Текст книги "Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 15 страниц)

Использование VAN (value-added networks, сетей, добавляющих ценность) для создания частных каналов передачи информации в производственных группах

Мы уже говорили о том, что Toyota и ее дилеры создают онлайновую информационную систему. Toyota и ее производственные подразделения работают над созданием аналогичной системы на уровне производства. Toyota уже использует существующую мощную высокоскоростную цифровую магистральную линию, которая соединяет Токио, Нагою и Тоёду, и планирует активнее использовать аналогичные линии, связывающие, например, Токио с Сендаем и Хоккайдо или Нагою с Осакой, Хиросимой и Кюсю. Применяя самые современные коммуникационные системы, Toyota делает доступными в онлайновом режиме свой головной офис со всеми заводами, а также Nippon Denso, поставщиков деталей и 316 дилерских объединений. Всего эта информационная сеть объединит 3600 компьютеров и охватит примерно 4 тыс. населенных пунктов по всей Японии. В долгосрочной перспективе Toyota планирует также сделать доступными в онлайновом режиме свои зарубежные производственные и сбытовые подразделения, используя спутниковую связь или подводные кабели.

На рис. 50 представлена схема информационной сети, объединяющей Toyota с ее дилерами и поставщиками деталей.

Источник: Nikkei Communications, 22 августа 1985 г.

Рис. 50. Сеть передачи данных компании Toyota

Кроме того, Toyota принадлежит существенная доля в капитале одной компании – конкуренте NTT, которая в настоящее время прокладывает оптоволоконный кабель на срединном участке скоростной дороги Токио – Кобе. Когда VAN группы Toyota вступят в строй, таблицы заказа деталей и схемы последовательности сборки станут передаваться по сети от компьютера к компьютеру.

Транспортировка деталей

Применяемая в Toyota система «точно вовремя» требует, чтобы детали поставлялись так часто, как это необходимо. Первоначально проблему неизбежного роста затрат на транспортировку Toyota намеревалась решить с помощью системы объезда всех поставщиков по кругу для одновременной доставки их продукции. При этой системе несколько компаний-поставщиков, расположенных в одном районе, на протяжении всего цикла поставок по очереди поставляют не только собственные детали, но и детали, забираемые с заводов других поставщиков. Однако на практике согласовать графики поставок разных поставщиков, а также графики поставок разных деталей, производимых одним и тем же поставщиком, оказалось очень трудно, что помешало внедрению этой системы.

В результате Toyota модифицировала систему: теперь транспортная компания получает детали от поставщиков и хранит их на своих складах, пока они не потребуются какому-нибудь заводу Toyota. Эти склады расположены неподалеку от заводов Toyota, так что транспортная компания может быстро доставлять детали, руководствуясь ежечасно получаемыми от Toyota карточками канбан.

Запасы на складах транспортной компании не превышают одно– или двухдневного объема поставок. Транспортная компания, в свою очередь, снабжает карточками канбан поставщиков. Поскольку Toyota выровняла свое производство, детали забираются у разных поставщиков довольно равномерно и промежуточный склад транспортной компании выполняет главным образом роль буфера, позволяющего решить проблемы, которые возникают при транспортировке.

Важнейшая особенность этого промежуточного склада в том, что он аккумулирует детали, выпущенные множеством производителей. Он напоминает водоем, в который стекают несколько ручейков. На этом складе хранятся запасы всего на один-два дня поставок, и детали поступают в Toyota в едином потоке ежечасно. Примером такого занимающегося доставкой агентства может служить показанный на рис. 45 центр продаж в Нагое.

Приложение Б
Менеджмент Toyota на иностранном предприятии: опыт NUMMI

Новое трудовое соглашение – путь к гибкому менеджменту завода

New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI), совместное предприятие, которое было создано компаниями Toyota и General Motors и находится в г. Фримонт, штат Калифорния, первым попыталось применить производственную систему Toyota в американском автомобилестроении.

Первоначальное трудовое соглашение между NUMMI и Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности (UAW) не только устранило многие препятствия, с которыми ранее столкнулись американские компании, решившие внедрить у себя производственную систему Toyota, но и облегчило переход к гибкому управлению заводом.

Рассмотрим некоторые особенности NUMMI и начнем с информации, предоставленной бывшим руководителем отдела управления производства П.Р. Томпсоном («Производственная система NUMMI», из материалов состоявшейся в 1985 г. конференции Американского общества управления производством и запасами, с. 399–402).

В 1986 г. NUMMI перешла на двусменный режим работы. В компании работало около 2500 человек, из которых 85–90 % были заводскими рабочими, получали почасовую оплату за свой труд и состояли в UAW. Остальные служащие получали постоянную зарплату и не являлись членами профсоюза.

Ниже приводятся основные положения этого первоначального трудового соглашения:

1. Хотя UAW, как правило, подразделяет рабочих автомобильной промышленности на 31 категорию, в NUMMI различают всего две категории рабочих-почасовиков:

а) постоянные основные рабочие;

б) вспомогательный персонал.

