Текст книги "Настольная книга по консенсусу"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 15 страниц)

Закрытые вопросы в целом предполагают только ответы «да», «нет» или «не знаю». Закрытые вопросы задаются, если вы хотите прояснить вопрос, быстро получить информацию или когда вы хотите сознательно ограничить варианты, например «Хотите ли вы сделать перерыв сейчас?» вместо: «Сколько вам ещё нужно времени?»

Если вы не получили ответ на общий вопрос, разбейте его на серию более конкретных вопросов.

Обмен чувствами

Часто мы фокусируемся на практических вопросах и не даём себе достаточно времени, чтобы подумать о своих эмоциях. Это может привести к тому, что впоследствии люди будут чувствовать себя недовольными и неудовлетворёнными решением. При решении волнующего вопроса может быть полезно включить формальную стадию, цель которой – выяснить чувства людей относительно обсуждения, идей и предложений.

Фасилитатору следует попросить людей подумать над тем, что они чувствуют. Затем каждый высказывается в нескольких словах или предложениях о том, как себя чувствует, например, позитивным, нервным, уставшим, взволнованным, разочарованным, и почему возникли именно такие чувства.

Также можно попросить людей поделиться любыми мыслями или эмоциями, которые до этого они удерживали в себе. Обычно это то, что трудно выразить, чувства людей по отношению к другим участникам собрания или глубинные потребности и эмоции. Может быть очень трудно создать такую атмосферу, при которой люди чувствуют себя безопасно, чтобы выразить эти эмоции.

Инициируйте высказывание по кругу, попросив людей строить утверждения, начиная так: «Это предложение вызывает во мне…», «Что меня расстраивает в этом решении – это…», «Если бы я мог изменить одну вещь в группе, это было бы…» Не позволяйте никому отвечать на высказывания людей или начинать дискуссию. Убедитесь, что каждый высказался – очень маловероятно, что все полностью довольны группой, обсуждением или собранием. По окончании упражнения посмотрите, возникли ли какие-либо темы и не хочет ли кто-нибудь обсудить свою проблему.

Выпускной клапан

Если на собрании кто-то делает или говорит то, что вас задевает, или же если со временем атмосфера накаляется настолько, что вы уже не можете на равных участвовать в работе группы, попросите выпустить пар. Поскольку в группе, основанной на консенсусе, самым важным является единство, а единство возможно только в случае, если члены группы довольны (нет централизованной власти, которая заставляет кого-либо оставаться в группе), серьёзный внутренний конфликт должен иметь высший приоритет по сравнению с политическими обсуждениями, планированием действий или какой-либо другой активистской деятельностью.

Если кто-то просит выпустить пар, дискуссии останавливаются и группа должна быть проинформирована о проблеме. Другим членам группы следует попытаться решить возникшую проблему. Если это невозможно в рамках одной дискуссии, обеспечьте возможность общения по этому вопросу. Если все согласны, можно продолжить решать рабочие вопросы и попытаться завершить собрание, имея в виду возникшие чувствительные моменты. Если это невозможно, участники группы могут заняться автономной деятельностью, где это необходимо в текущих проектах группы, пока членам группы не удастся решить проблемы.

Поскольку в свободной, антиавторитарной группе никому не нужно никакое разрешение на деятельность, работа по построению группы не должна вступать в противоречие с внешним активизмом. И то, и другое возможно одновременно. Утверждая, что сосредоточение внимания на проблемах группы делает её менее эффективной, человек поощряет всё больше и больше проблем внутри группы, в то же время лишая её эффективных механизмов решения возникающих проблем.

Линии спектра

Этот приём помогает изучить различные взгляды по вопросу внутри группы. Это динамичный способ обсуждения более философских, нежели практичных тем в большой группе. Проведите воображаемую или реальную линию через комнату. Один конец означает «Я полностью согласен (-на)», второй конец – «Я полностью не согласна (-ен)». Выделите проблему для обсуждения и сформулируйте её в утверждение для согласия или несогласия.

Люди должны разместиться вдоль линии в соответствии со своим мнением и провести короткие переговоры со стоящим рядом с ними человеком, объясняя, почему они встали именно здесь. На следующей стадии людей обычно просят высказать свою точку зрения и чувства всей группе. Призывайте людей менять свою позицию относительно линии, если на них повлияло что-либо из сказанного другими.

