Текст книги "Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 15 страниц)

Афоризмы Óно

Коэффициент использования – это порученная станку работа по отношению к его мощности при полной загрузке, и этот коэффициент зависит от объема продаж. Коэффициент готовности – способность станка заработать, когда потребуется. В таком случае идеальный коэффициент равен 100 %.

Сокращение времени выполнения заказа

Каким бы ни был процесс, как бы ни располагались станки, каким бы образом ни двигался материальный поток, чем длиннее время выполнения заказа для производства, тем хуже.

Мы в Toyota определяем время выполнения заказа как время с момента, когда мы приступили к превращению сырья в готовую продукцию, до момента получения денег за нее.

Считается, например, что на производство какой-то продукции уходит месяц. Но если приглядеться к этому процессу повнимательнее, то окажется, что время самого производства крайне мало. Время производства продукции намного меньше того времени, в течение которого она пролеживает на складе.

Вообще говоря, время выполнения заказа – это время, требуемое на обработку, плюс время хранения. В некоторых случаях соотношение между временем обработки и временем хранения может достичь 1:100 (!).

Если цикл продолжителен, не исключены ошибки в прогнозировании.

Если на производстве считают, что произвести какую-то продукцию в нормальный срок можно, только если информация о заказе поступит за три месяца, то и отдел маркетинга должен получить заказ от клиента, по крайней мере, за три месяца. И конечно, этот заказ должен быть немедленно обработан.

В конкурентных отраслях сырье и материалы надо покупать еще до получения заказа на продукцию. Но если заказ, который компания надеялась получить, достанется конкуренту, то купленные заранее материалы будут пылиться на складе.

Это – крайний случай, но если время выполнения заказа составляет три месяца, то это означает, что на заводе лежит без движения трехмесячный запас продукции. Если компании потребуется быстро изменить модель, то все, что было закуплено для производства старой модели, придется выбросить. Сырье, пролежавшее два месяца на складе, станет бесполезным для процесса.

Это несправедливо по отношению к рабочим на производстве, которые трудились день и ночь для того, чтобы сделать весь процесс более совершенным.

У длительного цикла нет никаких преимуществ. В то время как его сокращение влечет уменьшение объема работ, не связанных с обработкой, снижение запасов и легкость обнаружения проблем. Все, что происходит на рабочем месте, становится более управляемым.

Пару лет назад мы попытались определить время выполнения заказа в производстве двигателей на нашем заводе в Камиго. Утром поступали детали, которые собирали и превращали в двигатель. Вечером этот двигатель уже стоял в машине, ездившей вокруг штаб-квартиры отдела продаж Toyota. Таково время выполнения заказа в Toyota.

Наш вызов устоявшимся представлениям – нулевые запасы

Компании желательно вообще не иметь никаких запасов. Конечно, совсем без резерва не обойтись, но стремиться к его минимизации нужно. Компании вполне по силам поставить перед собой такую задачу и попытаться свести свои запасы к минимуму.

Многие менеджеры могут сказать, что уже избавились от половины запасов, но этого недостаточно. И если до сих пор им удалось сократить запасы только вдвое, то, видимо, они приложили для этого недостаточно усилий.

Если эти менеджеры поставят перед собой задачу уменьшить свои запасы до нуля, то они неизбежно пройдут через следующие этапы:

• сократив свои запасы вдвое,

• они сократят оставшееся наполовину,

• затем снова сократят оставшееся наполовину

• и еще раз сократят оставшееся наполовину.

Пройдя эти этапы, они существенно сократят свои запасы. И в конце у них может остаться всего одна или две детали.

Спросите себя: «А не сможем ли мы выполнять свою работу вообще без запасов?» Если ваш ответ: «Нет, для выполнения этой операции нам нужно иметь в резерве хотя бы одну деталь», то сохраните тогда только эту одну деталь. Таким образом на рабочем месте научатся хранить только самые необходимые запасы.

