Текст книги "Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 15 страниц)

Правило 3: производите ровно столько, сколько забрали

О том, насколько важно третье правило, требующее производить ровно столько, сколько изъято следующим процессом, становится понятно из описания второго правила, поскольку третье правило – это просто логическое продолжение второго.

Конечно, производственный участок может соблюдать это правило, только если постарается свести свои запасы к абсолютному минимуму. По этой причине он должен:

1. Не производить больше, чем число карточек канбан.

2. Производить в той последовательности, в которой поступают карточки канбан.

Только так он сможет придерживаться этого третьего правила.

Также следует учесть, что соблюдение второго и третьего правил обеспечивает слаженное функционирование всего процесса производства почти как единого конвейера. Одновременно синхронизируется производство.

Всем известно, что изобретение конвейера способствовало стандартизации операций и снижению затрат. Исходя из этого мы можем оценить значение синхронизации для всей производственной системы.

Правило 4: выравнивайте производство

Чтобы соблюдать третье правило – производить ровно столько, сколько изъято следующим процессом, – все процессы должны иметь столько оборудования и рабочих, чтобы быть в состоянии производить детали в нужное время и в нужном количестве. В этом случае, если последующий процесс будет забирать детали с предыдущего неравномерно и по времени, и по количеству, то предыдущему потребуются дополнительный персонал и средства производства для удовлетворения его запросов. И в результате чем ближе этот процесс расположен к самому началу производственной цепочки, тем больше потребность в избыточной мощности.

Нет нужды говорить, что такое положение абсолютно недопустимо. Однако если в предыдущем процессе вообще нет запаса мощности, то он, возможно, не сумеет удовлетворить запросы следующего процесса иначе, чем производить детали заранее, когда у него будет для этого время. Ясно, что это нарушение третьего правила; и конечно, мы никому не разрешаем нарушать свои правила.

Вот где на сцену выходит четвертое правило, требующее выравнивания производства. Как уже говорилось, сглаживание нагрузки – один из основных принципов системы Toyota.

Правило 5: канбан – инструмент тонкой настройки

Мы уже говорили, что одна из функций канбан – информирование рабочих о том, что они должны сделать.

Поэтому если мы используем канбан, то мы можем не спускать производственным участкам планы производства и планы транспортировки, как это обычно делается. Для процессов карточки канбан становятся источником той информации, которая нужна для организации производства и транспортировки. Поскольку рабочие должны активно использовать канбан в своей работе, система выравнивания производства приобретает особое значение.

Чем чревато отсутствие системы выравнивания производства?

Предположим, на изготовление какой-то металлической детали методом штамповки с момента установки пресс-формы до момента штамповки детали и ее отправки на следующий процесс уходит 4 часа. Допустим также, что система канбан организована таким образом, что, когда этих конкретных деталей остается в запасе всего на 5 часов работы, дается указание приступить к установке пресс-формы.

Однако неожиданно производительность следующего процесса увеличилась вдвое, и запас, которого раньше хватало на 5 часов работы, теперь расходуется за 2,5 часа. Теперь штамповка недодает деталей на 1,5 часа работы (4 ч – 2 ч 30 мин = 1 ч 30 мин).

Означает ли это, что рассматриваемый процесс должен в таком случае создавать запас на 10 часов работы, т. е. вдвое больше, чем обычно? Нет, потому что, если производительность следующего участка вернется к норме, запас на предыдущем станет избыточным. Однако мы не можем гадать, сколько конкретно деталей потребуется этому участку в следующий раз: больше или меньше. И мы не можем допустить, чтобы следующий процесс приходил на предыдущий и спрашивал: «Не можете ли вы приступить к производству следующей партии немного пораньше?» Никому не дозволяется давать указания, отличные от тех, что передает канбан. Мы не хотим, чтобы на производстве возникла путаница. Применяя канбан, важно соблюдать принцип выравнивания производства.

