождества

В мощнейшей маркетинговой кампании Nintendo стремились поучаствовать (и, конечно, заработать) многие крупные американские фирмы. Продвижением Nintendo руководили Питер Мэйн и Билл Уайт, нанятый Мэйном в 1987 году.

Уайт носил очки, как у Джона Леннона, и зачесывал назад светлые волосы. И хотя он всегда одевался согласно корпоративному дресс-коду, его было проще представить за барабанами в гаражной рок-группе, чем среди руководства Nintendo.

Отец и сестра Уайта работали в рекламе. По окончании колледжа Билл пошел на работу в компанию Carnation, а по вечерам учился на степень МВА. Впоследствии он стал работать в упаковочной индустрии. Когда начальник убедил его вместе перейти из «нудного» упаковочного бизнеса в область высоких технологий, Уайт перебрался в Сиэтл, где стал директором по маркетингу в компании, разрабатывавшей программное обеспечение. Работа там у него не задалась; тогда он решил изучить номер журнала Advertising Age, где узнал о вакансии директора по рекламе и связям с общественностью в Nintendo. Через две недели он уже сидел на собеседовании с Мэйном, Аракавой и Линкольном, а еще через неделю был зачислен в штат компании.

Уайт увидел, насколько значимы маркетинговые кампании для Nintendo. Продукты выпускались сравнительно редко, поэтому в год проходило небольшое количество кампаний. Соответственно, они были обязаны быть исключительными по качеству. Бюджет одной кампании мог достигать 5 миллионов долларов, в четыре-пять раз превосходя аналогичные бюджеты конкурентов. Несмотря на это, реклама была настолько продуманной, что ее бюджет в итоге составлял порядка 2% от суммы продаж, в то время как у конкурентов достигал 17-18%.

Общаясь с прессой, Уайт быстро понял, насколько специфична работа в японской компании. Пресса была сверхкритично настроена к Nintendo, которой приходилось, не подавая вида, занимать оборонительную позицию по многим вопросам.

Внезапный, всепроникающий захват Nintendo американского рынка не был похож ни на что виденное ранее Уайтом. Консультанты по играм, журнал, собственная служба продаж, телевизионные шоу – все это помогало Nintendo создавать нечто большее, чем очередной популярный продукт. Это становилось самостоятельной культурой, которая, несмотря на недовольство Вашингтона и прессы, продолжала расти.

Уайт считал, что кампании Nintendo должны напоминать рекламу продуктов киностудий. Аракава принял решение сделать в продвижении упор на игры, а не на устройства. «Это бизнес, в котором правят игры, – рассказывал Уайт. – Работа заключается не в увеличении ценности бренда в долгосрочной перспективе, а в создании ажиотажа вокруг следующего хита».

Одной из первых реклам, сделанных под руководством Уайта, стала реклама The Legend Of Zelda, вызвавшая оживление в рекламной индустрии. Похожий на ботаника взъерошенный парень в темноте призывает Зельду. Следующая реклама появилась в ноябре 1987 года и была посвящена Mike Tyson's Punch-Out!!. По сюжету Майк Тайсон заходит в комнату, садится, хватает огромными ручищами NES, запускает картридж и видит перед собой стену из телевизионных экранов. Затем он смотрит в камеру и взрывается хохотом. В рекламе игры Ice Hockey ребенок играет перед экраном, откуда вылетает шайба, круша все на своем пути.

Несмотря на эти замечательные рекламные ролики, в 1990 году Уайт и Мэйн пересмотрели подход к делу и вернули на счета Nintendo сумму от 20 до 35 миллионов долларов от рекламных агентств McCann-Erickson и Foote, Cone & Belding. Билл Уайт объяснял разлад с агентствами «философскими разногласиями». На их место пришло Leo Burnett, крупное агентство из Чикаго, работавшее с McDonald's и Miller. По словам одного аналитика из индустрии, решение было принято практически произвольно. «Они решили переиграть ситуацию, чтобы никто не расслаблялся, – рассказывал он. – Вы зарабатываете деньги, работая на Nintendo; но, пока все закончится, они сведут вас с ума». Все было просчитано. Игры покупали не дети, а их родители. Тем не менее реклама Nintendo ориентировалась на детей и подростков. Дети распоряжались не только своими карманными деньгами, но и семейным бюджетом.