При хорошей фасилитации линии спектра могут инициировать размышления, выслушивание и полемику (как вербальную, так и невербальную). Чтобы этого достичь, важно внимательно продумать формулировку вопросов таким образом, чтобы они не были ни слишком поверхностными, ни слишком запутанными. Часто дебаты на линии спектра нуждаются в строгой фасилитации, чтобы люди не перекрикивали друг друга.

Приёмы приоритизации

Эти приёмы полезны, когда вы имеете несколько вариантов и нужно выбрать между ними. Голосование и «проверка температуры» – быстрые и простые методы оценки мнения группы, позволяющие отбросить непопулярные идеи. Остальные методы позволят вам изучить идеи более детально.

Голосование

Очевидное, но эффективное. Пробегитесь по списку или повестке и получите предварительные результаты путём голосования о том, насколько каждый пункт важен для группы. Варианты, имеющие наименьшую поддержку, – хорошие кандидаты для скорейшего исключения. Не забудьте свериться с людьми, которые внесли предложение, прежде чем отбрасывать идею – возможно, они всё ещё хотят обсудить её. Также возможно, что идея, непопулярная на первый взгляд, может стать лучшей после глубокого изучения.

«Проверка температуры»

Другой простой визуальный инструмент: попросите всех встать и представить вертикальную шкалу, верхняя часть которой соответствует поддержке идеи, нижняя – отсутствию поддержки. Попросите поднять руки по воображаемой шкале, чтобы выразить свою поддержку (чем выше рука, тем сильнее поддержка, и наоборот). Если все руки показывают «высокую температуру», вы знаете, что группе нравится идея. Если все держат руки внизу, вы знаете, что люди относятся к ней с прохладцей.

Стикеры и фишки

Вы можете достичь похожего на «проверку температуры» эффекта, предоставив каждому определённое количество стикеров или точек (1–6 обычно достаточно). Напишите список идей. Попросите людей наклеить стикеры или поставить точки напротив пункта (-ов), которые наиболее важны для осуществления группой. Если вы даёте несколько точек или стикеров, люди могут их «потратить», поставив все на один пункт, который кажется им наиболее срочным или важным, или выбрать несколько вариантов.

«За» и «против»

У вас есть несколько идей и нужно решить, за какую браться? Составьте список преимуществ и недостатков каждой идеи в виде таблицы или карты и сравните результаты. Это может быть проделано всей группой, или в парах, или в малых группах, работающих над плюсами и минусами одной идеи и дающих отчёт группе. Осознавайте, что «за» для одного человека может означать «против» для другого – в этом случае вы можете записать этот пункт в обе колонки.

Вы можете добавить другую колонку под названием «скрытый смысл / интересно», где вы будете записывать любые последствия, плохие или хорошие, а также любые интересные моменты.

Можно расширить процесс, добавляя баллы за каждый плюс / минус / интересный пункт. Затем суммируйте баллы в колонках: если колонка «плюсов» набрала больший результат, то данный вариант хорош. Если лидирует колонка «минусов» – ищите другой вариант.

Фасилитация инструментов приоритизации– слова предостережения

Очень просто отклониться от нормального хода процесса и погрязнуть в бесконечном обсуждении. То, что началось с попытки составить краткий список «за» и «против» для каждого варианта, может легко превратиться в многочасовое обсуждение только первого варианта. Остерегайтесь этого и придерживайтесь выбранного вами процесса. Только если ясно, что процесс сам по себе не работает, вам следует отказаться от него и выбрать другой.

Приоритизация по определению предполагает предпочтение некоторых идей другим. Это означает, что на протяжении всего вашего упражнения приоритизации вы будете отказываться от некоторых идей. Существует две ловушки, которых вы можете легко избежать:

Первая: отказаться от идеи слишком рано, решив потом, что это было поспешное решение, но идея не была записана. Поэтому всегда записывайте идеи и храните эти записи, пока решение не будет окончательно принято. Если появляются новые идеи, поместите их на доску предложений.

Вторая: люди сильнее привязаны к идеям, которые они придумали, поэтому, если вы фасилитатор, остерегайтесь слишком легко отбрасывать идеи и тем самым обижать людей. Важно регулярно напоминать группе, что вы ищете идеи, которые будут лучшими для всей группы. Вы также можете попросить разрешения отбросить идеи и поблагодарить людей за то, что они добровольно отказались от своих личных предпочтений.