Если процесс не нуждается даже в одной резервной единице, то нулевой запас должен стать нормой. Если нужен запас одной детали, то его надо сохранить. Но важно четко знать, что эта деталь абсолютно необходима. Благодаря процессу сокращения запасов рабочие начинают лучше понимать природу своей работы.

Может ли производство реагировать на перемены?

Мы часто слышим, что после некоторых нововведений много подъемников и палет стали ненужными и освободилось много места. Однако это еще нельзя расценить как положительный результат нововведений. Полученный или обнаруженный избыток еще ни на цент не увеличил прибыль компании. И поэтому информацию о нем нужно безотлагательно передать в плановый отдел. Ведь все эти средства производства, потребность в которых сейчас отпала, когда-то казались нужными. Причиной этих напрасных потерь был ненадлежащий метод производства. Получив эту информацию, плановый отдел сможет в следующий раз выполнить свою работу лучше.

Обычно при планировании исходят из существующих мощностей. Поэтому, даже если используемый метод неэкономичен, все виды потерь могут успешно перекочевать в следующий план. А если инвестиции уже сделаны, то никакие последующие меры не помогут их вернуть, и в результате у компании могут возникнуть серьезные проблемы.

Не забывайте о том, что планирование устанавливает статус-кво. Постоянно ищите возможности для устранения потерь на производстве. Информируйте плановый отдел всякий раз, как вы обнаруживаете потери.

Выше мы описали производственную систему Toyota и основные принципы, на которых она построена. Особое внимание мы уделили проблеме экономической целесообразности, описанию того, как мы руководствуемся данным критерием в своей работе по снижению затрат. Остался только один момент, требующий дополнительного уточнения: проблема «экономии», величина которой колеблется во времени в зависимости от внешних условий.

Говоря упрощенно, то, что было выгодно для компании вчера, может не принести пользы сегодня. Например, если рабочие станут работать не повременно, а сдельно, то соотношение выгод и потерь приобретет совершенно иное значение.

Важно также помнить о сохранении гибкости. Пока вы будете пытаться уменьшить потери, условия могут измениться. Всегда нужно учитывать это, разрабатывая свой план улучшений и способы его выполнения.

Глава 3
Выравнивание – сглаживание производственной системы

Пики и спады в работе

Обычно чем больше варьирует поток изделий на рабочем месте, тем выше вероятность возникновения потерь. Нередко при планировании производственной мощности оборудования за основу берется настройка на пиковый, а не на средний спрос. Когда-то так поступали и в Toyota.

Если предположить, что объем работ за день (неделю, месяц) меняется, как это показано на рис. 8, то мощность этого рабочего места надо настроить на пиковую нагрузку, предполагающую требуемое число рабочих, станков, сырья и материалов.

Рис. 8. Пики и спады работы

Однако если мы таким образом привяжем производственную мощность к пиковому спросу, то, когда заказов станет немного, оборудование будет недогружено. А если загрузить его полностью, то возникнут худшие из всех потерь – потери, связанные с перепроизводством.

То же происходит и в бухгалтерии в периоды сдачи отчетов.

В этом отделе пик работы приходится либо на конец месяца, либо на последние дни полугодия. В обычном цехе цикл между пиками загруженности не такой продолжительный. Требуемый объем работ достигает максимума раз в час или раз в десять минут. И мы должны быть готовы справляться с этими то и дело возникающими пиками.

Возьмем для примера производственную линию на одном из предприятий Toyota, которое занимается нанесением покрытия.

В настоящее время автомобильные фары делают из материала, изготовленного на основе синтетических смол. На этом предприятии наносят покрытие на изготавливаемые из того же материала оправы фар. Для этого 48 оправ помещают на одну подвеску для покрытия деталей (раньше эту работу выполняли пять рабочих).