На родителей влияли и другими способами. В начале 1988 года в Nintendo обсуждались преимущества расширения целевой аудитории за пределы группы мальчиков от шести до четырнадцати лет (ну или хотя бы получить некий кредит доверия от скептично настроенных родителей). Билл Уайт и Питер Мэйн решили, что ни к чему тратить многие миллионы долларов на «привлечение новой целевой аудитории» при помощи ТВ-рекламы. Вместо этого они обратились к компаниям, уже ориентировавшимся на нужный сегмент аудитории.

Pepsi подходила по имиджу и охвату, и Уайт отправился к ним. Маркетологи Pepsi насторожились. Они ознакомились с рыночными исследованиями Nintendo и согласились на сотрудничество через один из своих менее крупных брендов, Slice. Запущенная на всю страну акция, в ходе которой системы и игры Nintendo сопровождали товары Slice, сработала настолько хорошо, что руководители Pepsi предложили совместную рекламную кампанию на Рождество, на сей раз с участием всех продуктов Pepsi. Так как Pepsi была нацелена на аудиторию от двенадцати до тридцати четырех лет, основных потребителей безалкогольных напитков, Nintendo без дополнительных затрат существенно расширяла охват и начинала ассоциироваться с маркой Pepsi. Рекламные ролики и расставленные в магазинах дисплеи были только одним из способов извлечения прибыли из сотрудничества. Pepsi закупила продукцию Nintendo примерно на 10 миллионов долларов (по оптовой цене); реклама Nintendo была на каждой из двух миллиардов банок Pepsi. В свою очередь, Pepsi теперь тоже ассоциировалась с Nintendo.

Эта акция оказалась настолько успешной, что Nintendo стала искать новых партнеров для расширения целевой аудитории. Procter & Gamble обратилась к Биллу Уайту и предложила премию за размещение изображений героев Nintendo на упаковке порошка Tide. Ассоциирование с хорошо известным в США продуктом немедленно прибавило очков Nintendo. За время рекламной кампании с бюджетом 20 миллионов долларов покупателями стали десятки миллионов человек.

Следующим партнером Nintendo стал McDonald's. В 1989 году Уайт и Мэйн выслали их маркетологам письмо с инструкциями. Главе детского маркетинга McDonald's показали готовящуюся к выходу игру Super Mario Bros. 3. После исследования целевой аудитории Nintendo и итогов работы с Pepsi и Tide руководитель из McDonald's дала старт новой кампании – включая Марио в «Хэппи Милах» – по продвижению Super Mario Bros. 3.

Еще одна кампания для Super Mario Bros. 3 принесла больше пользы, чем любая другая платная реклама. Том Поллак, всеми уважаемый президент Universal Studios, встретился с Биллом Уайтом и Питером Мэйном и сообщил, что хочет сделать кино о видеоигре. Выход фильма «Джетсоны», запланированный на Рождество 1989 года, откладывался, и студия нуждалась в фильме для праздничных каникул. Когда Поллак услышал о соревнованиях, проводимых Nintendo, ему пришла в голову идея о фильме для детей под названием «Волшебник».

Nintendo получила от Universal лицензионный платеж и одобрила сценарий и съемку игры в фильме. Билл Уайт лично ездил на съемочную площадку в Рино, чтобы наблюдать за процессом съемок, несмотря на заверения представителей Nintendo, что они «всего лишь хотели насладиться прекрасной съемкой игры».

Все так и вышло. Сцена с «видеоармагеддоном» снималась в театре колледжа CalArts в Южной Калифорнии. Только на съемку одной этой сцены Universal потратила 100 000 долларов. Как только главный герой выходил на сцену, взволнованный конферансье объявлял, что финальное состязание пройдет на никем ранее не виданной игре, самой лучшей и самой новой игре в мире; публика в театре неистовствовала. Занавес резко поднимался, и за ним оказывалась стена из мониторов. «Дамы и господа, перед вами, – кричал конферансье, – SUPER MARIO BROS. 3!!!»

Сама Nintendo не могла бы придумать рекламу лучше. Фильм был готов к ноябрю, за четыре месяца до выхода игры. Ажиотаж зрителей больше относился к игре, чем к фильму. «Волшебник» окупился, даже несмотря на небольшие сборы, но ажиотаж вокруг Super Mario Bros. 3 был огромным.

