Текст книги "Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 15 страниц)

Афоризмы Óно

Превратите свое рабочее место в такую витрину, рассмотреть которую можно с одного взгляда.

С точки зрения качества это означает сделать так, чтобы дефекты сразу бросались в глаза. С точки зрения количества это означает сделать так, чтобы сразу же очевидными стали перевыполнение и недовыполнение плана.

Когда вы это сделаете, проблемы будут обнаруживаться немедленно и каждый сможет предложить какие-то улучшения.

Метод визуального контроля

Чтобы сделать визуальный контроль возможным, надо принять на всех участках производства следующие меры:

1. Определить места хранения деталей и продукции и четко их обозначить. Указать эти места на канбанах. Это позволит сразу же обнаруживать недостатки в управлении запасами, незавершенным производством и транспортировкой и отставание от плана.

2. Установить световое табло (андон) для использования в случае остановки конвейера. Оно будет сигнализировать о пробуксовке ленты конвейера, отказе оборудования и т. д. Как только будут приняты меры по их устранению, это сразу же станет всем известно.

3. Поместить над конвейером канбан. Канбан будет показывать, какая именно работа выполняется, степень готовности к следующему этапу, сравнительную загрузку данной линии и потребность в сверхурочных работах.

4. Представить этот канбан. Так можно будет узнавать время такта, рабочую процедуру, имеющийся стандартный запас и т. д.

Если будет возможен визуальный контроль, то станки смогут работать самостоятельно, а рабочие только контролировать ненормальности.

«Визуальный контроль» – понятие очень важное. Оно имеет самое прямое отношение к двум столпам системы Toyota – системе «точно вовремя» и автоматизации «с человеческим лицом».

Ковбои контролируют аномалии

«Контроль» – это слово, которое используется повсеместно. Но что оно означает?

Ковбой может перегнать стадо скота на огромное расстояние. Это и есть контроль. Как показывают в вестернах, всего несколько ковбоев в состоянии перегнать с места на место десятки тысяч голов скота.

Если все нормально, то ковбои просто следуют за стадом. Но если животные собьются с курса, то пастухи становятся во главе стада и помогают ему найти правильное направление. Если часть животных покидает стадо, то ковбои с помощью лассо ловят их и возвращают к остальным.

Предположим, появится правило, согласно которому ковбоев должно быть столько же, сколько и бычков, и каждый пастух должен отвечать за передвижение в нужном направлении своего животного. В этом случае ни одно стадо, наверное, никогда не дойдет по прерии до места своего назначения. Скорее всего, ковбои постепенно съедят весь скот и стадо просто исчезнет. К месту назначения придут только ковбои.

Иными словами, если все идет хорошо, контроль не нужен. Срочные меры нужны только в случае возникновения ненормальностей.

Размышляя над тем, что нам нужно предпринять, мы решили приложить все усилия к тому, чтобы контролировать ненормальности, как мы называем это в Toyotа.

Этот контроль позволяет расширить сферу управления и повысить его эффективность. Благодаря ему один человек может обслуживать несколько станков-автоматов, один бригадир или мастер в состоянии наблюдать за работой нескольких производственных линий, а специалист инженерного отдела может отвечать за огромное количество деталей и успешно справляться со своей работой.

Глава 5
Система канбан и управление на рабочем месте

Производственный план Toyota

«Есть ли у Toyota производственный план?» – спрашивают нас довольно часто. Те, кто в этом сомневается, полагают, что, выпуская машины по системе «точно вовремя», Toyota не нуждается ни в каких производственных планах. Почему-то им кажется, что изготавливать то, что нужно, когда это нужно и в нужном количестве можно и без всякого плана.

Однако на самом деле у Toyota, как и у любой другой компании, есть производственный план. Компания составляет долгосрочные, годовые и месячные планы, в основе которых лежит ее общая политика. Разрабатываются и дневные планы, предусматривающие, сколько машин нужно произвести за день и каких марок. Естественно, цель разработки дневного плана – сглаживание нагрузки. Например, если месячный план производства – 10 тыс. машин, а в месяце 20 дней, то дневное производство составит 500 машин. Из этих 500 машин 250 будут моделями А, 200 – моделями Б и 50 – моделями В.