Шкала срочности / важности

Классический инструмент управления временем, который можно использовать при групповой приоритизации. Вы можете использовать этот инструмент на бумаге или используя линии спектра. Группа сортирует идеи согласно их срочности и важности:

Ранжирование

Этот приём хорошо работает совместно с разделением на малые группы. Напишите каждый вариант на карточке или стикере и дайте каждой группе полный комплект карточек или стикеров. Установите лимит времени и попросите группы проранжировать варианты. Дайте чёткое задание: «У вас есть 15 минут. Мы ищем варианты, которые должны быть сделаны срочно, являются важными, но при этом выполнимы при нашем бюджете. И у нас есть только неделя на осуществление».

Алмазное ранжирование

Это разновидность инструмента сортировки карточек. Группа выбирает 9 главных идей и располагает их в форме алмаза:

Упражнения для разогрева

Когда люди на собрании теряют концентрацию или становятся раздражительными, то иногда это может значить, что они просто сидели и слушали слишком долго. Такие простые вещи, как разминка, игра или две минуты разговора с соседом могут оживить людей. Игры также могут изменить атмосферу другими способами – от поднятия духа в группе до создания спокойного, вдумчивого настроения.

Будьте чутки к группе и отдельным участникам: идея в том, чтобы помочь людям почувствовать себя лучше, а не смутить или изолировать. Не принуждайте людей играть, уважайте их рамки и личные границы. Если люди не чувствуют желания играть, они могут выпить чашку чая или сходить в туалет. Не забывайте о вопросах мобильности. Иногда простой перерыв или разминка могут сработать не хуже игр.

Мы включили парочку игр, чтобы вы могли видеть варианты разогревающих упражнений, которые широко используются. Больше игр и упражнений для поднятия энергии ищите в нашем руководстве «Инструменты фасилитации для собраний и семинаров»,6 доступной на нашем сайте.

Игра «Узел»

Занимает около 10 минут; хороша для 10–20 человек. Встаньте в круг, закройте глаза. Пройдите в центр круга с протянутыми руками. Найдите чью-то руку для каждой вашей. Затем откройте глаза. Распутайте узел, не разрывая рук.

Игра включает в себя физический контакт с другими, разминку, смех и решение проблемы. Если у вас много людей, разделите их на 2 группы.

«Червяк»

Все участники встают тесно друг к другу. Они должны закрыть глаза. Тот, до чьей головы вы дотронетесь, будет Червяком. Люди должны двигаться с закрытыми глазами и спрашивать тех, с кем сталкиваются «Ты червяк?» Если человек не Червяк, то он говорит «Мууу», если Червяк, то молчит. Если вы нашли Червяка, нащупайте его руку и станьте рядом с ним – теперь вы тоже Червяк, и должны молчать, когда вас об этом спрашивают. Если вы нащупали Червяка, но обе его руки заняты, двигайтесь дальше, пока не найдёте свободную руку. Глаза нельзя открывать до конца упражнения. Когда люди открывают глаза, они видят длинную цепочку людей, держащихся за руки.

Оценивание собраний

Оценивание позволяет нам учиться на основе нашего опыта. Оно должно быть постоянной частью наших собраний и процесса принятия решений, поскольку это даёт нам возможность получить честные отзывы по поводу процесса и поведения других участников, позволяет нам совершенствоваться в будущем.

Каждому участнику собрания следует принимать участие в оценивании. Имейте в виду, что мнения могут быть разные и группе необязательно приходить к согласию в этом вопросе. Важно отметить, что было удачным, а также то, что прошло плохо. По возможности начните с позитивных оценок. Структура оценивания должна быть тщательно спланирована – как вы получите определённый тип информации? Разделите оценивание процесса и содержания собрания. Вот некоторые варианты:

Выскажитесь по кругу, в котором каждый резюмирует свои чувства, или попросите каждого написать комментарии на большом листе бумаги.

Попросите каждого назвать 2 или 3 сильных и слабых момента собрания.

Создайте опросник и раздайте его участникам для заполнения.