Когда игра наконец поступила в продажу, спрос на нее был настолько велик, что шокировал даже Nintendo. Команда Билла Уайта руководила созданием рекламного ролика, в котором не было ни одного кадра с игрой, были показаны тысячи детей, кричащие: «Ма-ри-о, Ма-ри-о, Ма-ри-о…» Камера отъезжала и снимала огромное множество детских лиц, скандирующих имя Марио. На следующем кадре был вид из космоса, откуда на месте Северной Америки виднелось лицо Марио.

Nintendo сполна пожала плоды своей деятельности по продвижению: Super Mario Bros. 3 стала самой продаваемой видеоигрой в истории, принеся более 500 миллионов долларов выручки.

***

Еще одним способом продвижения был событийный маркетинг, как это называли в отчетах NOA. Nintendo организовала восьмимесячный чемпионат по видеоиграм в тридцати городах, по системе плей-офф. Финал, названный Nintendo PowerFest, состоялся в декабре 1990 года в Universal Studios. В 1991 году Nintendo провела мировой чемпионат по видеоиграм, а весной того же года компания устроила Nintendo Campus Challenge, двухдневное соревнование по видеоиграм в пятидесяти студенческих городках. Все это преподносилось как «общенациональный поиск абсолютного чемпиона по видеоиграм среди студентов».

Эл Кан, крупный рыжеволосый мужчина, управлял компанией-лицензиатом Leisure Concepts. В 1988 году Аракава, знакомый ему со времен работы в Coleco, предоставил Кану права – за стандартные роялти – на использование образов персонажей игр в маркетинговых целях. Кан продавал права всем на рынке, от авторов ТВ-шоу и владельцев звукозаписывающих компаний до производителей коробок для школьных завтраков и постельного белья; лицензия Nintendo стала одной из самых успешных в истории. Выпускались настольные игры с Зельдой, часы с Данки Конгом и миллионы разных товаров с Марио.

Первое нинтендовское телевизионное шоу «Супершоу Супербратьев Марио» вышло в эфир осенью 1988 года и вскоре было куплено сразу несколькими каналами. Осенью 1990 года в эфир нескольких кабельных сетей одновременно вышло шоу «Captain N: The Game Master»; третье шоу называлось «Super Mario World». Несколько лет подряд шоу Nintendo имели лучшие рейтинги среди всей телевизионной сетки канала NBC утром в субботу.

Телешоу, конечно же, платили за лицензию, но не это было главной выгодой. «Это делалось для повышения узнаваемости персонажей, – говорил Уайт. – Все это – часть усилий, чтобы увеличить продажи Марио, повышая узнаваемость и привлекательность персонажа; это, в свою очередь, увеличит нашу прибыль от лицензирования персонажей – продаж футболок и прочего, – ну и, конечно же, поможет продажам самих игр. У этой системы почти нет недостатков, если шоу делаются качественными». Эти шоу было тяжело спутать с аналогичными, хоть они и не отличались существенно от прочих утренних субботних шоу.

В дополнение ко всем лицензионным сделкам Билл Уайт также рассматривал идею о фильме, целиком посвященном Марио. Аракава велел ему провести тщательное исследование в этой области. Уайт сделал несколько звонков и получил ответ от человека из Голливуда, занимавшегося мультипликационными шоу Nintendo: Дастин Хоффман хотел бы сыграть Марио. Агент Хоффмана, Майк Овиц, связался с ним и договорился о встрече.

В Нью-Йорке, во время проведения Nintendo World Championship, Уайт встретился с Хоффманом в номере отеля на Верхнем Ист-Сайде, где они обсуждали предстоящий фильм на протяжении двух часов. Дети Хоффмана были фанатами нинтендовских игр, поэтому он очень хотел сыграть Марио. Уайт оказался в неудобном положении: Nintendo видела в роли Марио Денни Де Вито, который наиболее точно подходил под эту роль.