Затем на основе дневного плана определяется последовательность работ – порядок сборки машин разных моделей. Сначала на конвейер поступит модель А, затем – Б, далее – В и т. д.

Но одна из основных особенностей планирования в Toyota состоит в том, что схема последовательности дневных работ спускается только финишной сборочной линии.

Что касается всех предыдущих процессов, таких как операции по первичной обработке сырья и материалов, то для них делается только примерная оценка их потребности в данном месяце. Величина этой месячной потребности, конечно, не постоянна. Но она может служить ориентиром при планировании операций каждого процесса. Если известна месячная потребность, то можно подсчитать дневную производительность и определить темп изготовления каждой детали (т. е. за сколько минут или секунд будет производиться одна деталь).

Поэтому, кроме финишной сборочной линии, ни один участок не получает ничего, что напоминало бы план-задание производства. В определенном смысле у нас нет единых производственных инструкций. Вот почему некоторые ошибочно полагают, что у Toyota вообще нет производственного плана.

Планы составляют для того, чтобы их менять

Почему мы работаем именно так?

Потому что понимаем: планы разрабатывают для того, чтобы их менять. Как бы тщательно вы ни продумали свой план, рыночная конъюнктура меняется ежечасно. Если продажи упадут, то компании придется сократить производство. Если продажи возрастут, то производство, конечно, придется увеличить.

Если у компании жесткий производственный план, то изменить его быстро очень трудно. Чтобы обеспечить определенную гибкость, некоторые компании производят в текущем месяце ровно столько, сколько было запланировано на этот месяц, и делают коррективы только в следующем месяце. Конечно, и в этом случае производственный план меняют с учетом изменения объема продаж.

Если у компании жесткий производственный план, то определенный участок получает информацию в виде какого-то одного документа. Поэтому, даже если на предыдущем и последующем процессах возникнут проблемы, данный участок будет и дальше производить то, что ему велено. Результатом станет, с одной стороны, избыток, а с другой – дефицит, т. е. совсем не то, ради чего составлялся первоначальный план. Общим знаменателем в этом случае станет путаница.

Система управления производством, которая дает только фиксированный объем информации, постоянно сталкивается с подобной трудностью.

Есть и еще один момент, о котором надо сказать, прежде чем двигаться дальше. Когда что-то идет не так, как было намечено, это означает, что реализации плана препятствуют какие-то внутренние факторы. Именно эти факторы обусловливают выпуск дефектной продукции, сбои в работе оборудования и нехватку деталей.

На выполнение производственного плана влияют и внутренние, и внешние факторы. Условия на рынке тоже постоянно меняются. Чтобы реагировать на эти изменения, инструкции для рабочих мест должны постоянно корректироваться. Поскольку мы хотим делать все «точно вовремя», заказы-наряды на производство должны выдаваться часто и своевременно. Самой важной для любого участка служит информация о том, что и сколько он должен сейчас произвести. И для этого он не нуждаются в каком-либо одном тщательно составленном документе. Наряды можно выдавать по мере надобности.

Предположим, рассчитывая на соответствующий спрос, компания произвела 5 тыс. машин одной модели. Но фактические продажи составили только 3 тыс. Потратив немало сил, компания внезапно обнаружила, что ей придется что-то делать с 2 тыс. непроданных машин.

В этом случае ошибочным было решение выпустить сразу партию 5 тыс. машин. Если бы компания выпускала машины мелкими партиями 500, 50 или даже 5 машин, она могла бы остановить производство, как только ей стало известно, что продано только 3 тыс. машин.

Производить нужно мелкими партиями. Соблюдайте это правило, и вы избежите перепроизводства и неликвидных остатков. Мы в Toyota неуклонно придерживаемся этого правила.

