Текст книги "Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 15 страниц)

Как определить время такта

Временем такта называется измеряемое в минутах и секундах время, требуемое на производство единицы продукции. Оно зависит от объема производства и оперативного времени.

Чтобы рассчитать время такта, нужно сначала разделить требуемый месячный объем производства на число рабочих дней и получить требуемый дневной объем производства. Время такта – это дневное время работы, деленное на требуемый дневной объем производства.

Требуемый дневной объем производства = Требуемый месячный объем производства / Число рабочих дней.

Время такта = Дневное время работы[7]7
  Если продолжительность рабочего дня колеблется, то все показатели берутся в расчете на один час.


[Закрыть] / Требуемый дневной объем производства (в натуральном выражении).

После того как время такта установлено, определяется объем работ, который рабочий сможет выполнить за это время. Никакого увеличения времени такта, как это часто делается в операциональном исследовании, не допускается.

Мастер также определяет требуемые темп, уровень квалификации и т. д. Когда новичок приобретает способность делать свою работу с такой же скоростью, что и мастер, он становится полноправным членом команды.

Когда мы таким образом получим время такта, то обнаружим и индивидуальные различия между рабочими. А поскольку увеличения времени такта не допускается, немедленно обнаруживаются и потери, и возможности для улучшения. Если какая-то работа не выполняется за время такта, то рабочий или группа могут попытаться исправить сложившееся положение, что положит начало улучшениям.

Рабочая процедура (последовательность работ)

Рабочей процедурой называют порядок выполнения работы в отведенный для этого срок. Например, если рабочий занимается обработкой, он должен привезти заготовки, установить их на станок, обработать и снять готовые детали. Порядок регистрации движения продукции этим термином не обозначается.

Если не разъяснить рабочим процедуру, то каждый из них может делать свою работу как вздумается. И даже один и тот же человек может выполнять одинаковую работу всякий раз по-разному.

В случае несоблюдения рабочей процедуры один рабочий может забыть обработать деталь, а другой – установить на станок не ту заготовку и отправить в следующий процесс другую деталь. Станки могут сломаться, а сборочная линия – остановиться. В самом худшем случае будет собран автомобиль, который потом придется отозвать.

В описании рабочей процедуры все должно быть расписано по минутам и количеству. Все объяснения должны быть конкретными. Это поможет мастеру избежать напрасных затрат, неравномерности и нецелесообразности при определении порядка выполнения стандартных операций. Например, надо четко указать, что рабочий должен делать правой, а что – левой рукой, где должны находиться его ноги и в чем вообще состоит данная работа. Процедура должна быть стандартизована, а ее описание – понятным для рабочих. Описание рабочей процедуры не должно вызывать сомнений в намерениях мастера, как будто бы он прямо говорит: «Я хочу, чтобы вы сделали эту работу именно так». Поняв, что от них требуется, рабочие смогут строго соблюдать рабочую процедуру и производить высококачественную продукцию быстро и безопасно.

Нормативный запас

Нормативным запасом называют детали и материалы, требуемые для запуска работы в данном процессе. Сюда входят и уже установленные на станок заготовки.

С изменением расстановки станков или рабочей процедуры величина нормативного запаса может измениться. Главное, чем определяется величина этого запаса, – число заготовок и материалов, без которого выполнение данной работы станет невозможным.

Если местоположение станков осталось прежним и работа выполняется в порядке, соответствующем последовательности операций полуфинишного процесса, то нормативные запасы на отдельных участках производства могут ограничиваться уже установленными на станки заготовками. Однако если работа должна выполняться в обратном порядке, то между каждыми двумя участками надо иметь в запасе одну заготовку (или две, если на каждый станок предстоит поставить две заготовки).

Нормативный запас надо увеличить в одном из следующих случаев: если для контроля качества нужны дополнительные заготовки, если приступить к выполнению следующей операции можно будет только после того, как температура резко снизится, и если станок очищается от смазки.