Спросите: «Что вы вынесли из этого собрания?» Такой быстрый обзор может помочь людям заметить, чего достигла группа.

В начале собрания попросите людей написать свои надежды и опасения по поводу собрания на стикерах и наклейте их на стену. В конце попросите их снять те надежды, которые были оправданы, и опасения, которые были разрешены или оказались неоправданными.

Создайте список ожиданий, которые были собраны в начале собрания. В какой степени они были удовлетворены или изменены в течение собрания? Сделайте то же самое с целями.

Нарисуйте график на большом листе бумаги, который представляет собой собрание. Каждый участник карандашом, ручкой или мелком разного цвета рисует линию от одного конца к другому, ниже или выше центральной линии, в зависимости от того, насколько он доволен или как много он приобрёл на собрании.

VII. Устранение проблем, возникающих на собраниях

Как любой другой метод принятия решений, процесс консенсуса не всегда просто наладить. Тем не менее большинство проблем появляются скорее из-за недостатка опыта, или потому что не выполняются условия для достижения консенсуса, нежели из-за недостатков самого процесса консенсуса. Требуется время, чтобы отучиться от тех шаблонов поведения, которые нас приучили воспринимать как норму. Для устранения некоторых проблем, таких как неразрешённый конфликт или нездоровая расстановка сил, может потребоваться целый ряд действий на протяжении долгого времени. В главе 8 «Преодоление разрыва между теорией и практикой» вы найдёте некоторые советы, как это сделать.

Однако есть вещи, которые вы можете делать на собраниях как фасилитатор или участник, которые могут облегчить разрешение возникающих проблем. Например, представьте, что на ваших собраниях всё время говорит только небольшое число людей. Если вы хотите изменить эту ситуацию, вы можете начать с изучения того, как власть и ответственность распределены в группе в целом. Но если вы замечаете это на конкретном собрании, возможно, вы захотите заранее иметь некоторые приёмы, чтобы помочь другим наравне участвовать в собрании в краткосрочной перспективе. Эта глава поможет вам подобрать правильную тактику для разрешения проблем по мере их возникновения.

Даже если вы ищете только краткосрочное решение для собрания, важно добраться до самой сути лежащих в основе причин. Возможно, самое важное, что нужно сделать, – это потратить время на размышления о том, как идёт ваш процесс принятия решений путём консенсуса, поделиться своими соображениями друг с другом и постоянно искать пути к совершенствованию. Развивайте способности определять проблемы и их возможные причины. Используйте ваши наблюдения для содействия их разрешению. На самом деле типичных проблем не так много, но за ними стоит множество различных причин. То, как вы решаете проблему, должно определяться причинами, которые её вызвали. Спрашивайте не только: «Что случилось?», но и «Почему это случилось?» Чем больше доверия и понимания в группе, тем легче справиться с проблемами. Фасилитация может помочь, главным образом предоставляя инструменты предотвращения проблем и их креативного разрешения в случае, когда они возникают.

Ниже вы найдёте варианты решения наиболее распространённых проблем, которые возникают при достижении консенсуса на собрании.

Фасилитация проблемных ситуаций

Шаг 1: Внимательно слушайте, пытаясь определить, что стоит за проблемой.

Шаг 2: Выберите подходящий приём фасилитации для разрешения основного вопроса.

Шаг 3: Когда разберётесь с основным вопросом, проблема будет решена.

Наши собрания отнимают много времени, как можно их ускорить?

Принятие хорошего консенсусного решения может занять больше времени, чем голосование, особенно когда для группы это новая практика. Много времени может уйти на обдумывание идей до тех пор, пока все возражения не будут устранены, – на некоторые решения может понадобиться не одно собрание. Однако преимущество консенсуса состоит в том, что решения обычно более качественные и с большей вероятностью выдерживают испытание временем. Плохие решения, возможно, не отнимают много времени, но часто требуют пересмотра или не исполняются вообще. Решения, не имеющие полной поддержки всех участников группы, могут стать причиной взрыва негодования на дальнейших собраниях и создать конфликт, на разрешение которого потребуется время. Консенсус достигается быстрее с опытом, особенно в постоянных группах.

Сохранение времени при консенсусе

Убедитесь заранее, что у вас есть вся необходимая информация, которая вам понадобится на собрании. В идеале, каждый должен быть подготовлен к собранию. Если не хватает существенных деталей, определите, что нужно сделать, чтобы их получить к следующему собранию, и двигайтесь дальше.