Предоставляйте информацию ежеминутно

Как сделать так, чтобы наряды на производство выдавались часто и своевременно?

Для участка самое главное – знать, что ему делать дальше. Если, выдавая наряды, вы предоставляете ему эту важнейшую информацию, то нередко этого вполне достаточно.

Рабочим, занятым на сборочной линии, нужно знать, какая модель будет собираться первой, какая – второй и т. д. Если на сборку машины уходит всего минута, то наряды должны выдаваться с интервалом в одну минуту. Если одна машина собирается каждые три минуты, то следующий наряд должен поступить через три минуты.

Предоставлять информацию своевременно означает просто отдавать распоряжения с интервалом, равным времени такта.

Служащим заводоуправления, конечно, намного легче выдавать наряды раз в час или даже в день, чем каждые две-три минуты. Вот почему информацию обычно предоставляют «оптом». Но какой бы сложной ни была работа этих служащих, нельзя допустить, чтобы они шли самым легким путем и способствовали возникновению потерь от перепроизводства.

И так ли на самом деле сложна работа служащих заводоуправления? Что сложнее: собрать машину или только дать указание о ее сборке? Конечно, распорядиться о чем-то намного легче, чем выполнить распоряжение. Дать наряд на сборку автомашины намного проще, чем ее собрать.

Если компания предоставляет информацию ежеминутно, это означает также, что она контролирует ненормальности, показывая, как нужно действовать, когда происходит что-то необычное. Toyota не может себе позволить, чтобы конечная продукция производилась без какого-либо плана или анализа.

Если не возникнет никаких отклонений, то разработанная компьютером план-схема последовательности работ будет тщательно соблюдена. На основе этого плана и времени такта будут даваться инструкции по дальнейшей работе на данной линии.

Для передачи информации с интервалом, равным времени такта, финишная сборочная линия использует специальный носитель информации, а на большинстве остальных процессов применяется канбан.

Рис. 15. Носитель информации

Носитель информации – это разновидность электрического средства связи. В диспетчерской оператор следит за соблюдением разработанной компьютером дневной схемы последовательности сборки. Он от руки наносит на ленту данные о модели каждой машины, шинах, трансмиссии и т. д., и эта информация поступает на сборку и на участки, на которых устанавливаются рамы, двигатели и трансмиссии. Благодаря этой приводимой в движение электричеством ленте все эти участки узнают, что им делать дальше.

На рис. 16 представлен образец бирки, содержащей подробные данные о машинах, которые требуется собрать. На корпус машины сборочной линии наклеивается заранее подготовленная бирка, код которой указан на ленте, и рабочие на сборке руководствуются указанными на этой бирке спецификациями.

Рис. 16. Образец бирки

При сборке на основе этой дневной схемы последовательности работ в некоторых процессах могут возникнуть непредвиденные проблемы. Или же обстоятельства могут измениться и потребуется иная последовательность сборки. Поскольку данные на ленту наносят от руки, их всегда можно изменить, чтобы дать новые инструкции.

Самодвижущаяся лента используется сборочными линиями. В других процессах, например на участках штамповки, литья и промежуточной сборки, которые составляют большинство операций при изготовлении автомобиля, аналогичную роль играет канбан. Он решает ту же самую задачу, т. е. своевременное предоставление информации в целях предотвращения перепроизводства.

На следующих рисунках показаны два вида карточек канбан, используемых на предприятиях Toyota Motors. На рис. 17 вы видите канбан отбора, а на рис. 18 – канбан заказа деталей у поставщиков. Обе карточки имеют размер 9320 см и упакованы в винил.

Предыдущий процесс – это процесс штамповки, и занятые в следующем процессе идут на участок А3 штамповки и забирают там нужные детали. В ящике помещается 15 деталей, тип (форма) ящика – С. Данный канбан состоит из 8 карточек. Эта конкретная – третья из этих восьми. YA – это участок закалки.