Пожалуйста, обратите на этот пример особое внимание. Он показывает, что канбан выполняет только функцию тонкой настройки, но не инициирует серьезных изменений. Полная реализация потенциала канбан требует его эффективного использования для целей тонкой настройки.

Правило 6: стабилизируйте и рационализируйте процесс

Соблюдение четвертого правила, требующего выравнивания производства, гарантирует удовлетворение потребностей следующего процесса и одновременно достижение цели производства деталей с минимальными затратами. Однако, соблюдая этот принцип, мы не должны забывать о шестом правиле, которое требует стабилизации и рационализации процесса.

Рассматривая первое правило, предписывающее не отправлять бракованную продукцию на следующий участок, мы поняли, какое значение имеет автоматизация «с человеческим лицом». Шестое правило легко понять, если учесть, что дефекты – это не только некачественные детали, но и плохая работа. Люди работают плохо, потому что работа недостаточно стандартизирована или рационализирована. Когда для методов работы или времени работы характерны потери, неравномерность и нецелесообразность (муда, мура и мури), это может привести к производству дефектных деталей. Не решив этого вопроса, нельзя гарантировать, что потребности следующего участка будут удовлетворены или что детали будут производиться с минимальными затратами. Усилия по стандартизации и рационализации процесса нужны для успешной автоматизации. Выравнивание производства тоже требует этого, чтобы дать реальный эффект.

Соблюдение этих шести правил требует немало усилий. Но без них канбан не может функционировать нормально. До тех пор пока вы считаете эту систему полезной, вы должны соблюдать эти правила, невзирая на все трудности. Это единственный способ реально снизить затраты вашей компании.

Обращение карточек канбан

Как происходит обращение карточек канбан?

Линия промежуточной сборки выпускает узлы А, Б, В и Г. Нужные для их производства детали – это а, б, в и г. Данная линия и линии по обработке деталей работают независимо друг от друга. Есть три линии, из которых одна производит детали а и б, как это показано на рис. 20.

Рис. 20. Обращение карточек канбан

Несколько штук деталей а и б, изготовленных линией обработки 1, хранятся возле этой линии с прикрепленными к ним карточками канбан.

На линии промежуточной сборки собирается продукция А. Эта линия идет на линию 1 и отбирает там детали а, для этого она должна принести туда карточки канбан промежуточной сборки (которые называются канбан отбора).

Она идет на склад а, отбирает требуемое число ящиков и снимает прикрепленные к этим ящикам канбан (которые называются канбан производства или канбан заказа). Затем она прикрепляет к ним принесенные с собой канбан отбора.

Поэтому на складе а линии обработки 1 остается ровно столько снятых канбан производства, сколько ящиков забрала линия промежуточной сборки, т. е. последующий участок. Все, что нужно сделать рабочим, занятым на линии обработки 1, – это сосчитать число канбан производства, произвести точно такое же число деталей и пополнить ими хранящийся на складе а запас.

Таким образом, карточки канбан объединяют все участки в одну большую цепь.

Предположим теперь, что возникла проблема и детали а на складе а нет.

В этом случае следующий процесс просто передает свои канбан отбора (в данном случае – канбан линии промежуточной сборки) линии обработки деталей 1. Эта линия прекращает все прочие операции и полностью сосредоточивается на производстве детали а, которая оказалась в дефиците. Как только эти детали будут произведены, их доставят на следующий процесс (в данном случае – линии промежуточной сборки).

Водяной жук[6]6
  В других книгах используется также термин «водяной паук». – Прим. ред.


[Закрыть]

Видели ли вы когда-нибудь водяного жука? Он скользит по поверхности воды, то и дело меняя свой курс и развивая при этом большую скорость. По территории заводов Toyota бегает туда-сюда нечто сильно напоминающее такого жука.

При системе канбан, когда следующий процесс сам забирает нужные ему детали, частота перевозок деталей должна быть очень высокой. Наш «водяной жук» – маленький поезд, перевозящий детали в вагонетках размером не более обеденного подноса.