Подвеску каждые две-три минуты передвигали. Один рабочий мог за минуту подвесить 48 оправ. Но покрытие нужно было нанести и на множество мелких деталей. На подвешивание 3 тыс. деталей 2–3 см в поперечнике отводилось три минуты. В этих условиях, даже одновременно подключив пять человек, уложиться в отведенное время было невозможно. Рабочих все время было пять. Тем не менее в зависимости от размера деталей, которые нужно было подвесить, объем работ сильно колебался.

Ничего необычного в этой ситуации не было, но проблема была серьезной. Мы подумали и в конце концов решили использовать пустое место внутри самих оправ, разместив там мелкие детали.

Нам удалось выровнять требуемый объем работ, «снивелировав» пик. И теперь то, с чем раньше не могли справиться пять человек, делают всего двое или трое.

Сувенирные магазины в туристических центрах

Пики и спады в работе присущи практически любой отрасли, и многие компании настаивают на содержании персонала и оборудования, достаточных, чтобы справиться с пиковым спросом.

Почему? Да потому, что не понимают, какие потери в связи с этим возникают.

Проиллюстрируем эти потери на примере туристических центров. Спрос на их услуги носит сезонный характер. В сезон свободных мест на парковке нет, в туалете очередь, а еда в ресторане очень дорогая, но невкусная. Банка колы, которая обычно продается за 40 центов, стоит доллар. Такое мы наблюдаем довольно часто.

Туристов это удивляет. Но владельцы сувенирных магазинов не видят в этом ничего противоестественного, потому что хотят возместить затраты, понесенные ими в течение всего года, а также получить небольшую прибыль.

В межсезонье многие сувенирные магазины просто закрываются. Некоторые их владельцы занимаются другими видами бизнеса. Все это время магазины, посуда и скатерти, парковки и др. остаются невостребованными и не приносят своим владельцам ни цента. Однако им все равно приходится платить по закладным, а также налоги и проценты по взятым ранее кредитам.

Сувенирным магазинам и ресторанам не остается ничего другого, как жить по таким законам. Но производители, которые продают свою продукцию, не могут брать с них пример. Они не могут сказать: «Мы должны взять с вас еще столько-то, потому что наши затраты увеличились», позабыв о том, как неэффективно они используют ресурсы. Как мы уже говорили в предыдущей главе, существующая в промышленности острая конкуренция не позволяет выбрать этот легкий путь.

Даже в сувенирных магазинах в туристических центрах при равномерном в течение года потоке туристов продажи стабилизируются. В этом случае их рентабельность будет приемлемой и безо всяких особых усилий.

Лучше всего, когда объем работ все время примерно одинаков или когда темп работы остается постоянным.

На сборочной линии автозавода

Как этот принцип выравнивания можно применить в автомобилестроении? Обратимся к примеру сборочной линии.

Если мы ежемесячно собираем 20 тыс. автомашин марки Toyota Corona и работаем 20 дней, то наш ежедневный выпуск составляет 1 тыс. машин.

Сказать «20 тысяч машин» очень легко. Но даже у той же модели Corona комплектация сильно варьируется. Вообще, учитывая стиль, шины, опции и цветовое исполнение, возможны 800 тыс. сочетаний параметров. Что конкретно мы производим, зависит от того, какие заказы мы получаем. В случае модели Corona возможны 250 тыс. сочетаний требований, в случае Corolla – 16 млн.

Конечно, на практике на наших сборочных линиях мы имеем дело не с таким количеством вариантов. В случае Corona эта цифра на самом деле составляет 3–4 тыс., и возникает вопрос, как произвести эти 3–4 тыс. вариантов. Иными словами, в какой последовательности эти 4 тыс. вариантов должны идти друг за другом, когда мы за месяц собираем 20 тыс. машин Corona.

Первое, что приходит в голову, – это собирать подряд машины с аналогичной комплектацией. Если нужен белый цвет, то можно собирать вместе все белые варианты.

С точки зрения процесса окраски такой порядок кажется очень удобным. Все, что нам нужно сделать, – это покрасить все машины в один цвет. Нам не придется мыть шланг, т. е. выполнять процедуру, требуемую при замене краски. Фактически нам не нужно будет даже менять краскопульт.