Не каждое решение нуждается в участии всей группы. Доверьте рутинную работу рабочей группе (например, работу со СМИ или сбор средств).

Разделите собрание на несколько параллельных рабочих групп для решения нескольких вопросов одновременно. Каждая рабочая группа выдвигает набор предложений для обсуждения всей группой.

После комплексного обсуждения позвольте малой группе или даже паре людей отделиться и синтезировать названные идеи в несколько возможных решений, которые нужно обсудить всей группой.

Хорошая фасилитация: сконцентрируйте группу на обсуждении одного вопроса. Не давайте людям отклоняться от темы.

Ведите точный протокол собрания, чтобы избежать необходимости пересмотра решений.

Нехватка времени

Нехватка времени при принятии срочных решений приводит к стрессу для участников и желанию просто «покончить с этим». Не будьте одержимы желанием достигнуть консенсуса во что бы то ни стало: когда собрание длится долго, потому что решение «должно быть принято сегодня», многие люди устают и уходят, оставляя только самых стойких принимать решение за всех.

Будьте реалистичны насчёт повестки вашего собрания. Старайтесь обеспечить достаточно времени на то, чтобы адекватно рассмотреть все вопросы. Отложите менее важные решения или отведите на них меньше времени. Нужно ли продлить собрание или продолжить обсуждение в следующий раз? Возможно ли найти временное решение, которое будет пересмотрено, когда на это будет больше времени? Должна ли вся группа участвовать в принятии решения, или малая группа может отделиться для обсуждения (и решения) проблемы, позволив остальным разобраться с остальными вопросами повестки?

Критические ситуации: существуют способы принятия решений путём консенсуса за очень короткое время, но они требуют навыков и практики и предполагают, что группа уже потратила время на изучение мнений и потребностей своих членов (см. главу 5 «Быстрое принятие решений путём консенсуса»). В чрезвычайной ситуации ваша цель – принять наилучшее решение за то время, которое у вас есть. В некоторых случаях может быть целесообразным выбор временного лидера. Само собой, вы можете выбрать лидера и руководящие установки для решений заранее путём консенсуса.

Наши собрания недостаточно сосредоточены на проблеме

Иногда собраниям не хватает сосредоточенности: несколько вопросов обсуждаются одновременно или люди отклоняются от темы. Это может очень раздражать, когда вам нужно сделать определённую работу и принять решения. Чтобы избежать этого, составьте повестку, которая определит, что нужно обсудить и в каком порядке, и строго придерживайтесь её. Назначьте фасилитатора, который поможет группе придерживаться темы и не позволит людям отклоняться от неё. Если новые вопросы возникают по ходу обсуждения, признайте, что они требуют обсуждения, но отдельно. Запишите их и назначьте время для их обсуждения.

Наша группа большая, и мы не получаем удовольствия от собраний

Для групп более 15–20 человек целесообразно разбиться на малые группы для более полного обсуждения. Вы можете найти больше деталей в главе 3 «Фасилитация процесса достижения консенсуса в больших группах».

Принятие решения в отсутствие части группы

Является ли консенсусом решение, принятое на собрании, где отсутствует часть членов группы? Группа должна принимать решения по различным вопросам, и очень редко бывает, чтобы все члены группы присутствовали на собрании. В конечном счёте, пропуская встречу, вы пропускаете обсуждение решений, принятых на этом собрании. Тем не менее существует набор средств, которые можно использовать для стимулирования участия в принятии решений. Прежде всего, убедитесь, что в вашей группе все в курсе предстоящего собрания. Не ждите наступления ночи, чтобы отправить сообщения по почте, не полагайтесь исключительно на электронную почту, если, конечно, вы не уверены, что все в группе страдают интернет-зависимостью. Также не стоит устраивать собрания продолжительностью по три часа, на которых решения принимаются в самом конце, когда большинство людей разошлись. Если ваше решение имеет важное значение, следует растянуть процесс принятия решения на несколько собраний, чтобы дать людям несколько возможностей внести свой вклад в процесс.