На недостаток внимания со стороны Голливуда, рассчитывавшего заработать на ажиотаже вокруг Nintendo, жаловаться не приходилось. Аракава отклонил предложение компании Fox, потому что у них «не было понимания персонажа». Наконец, соглашение было подписано с компанией Lightmotive Джейка Эберта и Роланда Джоффа. Для написания сценария они наняли Барри Морроу, одного из сценаристов фильма «Человек дождя». Режиссерскую команду возглавили Рокки Мортон и Анабель Янкель, создавшие для британского телевидения сериал о Максе Хедруме. Художником-постановщиком стал Дэвид Снайдер, в чьем внушительном послужном списке были «Бегущий по лезвию» и «Большое приключение Пи-Ви».

Работа над фильмом началась в мае 1992 года, а сам фильм вышел на экраны в мае 1993 года – без Денни Де Вито, который отказался от роли Марио. После всех разговоров с Де Вито и Хоффманом (агентство Хоффмана Creative Artists отрицало его желание играть эту роль) Nintendo пришлось начать поиски сначала. И хотя Том Хэнкс согласился сняться в фильме за 5 миллионов долларов, Nintendo решила пригласить Боба Хоскинса, ставшего популярным после съемок в фильме «Кто подставил кролика Роджера?», чей гонорар был гораздо меньше. Злодея, Короля Купу, сыграл Дэннис Хоппер.

Было множество других схем продвижения. В 1991 году МСА выпустила пластинку с песнями Марио, к которой прилагался комикс о Марио. Одна из песен принадлежала Рою Орбисону, который записал ее незадолго до своей смерти. В планах был и полнометражный мультфильм по мотивам мультсериала на ТВ.

***

Задолго до разговоров о фильмах Питер Мэйн сказал Аракаве, что было бы разумно продвигать игры как фильмы: выпускать аккуратно и постепенно, чтобы спрос опережал предложение, и изымать из обращения, как только спрос начнет падать. Эта тактика постепенного выпуска, когда игры рассматривались как драгоценность, оправдала себя. После того как шумиха вокруг новой игры достигала нужного уровня, дети начинали тянуть своих родителей в магазин, но в магазинах уже ее не было. Стремление заполучить такие игры, как Super Mario Bros. 3 или продолжение The Legend Of Zelda, почти приводило к беспорядкам вокруг магазинов игрушек.

Гонка за первенство обладания новой игрой была сравнима с попыткой достать билет на последнее турне Майкла Джексона. В конечном счете игра продавалась большим тиражом. Ребенок, который больше всего на свете хотел купить продолжение The Legend Of Zelda, приходил в магазин и видел, что игр уже не осталось. Иногда он безуспешно отправлялся в другие магазины, но тогда он мог купить другие игры Nintendo, а родители платили 30, 40, 50 долларов за игру, которую ребенок изначально не хотел. Но спустя неделю или месяц в магазин приходила новая партия The Legend Of Zelda. Ребенок с еще большей настойчивостью начинал просить родителей, чтобы те купили ему игру, – тут уже могли устоять только люди с железными нервами. Даже дети, родители которых отказались покупать игры, умудрялись достать игру; в 1989 году в Сэндвиче, Иллинойс, было проведено исследование на тему трат карманных денег: почти единогласным лидером были игры Nintendo.

Редактор одного специализированного журнала о рынке игрушек заметил, что «Nintendo стала таким же брендом, как Disney или McDonald's. Она добилась этого, выпуская игры небольшими партиями, будто это самые вкусные конфеты». В 1988 году журнал Fortune заметил, что, «по-видимому, это победная стратегия».

Питер Мэйн называл эту тактику «управление запасами». Atari во многом потонула из-за перенасыщенного рынка. Мэйн понял, что дефицит подогревал интерес общества, и придерживал товары, как это делала в 1984 году Coleco, поставляя своих «Детей капусты» ограниченными партиями. Nintendo никогда не удовлетворяла полностью все заказы розничных продавцов; примерно половина из каталога игр не использовалась вовсе. Например, в 1988 году компания продала 33 миллиона картриджей, хотя исследование рынка говорило о возможности продать 45 миллионов. В тот год розничные продавцы просили 110 миллионов картриджей, что превышало спрос примерно в 2,5 раза. Мэйн сказал, что розница переоценивает спрос и лучше заставить их делать дополнительные запросы, чем волноваться о нераспроданных излишках.