Внутри каждой категории рабочие подразделяются на неквалифицированных, занимающихся общим ремонтом, ремонтом инструмента и пресс-форм и обслуживающих энергетическое оборудование. Упростив классификацию рабочих, NUMMI получила возможность поручать им другие задания и тем самым повысить эффективность производства.

2. Рабочие объединены в команды, аналогичные существующим в японских компаниях кружкам качества. Каждая команда состоит из 5–10 членов и возглавляется рабочим-почасовиком. Этот лидер команды выполняет такие же функции, как тренер спортивной команды. На заводах Toyota в Японии команды возглавляют мастера, которых называют ханто, и в NUMMI лидеры команд занимают аналогичное положение.

Мастер становится лидером группы из 3–5 команд, и ему или ей подчиняются лидеры команд. Мастера получают стабильную зарплату и, в свою очередь, подчиняются менеджерам или помощникам менеджеров.

Важно учитывать, что у каждой команды свой независимый менеджмент. Она полностью отвечает за свою рабочую зону, в том числе за производство, качество, затраты и безопасность. Иными словами, команда устанавливает собственные цели и ее члены кооперируются ради их достижения. Лидер команды – человек, наиболее способный мотивировать команду и более подготовленный для выполнения различных задач, стоящих перед членами команды. Он или она наставляет других членов команды, поддерживает их, следит за соблюдением ими техники безопасности и за обучением и помогает лидеру группы команд управлять.

Все руководители отдельных команд и их групп (всего их в NUMMI более 300) прошли обучение в Японии на сборочном заводе Toyota, где могли ознакомиться с японским стилем управления и производственной системой Toyota. Кроме того, Toyota прислала в NUMMI для работы в качестве консультантов около 200 сотрудников своих японских заводов. Эти японские служащие обычно проводят в NUMMI три-четыре недели. Наконец, 24 менеджера из Toyota работают в NUMMI координаторами и наблюдают за применением принципов производственной системы Toyota.

3. Обычно любые изменения методов производства или производственных норм требуют переговоров между менеджерами и профсоюзами, но эта производственная система отличается гибкостью и допускает подобные изменения.

В связи с этим NUMMI занимается кайдзен на добровольной основе и с использованием системы предложений. Отдельные члены команд, внося свои предложения, вовсе не обязаны при этом советоваться с начальством. Их предложения касаются самых разных проблем – от оборудования и материалов до распределения работ и улучшения методов производства.

Кроме того, NUMMI стремится к созданию такой корпоративной культуры, для которой были бы характерны как японские, так и американские черты, а также атмосфера доверия, а значит, и минимальные барьеры между рабочими и менеджерами. В связи с этим:

• офисы в NUMMI находятся в цехах, и все служащие питаются в одном кафетерии;

• места на парковке не резервируются, а занимаются в зависимости от того, кто приедет первым;

• все рабочие и менеджеры носят одинаковую униформу;

• на всех заводах есть спортзалы, раздевалки, а также конференц-залы. В начале каждой смены члены команд все вместе делают зарядку.

Все это говорит не просто о синтезе японского и американского стилей управления, а о закладке фундамента для производственной системы Toyota путем укоренения того, что лежит в самой основе японского стиля, – активного участия всех сотрудников.

Чтобы создать этот фундамент, NUMMI не только предлагает своим служащим формальное обучение и подготовку, но также поощряет ежедневные собрания команд. Также она спонсирует курсы по различным концепциям, лежащим в основе производственной системы Toyota. Не состоящие в профсоюзе рабочие-американцы используют в своей речи такие японские термины, как дзидока (автоматизация «с человеческим лицом»), пока-ёкэ («защита от дурака»), муда (потери), пять почему, хейдзунка (сглаживание), андон (световое табло), «кайдзен» и «канбан».

Упомянутое трудовое соглашение в американском автомобилестроении стало смелым прецедентом и в то же время позволило сделать управление производством более гибким. Сегодня GM и другие производственные компании экспериментируют с такой организационной структурой, основной ячейкой которой были бы команды. На рис. 51 проиллюстрирован японский вариант трудовых отношений, традиционный американский вариант и недавние изменения в американском варианте в компаниях, подобных NUMMI.

Рис. 51. Сравнение японского и американского вариантов трудовых отношений

Работа с поставщиками по системе «точно вовремя»

Как NUMMI организует свою работу с поставщиками? А точнее, как ей удается сочетать характерные для производственной системы Toyota методы работы с поставщиками с принятой в США системой трудовых отношений? На рис. 52 показаны основные различия между японскими и американскими методами работы с поставщиками, а на рис. 53 отражены тенденции изменения этих методов в США.

Рис. 52. Японские и американские методы работы с поставщиками

1. Производители конечной продукции тщательнее подходят к выбору поставщиков и предпочитают сотрудничать с меньшим числом компаний.