Но что касается процесса сборки, то тут мы должны помнить, что белые машины выпускаются с пятью разными видами двигателя. Если случайно подряд будет заказано несколько машин с одинаковым двигателем, то характер работы будет идентичным. Никаких ошибок при установке двигателя допущено не будет, и производительность, безусловно, повысится.

Однако в реальной жизни так не бывает. Исходя из нашего опыта, если за месяц из 20 тыс. машин нам удастся собрать 50 с аналогичными вариантами, то это – максимум, на что мы можем рассчитывать. Разумнее исходить из того, что у каждой машины будет своя комплектация, и производить их придется соответствующим образом.

Процессы взаимосвязаны

Чтобы собрать автомобиль, требуется около 3 тыс. деталей различных видов. А если посчитать как отдельные детали все болты и гайки, то тогда их окажется 30 тыс.

Существует ли какой-то лучший способ сборки автомашины из этих 30 тыс. деталей?

В предыдущем примере мы говорили об использовании только белой краски. Это означает, что производитель краски должен выпускать только белую краску. Теперь, если мы захотим, чтобы машины разного цвета собирались отдельно, нам нужно будет иметь один производственный процесс для синих машин и другой – для желтых. Но если мы будем пользоваться только белой линией, то синяя и желтая встанут. А у производителя краски работы будет то много, то мало.

Интерьер белых машин обычно бывает или черным, или синим. Это означает, что линии по производству коричневых и красных сидений тоже будут простаивать. Поэтому занятость тех, кто производит сиденья, также будет не постоянной.

За всеми этими 30 тыс. деталями стоят производители и процессы. Мы должны найти способ выровнять производство этих 30 тыс. деталей и организовать их равномерный поток. Надо создать такой метод сборки, который позволил бы решить эту задачу.

Выравнивание производства по количеству и видам продукции

Мы уже говорили о потерях в производственных мощностях, когда их настраивают на пиковый спрос. Но и при увеличенных мощностях, если производится только одно наименование продукции, вполне возможно разработать такой производственный план и так организовать работу персонала, чтобы нивелировать пики и спады в рабочей нагрузке. Например, процесс, на котором меньше работы, может прийти на помощь тем, у кого работы слишком много. Таким образом, производитель единственного вида продукции может сократить свои потери.

Однако в автомобильной промышленности выровнять производство гораздо труднее. В производственном процессе используются миллионы самых разных деталей. Сам процесс очень сложен.

Единственно возможное решение для большинства автомобилестроителей (и для Toyota, какой она была раньше) – всегда иметь под рукой определенные запасы. Они разрабатывают такие планы, чтобы у каждой производственной линии ежедневно была какая-то работа. Однако этот подход весьма затратен, поскольку требует хранения запаса деталей, в три-четыре раза превышающего тот, что нужен в условиях выровненного производства. Связанные с ним потери огромны.

Так что же делать?

Сглаживание производства предполагает его выравнивание не только по количеству, но и по видам выпускаемой продукции.

Как мы уже говорили, когда приводили пример с Corona, наш график предусматривает выпуск 1 тыс. машин в день. У всех автомобилей разные двигатели, трансмиссии, оси, корпуса, цветовое исполнение и интерьеры. Мы размещаем их всех в разных местах и затем приступаем к сборке.

Многие из тех, кто приходит на экскурсию на сборочную линию Toyota, спрашивают: «Почему у вас одна красная Corona здесь, а другая – там? Почему вы не поместите все красные машины в одно место и не соберете их одна за другой?» Причина очень проста: мы хотим выровнять производство по видам продукции.

Если поместить на сборочную линию машины только красного цвета, то утром потребуется много красных сидений и других деталей интерьера. А после обеда те, кто имеет отношение к красным машинам, могут, наоборот, остаться без работы.