В отличие от видеобизнеса, в котором средняя «продолжительность жизни» кассеты составляла от 90 до 120 дней, популярность некоторых нинтендовских игр длилась год и больше. Если по результатам оценки игра набирала тридцать шесть или тридцать семь баллов из сорока, то Nintendo, по словам Питера Мэйна, рассматривала ее как «суперхит». Чрезвычайно успешная игра могла продаться тиражом 500 000 экземпляров, а суперхит мог продаться миллионами экземпляров.

Когда Nintendo в 1991 году выпустила Dr. Mario, Чарльз Лазарус, глава Toys "R" Us, позвонил Питеру Мэйну. «Похоже, мы будем испытывать дефицит в Dr. Mario, – сказал он. – Что вы намерены предпринять на этот счет?»

Мэйн старался делать так, чтобы крупнейшие клиенты получали большую часть игр, но эта компания отказалась работать по их схеме, когда ни одна из компаний не получала заказов в полном объеме. К тому времени магазины игрушек и электроники, равно как и универмаги, зависели от Nintendo, а не наоборот. Некоторым компаниям NOA обеспечивала существенный доход. Для Toys "R" Us это равнялось 17% выручки и 22% прибыли. Nintendo командовала даже теми компаниями, которые привыкли диктовать свои условия.

Тот факт, что материнская компания и президент американского филиала были из Японии, работал против NOA, когда та начинала действовать грубо. Тактика, которая в исполнении американской компании была бы названа «агрессивной», считалась неприемлемой, если к ней прибегали японцы. За три года Nintendo прошла путь от почти неизвестной конторы до ведущего игрока на рынке игрушек с долей 20% и существенной долей продуктов в выручке розничных продавцов. Это по умолчанию считалось чем-то нелегальным, как говорил Питер Мэйн. Ни один рынок не хотел бы быть монополизированным, особенно если монополист – японская компания. По мнению Мэйна, «главными критиками были те, кто не участвовал». Впрочем, некоторых и не звали.

Из-за постоянного дефицита игр репутация NOA начала вызывать подозрения. И хотя Nintendo сама провоцировала нехватку некоторых игр, иногда дефицит выходил за плановые рамки, а величина спроса превосходила все прогнозы. В 1990 году возмущение розничных продавцов нехваткой игр было особенно сильным.

Nintendo давно пересмотрела свою политику гарантии возврата денег, заменив ее жесткими сроками: заказ, получение товара, оплата. Торговые представители компании поддерживали запасы в рознице на невысоком уровне. Держа своих клиентов на коротком поводке, Nintendo наживала себе врагов, но выручка текла в компанию рекой. Эта политика показала свою эффективность в 1990 году, когда вторая по величине в США сеть магазинов игрушек Child World столкнулась с серьезными финансовыми трудностями и была на грани банкротства. В декабре был обнародован список кредиторов Child World. Компаниям Hasbro и Mattel сеть была должна почти 25 миллионов долларов, а Nintendo не было в списке, несмотря на долю продаж в 20%. «Другие компании отправили свой товар в черную дыру, – рассказывал Питер Мэйн. – И деньги свои назад они так и не получили». Поскольку Nintendo очень тесно сотрудничала с Child World, то благодаря регулярному анализу отчетности в компании знали о всех трудностях; Nintendo установила правило о годовой предоплате за продукт. «Нас не любили за это», – рассказывал Мэйн.

Nintendo также раздражала розничных торговцев своими условиями возврата товара. «Мы гарантируем, что покупатель останется доволен, в противном случае мы вернем деньги», – гордо хвасталась американская розница. Когда же покупатели возвращали телевизоры и тостеры в Macy's или Sears, розничные продавцы отправляли их производителям.

В свою очередь, Nintendo гарантировала низкий процент брака: 0,9% для устройств и 0,25% для игр; это было сопоставимо с характеристиками производителей лучших видеомагнитофонов. Однако розничные продавцы отправляли в Nintendo не только бракованную продукцию, а еще и возвращенные по другим причинам товары: покупатель был недоволен, или собака покусала контроллер.

В ответ на это Nintendo запустила сеть сервисного обслуживания по всей стране. В первые девяносто дней после покупки обслуживание было бесплатным, по истечении этого срока клиенты должны были платить за обслуживание. Обладая широкой сетью обслуживания и гарантируя низкий процент брака, Nintendo объявила новую политику: никаких возвратов. Как только вскрывалась коробка с картриджем, исчезала любая возможность возврата.