2. Контракты заключаются на более длительный срок.

3. Доля местных поставщиков уменьшается (из-за импорта деталей из Японии).

4. Все больше производителей деталей стараются разместить свои предприятия неподалеку от сборочных предприятий автомобилестроителей (например, в Buick City).

5. Производители деталей объединяются в региональные ассоциации (например, Ассоциация GM – Япония).

6. Некоторые производители изготавливают детали, ориентируясь на мелкие, но часто поступающие заказы.

7. Автомобилестроители начинают посылать группы консультантов по кайдзен (постоянному совершенствованию) на заводы своих поставщиков деталей (например, NUMMI).

Рис. 53. Новые тенденции в работе с поставщиками в США

Из всех видов деталей, использованных при сборке модели Chevrolet Nova на заводе NUMMI до сентября 1988 г.[10]10
  Пятнадцатого ноября 1988 г. NUMMI приступила к сборке модели Geo Prizm для GM. Теперь эта компания работает с большим числом американских поставщиков, чем тогда, когда она собирала Nova.


[Закрыть], около 1,5 тыс. импортировалось из Японии. Большинство из них производилось компанией Toyota и ее дочерними фирмами и поставлялось в NUMMI в ответ на заказы, размещенные на Toyota.

Ориентируясь при сборке Nova на североамериканских поставщиков, NUMMI работала с 75 местными компаниями, поставлявшими ей 700 различных видов деталей. Из этих 75 компаний 55 были расположены на западе США, 6 – на юго-востоке, 3 – в Мексике и 11 – в Калифорнии.

NUMMI считает своих поставщиков частью команды и относится к ним с доверием и уважением. Поскольку такой подход в США не так распространен, как в Японии, компании пришлось проявить большую тщательность при выборе своих местных поставщиков.

При этом компания учитывала не только такие типичные факторы, как качество, затраты и местонахождение, но и готовность поставщика к сотрудничеству. В частности, NUMMI искала поставщиков, которые бы удовлетворяли требованиям, диктуемым этой новой производственной системой, идущей вразрез с общепринятой практикой.

Чтобы поддержать и поощрить своих поставщиков, NUMMI направила на их предприятия группы своих служащих, включая специалистов по управлению производством, контролю качества и закупкам, для оказания помощи в обучении, решении проблем и организации кайдзен. Этот обмен позволил NUMMI установить со своими поставщиками более тесный контакт, чем тот, что обычно существует между автомобильными компаниями и компаниями – производителями деталей. Кроме того, в NUMMI регулярно проводятся совещания, на которых поставщики обсуждают общие проблемы и готовятся к предстоящим событиям.

Еженедельно эти американские поставщики получают прогнозы потребности в деталях. В них указывается число деталей, требуемых для семи недель выровненного производства. Эти примерные графики используются только для планирования, а не заменяют собой контракты на поставку или подтвержденные заказы (и поэтому они аналогичны трехмесячным прогнозам, которые Toyota направляет своим поставщикам в Японии). Большинство прогнозов в настоящее время пересылается по почте, но в дальнейшем NUMMI собирается общаться со своими поставщиками через онлайновую систему.

Окончательные цифры поставок сообщаются примерно за две недели до намечаемой даты. В настоящее время это делается по обычной и электронной почте; в будущем для этого также может использоваться онлайновая система, которую NUMMI надеется создать. Сообщаемый ежедневно окончательный график показывает, что и в какие сроки требуется поставить. Фактически он выполняет функцию контракта между поставщиками деталей и NUMMI. Почти все виды деталей поставляются ежедневно.

Окончательный график отражает реальное число деталей, требуемых NUMMI для производства. Иными словами, чтобы определить реальное число используемых деталей, мы можем просто сложить все карточки канбан, соответствующие материалам и деталям, использованным NUMMI за день производства. Эти цифры также используются для корректировки будущих графиков, планов сверхурочных, графиков отпусков и в иных целях.

Список литературы

1. Óно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: Пер. с англ./Под ред. В.А. Лапидуса. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005.

2. Синго С. Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства: Пер. с англ./Под ред. Ю.П. Адлера. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

3. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства: Пер. с англ./Под ред. В. Болтрукевича. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006.

4. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: Пер. с англ./Под ред. Ю.П. Адлера. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

5. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое обеспечение: Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями: Пер. с англ./Под ред. Ю. Адлера, С. Турко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

6. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: Пер. с англ./Под ред. А. Баранова, Э. Башкордина, С. Турко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

7. Лайкер Дж., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota: Пер. с англ./Под ред. С. Турко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 (в печати).

8. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний: Пер. с англ./Ред. Ю. Адлер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

9. Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества: Пер. с англ./Ред. Ю. Адлер, В. Шпер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

10. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потока создания ценности: Пер. с англ./Ред. С. Турко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

11. Кеннеди М.Н. Почему Toyota лучше?: Пер. с англ. – Минск: Попурри, 2006.