Иногда стандартные операции путают с производственными нормами, но это не одно и то же. Рабочими стандартами называют нормы, которые должны соблюдаться при выполнении стандартных операций. Например, при термообработке это зависящие от качества материала нормы, касающиеся степени и времени нагрева и расхода охладителя. А при механической обработке – нормативные требования к резцу или фрезе в отношении их формы, конфигурации, материала, размера, условий для резки, смазки и т. д. При установлении этих норм качества учитываются также экономические условия выполнения соответствующих операций.

Когда содержание стандартных операций определено, их описание – схему стандартных операций – вывешивают во всех цехах для всеобщего обозрения. Эта схема используется новыми рабочими как руководство. Для более опытных рабочих, которые не нуждаются в подобном руководстве, эта схема служит определенным ограничителем, не позволяющим им выполнять операции, отличные от стандартных. Если при выполнении работы по схеме стандартных операций обнаруживается какое-то несоответствие, то это открытие может стать исходным пунктом для улучшений. Следующий шаг – пересмотр схемы стандартных операций.

Бригадирам и менеджерам вывешенная в цеху схема стандартных операций позволяет с одного взгляда определить, правильно ли рабочие выполняют свою работу и не требуется ли ревизия схемы.

Далее приведены некоторые формы стандартных документов, используемых на головных предприятиях Toyota. На разных предприятиях применяемые формы могут иметь свои особенности, но в целом они очень похожи. Для своей компании или завода вы можете просто выбрать те из них, что наиболее полно отвечают вашим целям.

Методы определения стандартных операций

1. Таблица производственной мощности по изготовлению деталей

Чтобы определить стандартные операции, нужно сначала заполнить таблицу производственной мощности по изготовлению каждой детали для каждого процесса.

В этой таблице нужно указать следующее: последовательность работ, наименование операции, номер станка, основное время, время замены инструмента, единицы измерения и производственную мощность.

Таблица очень важна, поскольку на ее основе определяется порядок выполнения работ. Пример таблицы приведен на следующей странице.

2. Листок хода стандартных операций

Заполнив приведенную на следующей странице таблицу, можно рассчитать время такта на основе требуемого дневного объема производства и часов работы. Затем нужно определить последовательность работ для каждого рабочего в этих временных рамках. Если эта последовательность проста, то ее можно определить непосредственно из таблицы производственной мощности по изготовлению деталей. В случае более сложной последовательности иногда бывает сложно понять, закончил ли уже станок автоматическую машинную обработку заготовки.

Рис. 22. Таблица производственной мощности по изготовлению деталей

С одного взгляда определить, сколько времени прошло с начала работы, позволяет листок хода стандартных операций. Он содержит информацию о последовательности работ, их содержании и времени выполнения операций (в рабочих часах).

Время выполнения операций указывается в соответствующем столбце в секундах. Обычно один такой листок содержит описание операций длительностью две или в некоторых случаях три минуты. Если продолжительность операции свыше двух минут или выполняются разные операции, то, чтобы отразить на одном листке всю требуемую информацию, число строк и столбцов в соответствующей таблице можно увеличить.

Мастер должен взять этот листок стандартных операций и проделать всю работу сам. Так он удостоверится в возможности ее выполнения с хорошим качеством в указанной последовательности и в отведенное время.

Установив, что данный листок действительно позволяет выполнить работу с хорошим качеством, мастер должен обучить этим операциям своих рабочих.

3. Карта особенностей операций

Этот документ выдается рабочим, чтобы они знали, на что обратить внимание при выполнении той или иной операции. В нем описывается последовательность работ при управлении станком, замене режущих инструментов, замене и установке пресс-форм, обработке деталей и промежуточной сборке.

В документе содержится подробное описание последовательно выполняемых работ и объясняется, на что нужно обратить внимание при их выполнении. Абстрактные выражения не используются. Приводятся чертежи каждой детали, четко указывается число всех деталей.

4. Рабочие инструкции и схема стандартных операций

Рабочие инструкции служат для обучения точному выполнению стандартных операций.