Рис. 17. Канбан отбора

Форма карточек канбан никак не регламентируется. В некоторых процессах эти карточки не бумажные, а железные и крупнее по размеру; бывают и треугольные канбан.

Вид этой карточки большого значения не имеет, на каждом участке или заводе она может быть разной. Главное, чтобы она содержала всю нужную информацию.

Когда Ohashi Iron Works поставляет детали головному заводу Toyota Motors, используют этот канбан заказа деталей у поставщиков. 50 – это номер проходной завода Toyota, через которую будут приняты детали. Пруток поступит в зону хранения А. 21 – это номер детали на тыльной стороне.

Рис. 18. Канбан заказа деталей у поставщиков

Различные функции канбан

Благодаря той информации, которую содержит канбан, она играет роль наряда на выполнение каких-то работ. Это ее первая функция. Говоря коротко, это средство автоматической передачи информации о том, что произвести, когда, в каком количестве, каким образом и как потом это транспортировать.

Требуемый объем производства, время, методы и последовательность работ, конечный пункт транспортировки, место хранения – все это можно узнать, просто посмотрев на канбан.

Обычно производство получает информацию о том, «что, когда и сколько», из служебных записок, включающих схему последовательности работ, план транспортировки и наряды на производство и поставку. Информация, касающаяся метода производства, конечного пункта транспортировки и зон хранения, содержится в руководстве по стандартным операциям, нередко надежно «спрятанном» под грудой бумаг у кого-нибудь на столе. Требования этого руководства соблюдаются редко, что и служит основной причиной выпуска дефектной продукции.

Система канбан была создана для того, чтобы:

1) постоянно использоваться в стандартных операциях;

2) давать направления с учетом реально сложившихся на производстве условий;

3) избавлять от ненужной работы тех, кто занят на пусковых операциях, и уменьшать бумагооборот.

Афоризмы Óно

Вы можете думать, что создаете полезные для компании источники материалов (сирё), но нередко они превращаются в бесполезную груду бумаги (сирё) или, еще хуже, в мертвый груз (сирё). У настоящего «сирё» может быть только одно значение, и им должен быть истинный источник материалов.

Вторая функция канбан – перемещаться вместе с реальным сырьем и материалами. Мы уже говорили о том, что канбан – это инструмент визуального контроля. Чтобы это было так, канбан должен выполнять и первую, и вторую функцию. Когда реальные материалы и канбан постоянно перемещаются вместе, это дает следующие преимущества:

1) не возникает перепроизводства;

2) становится легче определить, что надо произвести в первую очередь (если скопилось много карточек для какой-то одной детали, то эту деталь и нужно произвести первой);

3) облегчается контроль потока реальных материалов.

История возникновения термина канбан связана с перечнем стандартных операций, о котором мы еще расскажем в этой книге. Так повелось, что мастера на разных участках перечисляли выполняемые ими работы на листочках бумаги и прикрепляли их на видное место рядом с листочками других мастеров, чтобы показать, что происходит. Иными словами, они размещали на видном месте, так сказать, свои вывески (канбан). Так появился этот термин. Канбан никогда не лжет. «Если что-то из того, что вам сказали в этом магазине, или из написанного на его вывеске окажется неправдой, то мы вернем вам деньги». В старые времена купцы говорили это своим покупателям; наши карточки канбан продолжают эту традицию.

Канбан также позволяет развеять ошибочные представления, которые могут сложиться о нас у других. Она показывает, что мы все делаем открыто.

Шесть правил системы канбан

Чем лучше инструменты, тем они эффективнее для достижения поставленных целей. Однако в случае неправильного применения они могут превратиться в оружие, которое помешает достижению тех самых целей, ради которых были созданы.

То же можно сказать и о системе канбан, придуманной для того, чтобы облегчить управление производством. Ниже перечислены условия успешного применения системы или ее правила.