Изъятие последующим процессом означает, что предыдущий получает указание произвести те детали, которые забрали и увезли. Поэтому тот, кто занимается транспортировкой, – не просто перевозчик, а распространитель информации. Поэтому транспортировка не по правилам не разрешается. Число карточек канбан должно точно соответствовать числу транспортируемых предметов. Принцип сглаживания нагрузки действует и в этом случае.

Транспортировкой занимается рабочий, который осуществляет сборку в следующем процессе. Как только поступает указание возобновить сборку, он отправляется за нужными материалами и приступает к своей работе.

В приведенном выше примере с линией промежуточной сборки и линиями обработки деталей мы для простоты взяли только продукцию А и деталь а. Однако на практике те, кто занят на линии промежуточной сборки, должны забирать требуемые для производства продукции А детали с нескольких участков и класть их в тележку вперемежку.

Зона хранения под названием «магазин»

Место, в котором хранится все нужное нам, мы называем магазином. Как вы, возможно, уже догадались, нашу систему «точно вовремя» иногда именуют системой супермаркета. Мы называем нашу зону хранения магазином, поскольку это место, где ожидают прихода покупателей (со следующего процесса).

Одно из правил системы канбан гласит, что ни одну дефектную деталь нельзя отправлять в следующий процесс. Это все равно как если бы владелец магазина решил никогда не продавать своим покупателям некачественную продукцию.

Под магазин отведена только та площадь, которая нужна, поскольку поток продукции и большинства деталей уже известен благодаря системе выравнивания производства. Известно, например, что в магазине должно быть место для хранения пяти шасси и десяти сигнальных фар, и больше пространства для этих деталей не нужно.

Когда вы создаете магазины и в каждом из них у вас всего несколько предметов, то вам становится легче следить за тем, что происходит в процессе производства. Это облегчает визуальный контроль.

Если во всех магазинах слишком много «товаров», то это может означать, что производственная мощность чересчур высока. Если все магазины практически пусты, значит, все перевыполнили норму. Все это можно понять с одного взгляда.

Магазин можно сразу обнаружить по желтой линии или по специальному стеллажу, делящему помещение на две части. В других местах ничего хранить не разрешается. Так мы также предотвращаем перепроизводство и забегание вперед.

Система полной работы

Канбан позволяет часто давать указания, а также предотвращает поступление избыточной информации. Ведь в конечном счете основная цель системы канбан – не допустить перепроизводства (как мы говорим, в том, чтобы «не производить больше, чем отбирают»).

Но если производство автоматизировано, то иногда возникают проблемы.

Предполагается, что каждый станок производит соответственно своей мощности. Но двух одинаковых станков вы не найдете. Между станками может возникнуть рассогласованность; какие-то станки могут производить больше, или станок в следующем процессе может сломаться. Но станок в предыдущем процессе будет продолжать производить, что бы ни произошло на следующем процессе.

Какие меры могут принять компании, чтобы предотвратить проблемы, если за работой станков-автоматов никто не наблюдает? Как научить станки производить ровно столько, сколько требуется следующему процессу? Для этого мы придумали так называемую систему полной работы.

Случается, что предыдущий процесс продолжает работать, даже если следующий уже достиг стадии полного насыщения («съел так много, что больше не лезет»). Чтобы избежать этого, мы установили переключатели, не позволяющие станкам в предыдущем процессе работать непрерывно. Эти переключатели действуют автоматически.

Например, установлено, что нормативный запас для определенного станка – пять деталей. Если деталей только три, то предыдущий процесс начинает автоматически работать и делает это до тех пор, пока не увеличит их число до пяти. Как только установленное число будет достигнуто, сначала остановится работа в предыдущем процессе, потом – в том, что предшествует ему, и т. д. Поэтому больше ненужные детали не производятся.