Что касается двигателя, то мы стараемся сделать так, чтобы двигатели 2000-сс и 1800-сс поступали примерно пропорционально используемому количеству. Что касается изготавливаемых на экспорт машин с левым рулем и машин с правым рулем для местных потребителей, то здесь все зависит от объема продаж в конкретный период. Или же мы можем делать каждую третью машину с левым рулем.

На всех процессах нашей работы, даже самых незначительных, не должно быть ни пиков, ни спадов. Добившись этого, мы можем приступить к выравниванию всей производственной системы.

В системе Toyota это выравнивание производства по количеству и видам продукции называется сглаживанием нагрузки (хейдзунка). Сглаживающая нагрузку система производства – основное условие устранения потерь.

Канбан может успешно использоваться только там, где на заключительном процессе существует такая система. Если ее нет, то никакого эффекта канбан не даст.

Время такта

Если менеджеры пытаются выровнять производство не только по количеству, но и по видам продукции, то что они могут взять за норму при выравнивании отклонений по видам?

В каждой работе большое значение имеет соблюдение графика. Если он не соблюдается, то можно нарушить сроки поставки и заказ будет отменен. Но если произвести продукцию слишком рано, то ваши запасы могут резко увеличиться. В бейсболе, если раннер достигнет базы точно вовремя, то окажется в безопасности, а если хотя бы чуть-чуть опоздает, то нет.

Этот график определяется не кем иным, как самим клиентом.

Предположим, что ежемесячно продается 20 тыс. машин модели Corona. Это означает, что ежедневно должна производиться 1 тыс. машин (если считать, что в месяце 20 рабочих дней). При восьмичасовом рабочем дне 1 тыс. машин должна производиться каждые 480 минут. Поэтому:

480 минут/1 тыс. машин = 0,48 минуты.

Иными словами, одна машина должна производиться каждые 0,48 минуты. Иначе компания не сможет удовлетворить существующий спрос.

Для каждого изделия или детали важно знать время такта, т. е. число минут и секунд, требуемых для их производства.

Время такта – важнейший производственный показатель. Оно определяется клиентом. Иными словами, объемом продаж. Используя этот показатель, можно устранить потери, связанные с перепроизводством. Результатом его применения может стать реальный, а не кажущийся рост эффективности.

Пример производства шестерен

В цехе головного завода Toyota один рабочий обслуживает 16 станков, на которых вытачиваются и полируются шестерни. В этом не было бы ничего удивительного, если бы все эти станки, как прядильные машины, совершали идентичные операции. Но у каждого из них своя функция. Один точит, другой режет и строгает и т. д.

Посмотрим, как один рабочий справляется с этой задачей. Во-первых, он берет шестерню, поступающую с предыдущего участка, и устанавливает ее на первом станке. Затем снимает с этого же станка уже обработанную шестерню и кладет ее в желоб, по которому она скатывается к следующему станку.

Потом рабочий переходит от первого станка ко второму и по пути нажимает на кнопку, расположенную между этими станками. В этот момент первый станок начинает свою работу.

Те же манипуляции он совершает и со вторым станком и затем переходит к третьему. По дороге он нажимает на кнопку, и начинает работать второй станок.

Выполняя одно и то же действие снова и снова, он обходит 16 станков по кругу ровно за пять минут. Иными словами, одна шестерня будет готова, когда рабочий обойдет за пять минут эти 16 станков.

Теперь, если нам нужно производить эти шестерни в большом количестве, мы можем приставить по одному рабочему к каждому из 16 станков. Простая арифметика показывает, что одна шестерня будет изготавливаться за 18 секунд с небольшим.

Но если одна машина, в которой используется этот вид шестеренок, продается только каждые пять минут (или, иными словами, время такта составляет в данном случае пять минут), то использовать 16 рабочих не надо.

В этом случае вполне достаточно, чтобы одна шестерня изготавливалась каждые пять минут. Производить больше не имеет смысла.

Рис. 9. Обработка шестерни