Их составляют на основе таблицы производственной мощности для изготовления всех деталей и листка хода стандартных операций. Они дают представление о содержании работы всех рабочих с учетом объема производства данной линии и объясняют критические области для безопасности и качества. В них приводятся рисунки, иллюстрирующие расстановку станков, обслуживаемых одним человеком. Также инструкции содержат информацию о времени такта, последовательности работ, нормативном запасе и методах проверки качества. Составляя эти инструкции, важно помнить о том, что соблюдение их положений должно позволить рабочим работать уверенно, быстро и безопасно.

Рис. 23. Листок хода стандартных операций № 1

Рис. 24. Пример станков, продолжающих работать и тогда, когда их заправляют материалами

Рис. 25. Карта особенностей операции смены режущего инструмента

Рис. 26. Рабочие инструкции: обработка

Рис. 27. Рабочие инструкции: промежуточная сборка

Рис. 28 Схема стандартных операций

Схема расстановки станков в этих инструкциях обычно приводится на отдельном листе бумаги формата А3, в качестве примечания к ней в отдельной колонке указываются последовательность работ, нормативный запас, время такта, чистое операционное время, нормы безопасности и проверки качества. Заполненный лист вывешивают на всеобщее обозрение поблизости от линий машинной обработки и промежуточной сборки. Мы называем его схемой стандартных операций.

Эта схема позволяет рабочим понять, чего ожидает от них бригадир.

Имея в подчинении много рабочих, бригадиру сложно запомнить, какую работу он поручил тому или иному человеку. Однако он всегда может проверить, все ли рабочие делают то, что нужно, просто посмотрев на схему стандартных операций. Также он может проанализировать стандартные операции, чтобы попытаться обнаружить потери и дефекты.

С помощью этой схемы менеджеры могут оценивать профессионализм бригадиров и следить за работой отдельных рабочих. Чтобы обнаружить ошибку, вызвавшую сбой, менеджерам необязательно присутствовать при поломке, им достаточно взглянуть на схему. Как инструмент визуального контроля эта схема очень полезна.

Рабочая компоновка

Ранее мы уже говорили о том, что стандартные операции предполагают такую рабочую компоновку, т. е. расстановку людей и станков и организацию движения материалов и деталей, которая дает самую эффективную систему производства. Здесь мы подробнее остановимся на том, какой должна быть эта компоновка.

Для создания в цехе атмосферы, благоприятной для командной работы, рабочая компоновка должна быть такой, чтобы рабочая зона каждого рабочего не была фиксирована и обособлена. Она должна пересекаться с зонами ответственности других рабочих, с тем чтобы занятые на разных участках рабочие могли друг другу помогать.

Если рабочая зона каждого рабочего фиксирована, то тот, кто работает быстрее, произведет намного больше деталей, чем тот, кто работает медленнее. У него появится больше свободного времени, в то время как более медлительные будут пытаться его догнать, отправляя на следующий участок дефектные детали. Обычно в этой ситуации объем производства зависит от темпа работы того, кто работает медленнее.

Во избежание возникновения подобной ситуации нужно сделать так, чтобы зона ответственности каждого рабочего пересекалась с зонами ответственности других и чтобы работа не вызывала затруднений у рабочих. А вообще их работа должна напоминать не эстафету по плаванию, а эстафету по бегу.

Чтобы работать стало проще, нужно уменьшить расстояние между рабочими (и их станками). Сделайте так, чтобы им было легче общаться друг с другом. Не следует планировать расстановку станков, исходя только из удобства обслуживания рабочим своего рабочего места.

Афоризмы Óно

Взаимопомощь (эстафеты по плаванию и по бегу)

В эстафете по плаванию разные по подготовке пловцы должны покрыть одну и ту же дистанцию. А в эстафете по бегу самый быстрый бегун может компенсировать отставание самого медленного в зоне передачи эстафетной палочки.

Мы считаем, что работа на производственной линии должна напоминать эстафету по бегу. Чтобы повысить производительность своих линий, бригадиры должны создать на них такие же зоны передачи эстафетной палочки.