За этим последовал кромешный ад. Одна из крупнейших розничных сетей в стране угрожала прекратить продажи системы и игр от Nintendo. Nintendo отказалась изменить свою политику, и сеть отменила заказы. Правда, надолго упорства не хватило: через три месяца представители сети вернулись побежденными и согласились со всеми условиями Nintendo.

Из Америки в Японию поступало огромное количество денег. Чистая прибыль NCL била все рекорды, главным образом благодаря показателям американского филиала. По словам Хироси Иманиси, Аракава приносил 60% прибыли бизнеса Ямаути. В 1987 году продажи NCL составили 1 миллиард долларов. В 1988 году последовал рост до 1,5 миллиарда долларов. В 1989 и 1990 годах эта цифра превысила 2 миллиарда долларов, а в 1991 году составила свыше 3,3 миллиарда. В 1992 году Nintendo планировала объем продаж свыше 4,5 миллиарда долларов. Прибыль до вычета налогов выросла с 186 миллионов долларов в 1987 году до одного миллиарда долларов в 1991 и 1992 годах.

Начали расти и акции Nintendo. В 1991 году компания достигла 86-го места в рейтинге Global 1000, составляемого журналом Business Week. В долларах США капитализация компании оценивалась в 14,56 миллиарда, что ставило ее на 29-е место среди всех японских компаний.

Отношения между головным офисом и американским филиалом обычно строились по незавидному сценарию «хозяин – раб». Хироси Ямаути, преодолев свое первоначальное нерасположение к Аракаве, давал ему гораздо больше свободы в управлении NOA по сравнению с взаимоотношениями других глав японских компаний с директорами филиалов. Ямаути по-прежнему принимал наиболее ответственные решения, касающиеся развития NCL, но при их принятии советовался с Аракавой. Со своей стороны, Минору Аракава перестал держать внутреннюю оборону и начал доверять инстинктам тестя. Он постоянно общался с Ямаути, зачастую они разговаривали по нескольку раз на дню. Как только они пришли к взаимному уважению, их отношения стали более конструктивными; они научились использовать в своих интересах преимущества друг друга.

Аракава по-прежнему сердился, когда Ямаути переступал черту и его советы начинали напоминать приказы, а Ямаути раздражался из-за нежелания Аракавы делиться своими планами и мотивами. Но все сомнения Ямаути рассеивались прямо пропорционально величине потока денег от NOA. Йоко Аракава вздохнула с облегчением: ее страх оказаться в центре схватки между отцом и мужем улетучился. Ее даже немного смущало то, как хорошо они стали ладить друг с другом.

Так же, как Ямаути определял стиль Nintendo в Японии, Аракава привносил свою личность в NOA. Его философия развилась в уникальный стиль управления. Случались и неприятные моменты, поскольку с объемами продаж росла и численность персонала, но Аракава редко выходил из себя и никогда не терял из вида текущую цель. Он работал увлеченно, но управлял спокойно и незаметно, почти что шепотом. Его ум мог кипеть, но он сам выражался лаконично, иногда настолько, что смущал партнеров. Его молчание было средством дистанцироваться; в то время как он размышлял, люди чувствовали себя неловко. Он никогда никого не поучал и не критиковал, его эго не брало над ним верх; скорее, он все делал так, чтобы избежать всеобщего внимания. На публике в основном выступали Питер Мэйн и Говард Линкольн – частично из-за того, что Аракава стеснялся своего медленного английского, частично потому, что он видел более достойное применение своему времени. Иногда это имело неприятные последствия. Когда телепрограмма Frontline, занимавшаяся расследованиями, делала программу о напряженных отношениях между американскими и японскими компаниями, Аракава отказался давать интервью, отправив взамен себя Говарда Линкольна. Все выглядело так, словно Аракава что-то скрывает.

На контрасте с жестким имиджем Nintendo Аракава выглядел тихим, даже несколько склонным к самоуничижению. Он управлял с помощью силы характера, а не громкости голоса. В NOA находило отражение и его чувство юмора. В корпоративной столовой, Cafe Mario, стояли видеоигры, постоянно становившиеся объектом шуток и розыгрышей. Аракава придумал некоторые из лучших розыгрышей. Однажды под видом срочного приказа он распространил старую фотографию Говарда Линкольна. На снимке, сделанном в семидесятых годах, Линкольн был одет в клетчатый костюм и очки с толстыми стеклами. К фотографии Аракава сделал подпись: «Вы бы купили подержанный автомобиль у этого человека?»