Правило 1: не отправляйте дефектную продукцию в следующий процесс

Производство дефектной продукции означает вложение материальных ресурсов и труда в то, что не удастся продать. Это самые большие потери из всех, какие только могут быть. Это самый большой грех против снижения затрат – цели любой производственной компании. Если обнаруживается дефект, прежде всего следует принять меры по предотвращению его повторного возникновения.

Чтобы полностью устранить дефект, нужно прежде всего взять себе за правило никогда не отправлять дефектную продукцию на следующий процесс.

Соблюдение этого первого правила означает следующее:

1. Процесс, выпустивший дефектное изделие, может сразу же это обнаружить.

2. Проблема этого процесса немедленно привлекает всеобщее внимание. Если ее не решить, то работа следующего процесса может остановиться или же в этом процессе вырастет целая гора дефектной продукции. Поэтому менеджеры и бригадиры просто обязаны найти способ предотвратить повторный выпуск дефекта.

Рис. 19. Правила системы канбан

Чтобы неуклонно соблюдать это правило, станки должны останавливаться автоматически всякий раз, как они произвели дефект, а рабочие – прекращать свою работу. Вот где на сцену выходит автоматизация «с человеческим лицом».

Если дефектная продукция перемешалась с качественной, быстро ее отделите. Если дефекты поставляют дочерние компании, то не принимайте их карточки поставки. Попросите их при следующей поставке заменить все бракованные детали.

Если все процессы не будут поставлять друг другу только качественные детали, то канбан потерпит крах.

Правило 2: следующий процесс сам придет и возьмет только то, что ему нужно

Второе правило гласит, что следующий процесс должен сам приходить на предыдущий и забирать детали и материалы в нужное время и в нужном количестве.

Мы уже говорили об этом в связи с системой «точно вовремя». Если предыдущий процесс поставляет детали и материалы последующему тогда, когда он в них не нуждается, или в превышающем его потребность количестве, то возникают потери. Эти потери могут быть самыми разными и вызывать затруднения, связанные с дополнительными сверхурочными, избыточными запасами и неоправданным инвестированием в новое оборудование из-за незнания того, что и прежнего вполне достаточно. Возможны также потери, обусловленные неспособностью принять контрмеры, когда возникает узкое место, опять-таки из-за недопонимания сложившейся ситуации. Самые крупные потери возникают, когда нельзя произвести то, что нужно, потому что изготавливается то, что не нужно.

Чтобы устранить все эти потери, нужно соблюдать второе правило. Так в чем оно заключается?

Если мы соблюдаем первое правило, т. е. не отправляем дефектную продукцию в следующий процесс, то обнаружить дефект всегда можно в рамках одного процесса. Не нужна никакая информация из других источников. Этот процесс может поставлять качественные детали и материалы. Однако он не в состоянии определить, когда и в каком количестве его продукция потребуется следующему процессу. Чтобы этот процесс проходил нормально, он должен получить эту информацию из другого источника.

Поэтому мы отказались от системы «поставки в следующий процесс» в пользу системы «следующий процесс сам приходит и забирает, что ему нужно», у предыдущего процесса, когда ему это нужно и в нужном количестве.

Если все процессы, начиная от финишной сборочной линии, т. е. от последнего процесса, и заканчивая самым первым, получающим материалы со склада, смогут договориться о том, чтобы следующий процесс сам приходил на предыдущий и своевременно забирал нужные ему материалы, то ни одному процессу не придется беспокоиться о том, как он узнает, когда и сколько материалов нужно отправить в следующий процесс.

Поменяв «поставку» на «отбор», мы сумели решить очень сложную проблему. И это позволило нам сформулировать второе правило, согласно которому следующий процесс должен сам приходить на предыдущий и забирать то, что ему нужно. Но надо принять ряд конкретных мер, чтобы гарантировать соблюдение этого принципа, в частности:

1. Ничего не отбирать без канбан.

2. Число взятых предметов не должно превышать число карточек канбан.

3. У каждого предмета всегда должна быть карточка канбан.

Соблюдение этих трех основных принципов гарантирует и исполнение второго правила.