«Дальние острова»

Если разместить рабочих хаотично, то вряд ли они смогут друг другу помогать. Распределяя работу и расставляя рабочих, старайтесь разместить их так, чтобы они могли помогать друг другу и работать вместе. В результате может также снизиться потребность в рабочей силе.

Рабочий поток или самотек?

Процесс движется вперед как поток вещей. Именно это мы называем «потоком работы». Если для транспортировки деталей и узлов используется конвейер и никаких других улучшений не проводится, то тогда работа не «протекает», а «идет самотеком». Работа, которая идет самотеком, создает многочисленные «дальние острова» и не позволяет нам эффективно использовать наше время.

Если станки будут окружать людей, как решетки зверей в зоопарке, то командной работы не получится. Ни один человек не сможет трудиться нормально, если его, как птицу, посадят в клетку.

Если рабочие зоны пересекаются, то временное отсутствие одного рабочего может компенсироваться другими, которые работают на станках, расположенных слева и справа. В некоторых случаях он может без ущерба для производства отсутствовать целый день. Объем производства в час может упасть, но мастер может продлить часы работы, чтобы получить требуемое количество продукции. Этот метод особенно эффективен на сборочных линиях, на которых высока доля ручного труда.

Общая эффективность и баланс между рабочими

Важно, чтобы за время такта производилось именно то, что полагается, и не больше. Если рабочий думает только о повышении собственной производительности, то он может обработать множество деталей сверх потребности следующего процесса. В результате между ним и другими рабочими возникнут напряженные отношения, а у компании появится проблема, связанная с вынужденностью куда-то девать лишнюю продукцию. Что касается всей производственной линии, то ее производительность на самом деле упадет.

Как правило, там, где несколько человек выполняют по очереди какие-то операции, на каком-то этапе всегда возникает узкое место, и производственную мощность всей производственной линии определяет именно этот человек. Если занятый в этом процессе рабочий получит помощь, то узкое место исчезнет. Но на практике те, кто работает быстро, не хотят помогать другим. Вместо этого они продолжают производить и создают запас, превышающий потребность участка, превратившегося в узкое место. Из-за этого все остальные вынуждены работать медленнее, и общая производительность падает.

Чтобы этого не произошло, мастер должен добиваться от своих рабочих строгого соблюдения требований документации по стандартным операциям в отношении нормативного запаса, времени такта и последовательности работ. Если у него останется свободное время, он может потратить его на реорганизацию своей команды для восстановления нарушенного баланса.

Когда вы пытаетесь устранить дисбаланс, связанный с разной производительностью рабочих, найти идеальное решение не так-то просто. На большинстве производственных линий, особенно небольших и обслуживаемых всего несколькими рабочими, этот дисбаланс – неотъемлемая часть процесса.

В подобных ситуациях повысить производительность всей линии можно, только если тот, кто уже закончил работу, будет помогать тем, кто работает медленнее. Распределяя работу, полезно помнить о том, что круг обязанностей каждого рабочего должен быть таким, чтобы они могли помогать друг другу.

Некоторые компании придают особое значение повышению производительности каждого рабочего. И все же показатели их заводов невысоки. А все потому, что они не успевают устранять диспропорции, возникающие из-за разной производительности рабочих. Ведь если те, кто работает очень хорошо, создадут гору ненужных запасов, то вместо снижения затрат вы получите их рост.

К сожалению, подобные ошибки отнюдь не редкость. Они происходят потому, что компании не хотят заниматься проблемой дисбаланса; почему-то для них производительность – это показатель работы отдельного рабочего.

На общую картину затрат компании влияют показатели и отдельного рабочего, и всей линии. И все же самая приоритетная задача – рост показателей всей компании. Ведь первое невозможно без последнего.

Как внедрить стандартные операции

Бригадиры должны постоянно напоминать рабочим о строгом соблюдении стандартных операций.

Как бы ни были отрегулированы эти операции, если их требования не соблюдаются, стабильности процессов ждать бесполезно. Если рабочие пренебрегают нормами, бригадиры должны принимать предупредительные меры для предотвращения несчастных случаев и дефектов. В такой ситуации могут возникнуть потери любого вида.