В другой раз сотрудники Nintendo решили «посвятить» нового сотрудника (который по случайному совпадению раньше работал в Atari), который имел привычку парковать свой Porsche поперек нескольких парковочных мест, чтобы никто не мог припарковаться к его дорогому автомобилю. В один из дней все, включая Аракаву, припарковались вплотную к его машине. Это было кошмаром для нового сотрудника: его автомобиль стоял в окружении сотни автомобилей, некоторые из которых были припаркованы в опасной близости от его машины.

Профессионализм был приправлен северо-западной легкостью. Руководители компании AT&T в одну из пятниц прибыли на встречу с Аракавой. Они не знали, что по пятницам в компании принято не носить костюмов. Они сидели за столом переговоров в своей обычной корпоративной одежде, а напротив них сидел Аракава в джинсах, футболке и зеленых кроссовках. (После того как Говард Линкольн сказал ему, что в них Аракава похож на эльфа, он перестал их носить.)

***

В лобби штаб-квартиры NOA стоял журнальный столик из дымчатого стекла и голова лошади из хрусталя в стеклянной коробке. Три секретаря отвечали на телефонные звонки и встречали посетителей. После подтверждения встречи имена посетителей вносились в компьютер, распечатывались именные бейджи, и только потом им разрешали войти.

Офис компании был похож на офисы других компаний, работающих в сфере высоких технологий или телекоммуникаций. Литографии с изображениями природы висели на стенах, на полах были постелены серые ковры. Везде чувствовалось присутствие Аракавы. Энергичные сотрудники (многие из которых, включая некоторых начальников отделов, были заметно молоды) оживленно сновали между комнатами с открытыми дверями (в свое время в компании выпустили приказ о недопустимости работы за закрытыми дверями). В кабинетах менеджеров, расположенных в дальних углах офиса, были большие незанавешенные окна. Как говорил Аракава, это нужно «для освещения и ясной работы мысли». Связано все и вся: центр ремонта находился рядом с местом, где тестировались новые игры, которое, в свою очередь, было рядом с отделом маркетинга, где обсуждали новую рекламную кампанию, неподалеку игровые консультанты отвечали на телефонные звонки со всей страны. Аракава признает, что ничего существенно инновационного в его стиле управления нет. «Я только убрал стены между менеджерами и сотрудниками», – говорил он.

Корпоративные офисы Nintendo также были выстроены так, будто там не занимались микросхемами и чипами, а постоянно веселились. Чтобы попасть в отдел маркетинга, нужно было пройти мимо игровых консультантов, уставившихся в экраны телевизоров и не расстававшихся с «зелеными библиями». В других углах офиса находились оценщики и тестеры игр. На втором этаже был образец «Мир Nintendo», рядом с ним – небольшой зал с нинтендовскими играми. В персональных кабинетах висели напоминания, что сотрудников поглощают безумные корпоративные гонки. Кабинеты были украшены бейсболками, заводными игрушками, чучелами животных, баскетбольными кольцами и даже одной надувной куклой.

В то же самое время не пропадало ощущение важности происходящего там. Здесь было принято работать допоздна, иногда за полночь. По слухам, многие снимали напряжение при помощи бокалов мартини по вечерам. Все, в том числе и Аракава, с усердием работали над продуктами. В некотором смысле Аракаве удалось воспроизвести в американском офисе менталитет японской компании. Зарплаты здесь были выше средних по рынку (точные цифры в Nintendo раскрывать отказывались). Так как это не американское акционерное общество, данные о доходах руководства не разглашаются. За счет этого Nintendo не приходится соответствовать другим компаниям индустрии по части чрезмерно завышенных зарплат. Хотя заработки компании выше, чем у многих американских, включая Chrysler и IBM, Аракава и вице-президенты уверяли, что получали они относительно скромные деньги. Nintendo следует японской модели перераспределения вознаграждений руководства в пользу зарплат новичков. Если дела компании идут хорошо, все работники получают бонусы, составляющие до 50% годового оклада, в зависимости от качества своей работы и финансовых результатов компании.