То же происходит со следующим процессом. Если установлено, что запас для следующего процесса не должен превышать четырех деталей и одной не хватает, то предыдущий процесс немедленно приступает к производству и отправке готовой продукции следующему процессу. Когда в следующем процессе образуется достаточный запас, работы в предыдущем процессе прекращаются.

Все процессы связаны друг с другом так, чтобы запас на каждом был в точности равен нормативному. Как показано на рис. 21, это позволяет избежать производства ненужных деталей.

Рис. 21. Система полной работы

Если процессы независимы и у каждого свои рабочие, то функцию предельного переключателя выполняет канбан. Поскольку система полной работы выполняет функцию канбан, то, если процессы полностью автоматизированы, ее иногда называют электрическим канбан.

Неожиданные направления использования

Чтобы предотвратить неравномерность вращения вентилятора, к крыльчатке вентилятора прикрепляется балансировочный груз. Грузы бывают пяти видов. Мы выбираем вид этих грузов в зависимости от того, насколько неравномерно вращается вентилятор. Конечно, если он вращается равномерно, то эти грузы не нужны. Поэтому разные виды балансировочных грузов используются по-разному и нерегулярно. В отличие от большинства других деталей, потребность в которых известна из производственного плана, нужду в балансировочных грузах предсказать нельзя.

В отсутствие надлежащего контроля такого рода детали могут либо оказаться в дефиците, и тогда придется их специально заказывать, либо, наоборот, скопиться в слишком большом количестве на складе. Поэтому планы производства и транспортировки приходится часто пересматривать. В результате мы сталкиваемся с серьезными трудностями в виде потерь и неравномерности во всех процессах, связанных с балансировочными грузами, – начиная от их производства и транспортировки и заканчивая их использованием. Несмотря на все усилия, мы фактически пришли к выводу, что ничего не можем поделать с подобными деталями – т. е. это было так, пока мы не внедрили канбан.

Чтобы управлять всеми этими процессами, нам требуется точная информация о том, какой запас этих деталей (пяти видов балансирующих грузов) у нас имеется. Кроме того, чтобы предупредить возникновение дефицита или излишков, мы сделали так, чтобы наши процедуры запуска в производство и транспортировки отражали реальное состояние запасов, и внедрили канбан.

В результате мы сумели решить все проблемы и имеем точную информацию об этих деталях. Иными словами:

• Если прикреплять к предметам карточки канбан, то их всегда можно будет точно идентифицировать.

• Обращение карточек канбан обеспечивает проведение процессов производства и транспортировки всегда в правильной последовательности;

• В результате мы получили возможность постоянно поддерживать требуемый объем запасов пяти видов балансирующих грузов, что позволило нам существенно сократить эти запасы.

Этот пример очень важен. Нередко говорят, что канбан можно применять только для контроля ежедневно используемых деталей. Это правда, одно из правил системы канбан требует определенной стабилизации расхода материалов и деталей. Но это не означает, что канбан нельзя использовать, если число отбираемых деталей нестабильно.

Канбан нельзя рассматривать только как инструмент управления потоком широко используемых деталей, потребность в которых постоянна. Эта система не менее эффективна, если речь идет о деталях, которыми пользуются время от времени и управлять движением которых с помощью канбан на первый взгляд невозможно.

Вообще при производстве деталей, потребность в которых непостоянна, очень важно не медлить с передачей информации. Поскольку эта потребность нестабильна, информация, поступившая поздно, только усугубит существующую диспропорцию. Чтобы решить эту проблему, канбан должны циркулировать достаточно часто.

Детали, объем производства которых нестабилен, иногда требуют создания дополнительных запасов сырья или собственно деталей, о чем важно помнить.

Но еще важнее то, что устранение задержек с передачей информации исключает и задержку с обработкой деталей и сокращает время выполнения заказа. А о значении сокращения этого времени мы уже говорили в главе 2, и не будем здесь повторяться.