Группа, возможно, захочет оставаться гибкой в вопросе того, когда принимать решения. Если на собрание пришло мало людей, можно в самом начале решить, насколько приемлемо в данном случае принимать определённые решения, в зависимости от важности вопроса, его срочности, количества присутствующих и от того, присутствуют ли критически важные для этого проекта люди. Всегда следует быть искренними в том, почему решение отложено. Простым способом создания неформальных лидеров в группе является тенденция не принимать никаких решений в отсутствие членов группы с наибольшим авторитетом.

Если группа основана на некой форме членства, например, кооператив сотрудников какого-то заведения, и предполагается примерно равное участие всех членов коллектива, не лишено смысла договориться о кворуме или о минимальном числе участников коллектива, необходимом для принятия решений различной степени важности.

Мы застряли и не можем принять решение

Выполняются ли условия для достижения консенсуса в вашей группе?

Нужно ли вам больше времени на разработку общих целей? Если вы не пришли к согласию по поводу целей вашей группы, потратьте на это некоторое время. Если вы не можете прийти к согласию, возможно, вам нужно подумать о разделении на несколько групп или сосредоточить свою активность на любой области, по которой у вас достигнуто согласие.

Все ли понимают, как работает консенсус? Если нет, займитесь этим и объясните сам процесс достижения консенсуса и принципы, на которых он основан. Опять же, если не все люди действительно заинтересованны в консенсусе, возможно, будет лучше принимать решения другим путём или разделиться на две группы.

Хороший ли у вас фасилитатор? Советы по фасилитации ищите в главе 2 «Фасилитация процесса достижения консенсуса».

Каждый ли может открыто говорить о том, чего он хочет и что ему действительно нужно? Если нет, разработайте пути построения доверительных отношений в вашей группе, чтобы позволить людям честно выражать свои мысли.

Действительно ли люди активно участвуют в процессе? Слушают ли они друг друга? Каждый ли пытается понять позицию другого и работает над тем, как согласовать потребности всех?

Достаточно ли времени вы тратите на принятие решения? Плохие решения могут быть приняты очень быстро, а хорошие решения обычно требуют выслушивания и размышления, на что может потребоваться время.

В главе 8 «Преодоление разрыва между теорией и практикой» содержится больше идей относительно того, что делать в ситуациях, где не выполняются условия для достижения консенсуса.

Можете ли вы на самом деле принять хорошее решение?

Есть ли у вас вся необходимая информация для принятия решения? Если нет, как вы можете её получить?

Группа не может принять решение, потому что у неё нет достойного выбора? Вы вынуждены выбирать между расстрелом и виселицей? Можете ли вы создать ситуацию, в которой можно будет сделать нормальный выбор?

См. главу 8 «Преодоление разрыва между теорией и практикой», чтобы узнать больше о том, как справиться с внешним давлением, которое затрудняет принятие хорошего решения.

Проводилось ли открытое обсуждение того, что имеет в виду каждый участник?

Иногда группа недостаточно углубляется в обсуждение. Что-то может останавливать людей перед тем, чтобы открыто говорить о своих опасениях и мотивах, или им может быть сложно их выразить. С другой стороны, может быть, люди недостаточно внимательно слушают, но уверены, что все всё поняли, хотя на самом деле это не так. Другой распространённый барьер для открытого, честного общения – сложные отношения между отдельными личностями, из-за чего им тяжело доверять друг другу и открываться, а также слышать друг друга, когда они всё же это делают.

Подталкивайте людей к более детальному выражению своего мнения. Внимательно слушайте, пытаясь определить согласие и опасения. Что является первопричиной тревожности людей? Какие проблемы стоит решить в первую очередь, а какие являются второстепенными?

Периодически проверяйте согласие, так как это помогает определить разногласия. Определите точки соприкосновения, которые, по вашему мнению, существуют, и спросите, видят ли их остальные. Можете высказать свою формулировку согласия в отрицательном предложении: «Кто-нибудь не согласен, что…?»

См. главу 8 «Преодоление разрыва между теорией и практикой», чтобы узнать больше о том, как способствовать открытому, честному общению в ситуациях, когда расстановка сил или конфликт порождают проблемы. Также ищите советы по активному слушанию в главе 1 «Принятие решений путём консенсуса»

Не раскололо ли обсуждение людей на два лагеря?