Чтобы рабочие поняли, чего от них ожидают, и выполняли стандартные операции, бригадир сам должен стать мастером этого дела. Он должен разъяснить рабочим важность этих стандартов и показать на конкретных примерах, к чему приводит их несоблюдение. Некоторое ободрение может послужить для рабочих стимулом к совершенствованию своего мастерства и принятию на себя ответственности за качество. Если стандартные операции не соблюдаются, установить причину этого и внести в них изменения, позволяющие упростить их применение всеми, – прямая обязанность бригадира.

Бригадир должен проверять результаты внедрения стандартных операций. При обнаружении отклонений он обязан установить их истинную причину и принять соответствующие корректирующие меры. Если бригадир обнаружит, что сами стандарты нуждаются в улучшении, именно он обязан их исправить и информировать всех заинтересованных лиц о причинах своего решения и характере внесенных корректив.

Важно, чтобы бригадир взял себе за правило основывать свои выводы на фактах. Он должен постоянно присутствовать в цехе, чтобы проверять, следуют ли рабочие стандартным операциям и знакомы ли они с их ключевыми моментами. Он обязан знать, в каких условиях они работают, и уметь объяснить им на месте, как им выполнить свою работу.

Стандартные операции – «прародители» улучшений. Никогда нельзя думать, что тот набор стандартных операций и порядок их выполнения, которые у нас есть сейчас, – самые лучшие и возможностей для улучшения больше нет. Стандартные операции – результат целого ряда улучшений после улучшений, они не статичны и не постоянны. Только представьте себе, что ваши нынешние нормы не предотвращают больших потерь, и вы сразу же приступите к их совершенствованию.

Мир не стоит на месте. То и дело появляются новые методы. Поэтому если мы будем просто делать то, что привыкли, то в результате только сохраним статус-кво. Производство, на котором стандартные операции никогда не меняются, вообще говоря, переживает регресс, поскольку довольствуется существующим положением. Оно не думает, что где-то может возникнуть проблема, и считает, что все улучшения уже сделаны. Дальновидный бригадир должен выводить свою компанию из этого состояния и постоянно совершенствовать стандартные операции.

Перемены в рабочей компоновке

Технология непрерывно обновляется, и Toyota здесь не исключение. То, что посетители могут сегодня видеть в наших цехах и на наших штамповочных заводах, имеет мало общего с недавним прошлым, если говорить о размещении станков, о выполняемых операциях и о наших рабочих компоновках.

Сегодня мы можем иметь минимальный запас деталей, и работа на всех участках вплоть до последней сборочной линии протекает гладко. Это стало возможным благодаря тому, что мы разместили свои станки в соответствии с последовательностью процессов обработки различных деталей, связали все карточками канбан, полностью прониклись идеями системного мышления и постоянно совершенствуем свои рабочие компоновки.

Давайте вспомним, как было организовано производство в первые дни существования нашей компании.

• Каждый станок стоял отдельно и обслуживался одним, а то и двумя рабочими.

• Пока станок выполнял резку, рабочий просто наблюдал за его работой.

• Детали помещались на пол или в ящик. Зона хранения находилась далеко от станка, и нередко детали складировались туда, откуда их трудно было доставать.

• Рольганги использовались просто как еще одна зона хранения и были завалены деталями.

• Рабочая поверхность станков была различна. У одних станков она находилась выше, у других – ниже, никакого общего правила не было.

• Контролер проверял готовые детали, которые затем хранились на складе готовой продукции до отправки на сборочную линию.

• Если запас готовой продукции был небольшим, то считалось, что рабочие плохо работают. Было принято думать, что чем больше запас готовой продукции, тем лучше.

Все это было характерно не только для наших механических цехов, но и для других заводов. Далее мы расскажем о мерах, которые мы предприняли, чтобы изменить это положение, при этом главное внимание мы уделим способам расстановки станков.