Чем меньше, тем лучше

Внедряя канбан, важно не переусердствовать. Иными словами, чем меньше карточек канбан у вас будет, тем лучше. Одна из функций канбан состоит в передаче данным процессом предыдущему информации о том, в чем он нуждается. Если карточек канбан слишком много, то информация будет неточной. Например, процесс промежуточной сборки может нуждаться во многих деталях, но если карточек слишком много, то будет непонятно, какие именно детали нужны в данный момент.

Добиваясь того, чтобы карточки канбан стали важным инструментом управления производством и совершенствования производственных процессов, мы снова и снова обсуждали их преимущества. Сокращение числа карточек канбан позволяет уменьшить потребность в переналадке оборудования. Одно из преимуществ канбан в том, что эта система позволяет выявить существующие проблемы. Но если этих карточек слишком много, то они маскируют проблемы. Какой тогда смысл в карточках канбан, если мы только прикрепляем или снимаем их с деталей и материалов?

Иными словами, чем меньше у вас карточек канбан, тем лучше. Тем выше их эффективность как инструмента управления. Помните о том, что здесь легко переусердствовать, и тогда все закончится неудачей.

Проявите сообразительность. Канбан как инструмент совершенствования организации производства можно использовать по-разному. Мы часто говорим, что об уровне организации производства на данном участке можно судить по тому, как здесь используется эта система.

До сих пор мы говорили об основных принципах и правилах данной системы. Однако особенность канбан в том, что пока не поэкспериментируешь с ней на практике, понять ее суть невозможно.

«Совершенствование вечно и бесконечно». В Toyota мы говорим: «Канбан нужно использовать не только для того, чтобы сохранить статус-кво. Внедряя канбан, надо пустить в ход свое воображение и приложить усилия к тому, чтобы обеспечить его дальнейшее совершенствование».

Глава 6
Содержание стандартных операций определяется реалиями рабочего места

Три компонента стандартных операций

Стандартные операции дают множество преимуществ. Например, рабочим они помогает повышать производительность труда, мастерам – управлять процессами, а группы улучшений могут взять их за основу. В стандартных операциях надо комбинировать людей и оборудование настолько эффективно, насколько позволяют условия. В Toyota этот процесс распределения людей и вещей называют рабочей компоновкой. Сумма всех рабочих компоновок и составляет стандартные операции.

Стандартные операции включают три компонента:

• время такта;

• рабочая процедура (последовательность работ);

• нормативный запас.

Без любого из этих компонентов стандартные операции существовать не могут.

Одна из особенностей системы Toyota состоит в том, что содержание стандартных операций определяет мастер. В большинстве других компаний это задача инженера или техника, который, хотя и не участвует непосредственно в процессе производства, тем не менее хорошо знаком с его организацией.

Порядок выполнения стандартных операций определяет мастер, и он же объясняет его рабочим. Мастер должен научить рабочих, как соблюдать этот порядок, сохраняя соответствующий темп работы. Причем этот темп должен казаться надлежащим и сторонним наблюдателям.

Мастер хорошо знает процесс, за выполнение которого отвечает. Ожидается, что, определив порядок выполнения стандартных операций, он сам сможет его соблюдать. Устанавливая нормы, он должен быть готов к тому, чтобы выступить по отношению к рабочим в роли учителя. Он обязан тщательно проанализировать все, что может помешать выполнению стандартных операций, например их чрезмерную сложность.

Подобный подход может показаться ненаучным. Но обычно нормы устанавливает мастер, обладающий всеми нужными для этого знаниями и опытом. Он в состоянии справиться с этой работой, и этот метод вполне разумен.

Если содержание стандартных операций уже определено, это не означает, что на этом можно успокоиться и больше к этому вопросу не возвращаться. Нормы никогда нельзя рассматривать как что-то незыблемое. Они должны постоянно обновляться. Мастер, который их устанавливает, и рабочий, руководствующийся ими, должны всегда помнить о потребности в их совершенствовании.

Если перечень стандартных операций долгое время остается неизменным, то это прямое доказательство некомпетентности мастера.