Группы часто контролируются отдельными людьми или группировками, стоящими на острых конфликтующих позициях. Это может привести к ситуации, где, на первый взгляд, есть только выбор между чёрным и белым, и в любом случае один человек или группа останутся недовольны. Это происходит особенно легко, если ранние стадии обсуждения были недостаточно продуманы и оставлены без внимания. Например, если вы ставите вопрос так: «Должны ли мы отменить мероприятие?» – единственными доступными вариантами являются «да» и «нет», и люди, вероятно, будут спорить, выбирая между ними. У вас будет намного лучший шанс найти решение, которое устроит всех, если вы начнёте так: «Я боюсь, мы недостаточно хорошо подготовлены к этому мероприятию, что будем делать?», – и дадите время обдумать различные варианты до того, как перейдёте к принятию предпочтительного решения.

Если дальше возникнут проблемы, напомните друг другу, что консенсус – это сотрудничество для нахождения решения, а не соревнование. Также важно помнить, что привязка к своему личному пониманию и мнению часто становится препятствием на пути к сотрудничеству. Поэтому часто необходима честная саморефлексия. Если обсуждение начинает крутиться в рамках «или/или», сделайте перерыв и поищите выход из сложившейся ситуации. Можно ли каким-либо образом соединить эти идеи? Не забываем ли мы, что у нас много общего, когда начинаем спорить по мелочам? Ситуации, из которых есть только два выхода, случаются редко, поэтому будьте креативны и думайте о новых способах их разрешения. Попросите людей убедительно аргументировать точку зрения, которая им нравится меньше всего. Это может помочь им понять другую сторону конфликта.

Действительно ли вам необходимо прийти к согласию сейчас, или вы можете воспользоваться одним из следующих вариантов?

Разбейте решение на части. Есть ли вещи, с которыми все согласны, и вы можете двигаться вперёд? Можете ли вы обсудить остальные части позже?

Заморозьте решение: вернитесь к нему через час, день или неделю. Когда есть возможность остыть и всё взвесить, проблема может выглядеть совершенно по-другому. С другой стороны, люди часто слишком устают от дискуссии, чтобы найти выход из сложившейся ситуации, поэтому может помочь перерыв на активизатор или чашку чая. Если решение отложено, постарайтесь за это время вовлечь конфликтующие стороны в разрешение конфликта, найти точки соприкосновения и выяснить взаимные желания и потребности.

Представьте, что случится через полгода, год, 5 лет, если вы не придёте к согласию. Насколько важным решение кажется теперь? Перспективный подход может помочь некоторым изменить свою позицию.

Согласуйте альтернативный процесс принятия решения, который понравится всем сторонам. Например, доверить принятие решения человеку или людям, которых оно больше всего затронет, бросить монетку или вытянуть бумажку с возможным решением из шляпы. Некоторые группы используют голосование большинством как запасной вариант, часто требующий подавляющего числа голосов, например, 80 % или 90 %, для принятия решения. Будьте осторожны, чтобы не перейти к этим способам при первом же затруднении – это определённо последнее, к чему прибегают в консенсусной группе.

Альтернативное голосование

Однажды новообразованная группа принимала решение о своём названии. За симпатии участников соревновались пять одинаково привлекательных предложений. Дискуссия не могла изменить отношение людей к тому, какие слова им больше нравятся, поэтому они решили голосовать. Задачей голосования было выбрать такое название, которое бы не вызывало негативного отношения у кого-либо, а не поиск названия, которое бы всем нравилось или которое нравилось бы большинству. Поэтому группа использовала сложную форму голосования, когда каждый участник написал три наиболее понравившихся ему варианта в порядке убывания предпочтений. Первая позиция получала три очка, вторая – два, третья – одно. После того как суммы очков для каждого варианта подсчитали, от наименее популярных предложений отказались. Участники группы стали обсуждать свои мысли по отношению к оставшимся вариантам. Потом провели ещё одно вспомогательное голосование, аналогичное первому. В конечном счёте все сошлись на названии, которое в большинстве своём было вторым наиболее понравившимся названием в списках, – ничьим первым вариантом оно не оказалось, поэтому никто как бы и не «победил» в голосовании, но это было название, которым все в итоге оказались довольны. После процедуры голосования, группа использовала инструменты консенсуса для проверки того, все ли довольны итоговым решением и считают результат честным.