Текст книги "Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 15 страниц)

Афоризмы Óно

Сбережение людей

У вас есть программа сбережения труда, и вы снизили трудоемкость в расчете на человека вдвое. И все же на самом деле вы ничего не добились.

Только если вы сумеете реально сократить число занятых, вы сможете считать свою программу снижения затрат эффективной. Мы должны заниматься не сбережением труда, а сбережением людей.

Меньше людей

Вы автоматизировали свой завод для того, чтобы высвободить какое-то число людей. Это хорошо, но когда вы вынуждены сократить производство, почему-то не происходит пропорционального сокращения числа занятых.

А все потому, что ваша автоматизация оказалась из разряда тех, что сохраняет фиксированное число рабочих. Пока производство еще растет, нужно постараться отказаться от этой концепции «фиксированного числа рабочих». Поставьте себе задачу создать систему, которая позволит производственной линии гибко выпускать требуемое число автомашин силами требуемого числа рабочих.

Когда вы этого добьетесь, с падением объема производства на 70 % ваша потребность в рабочей силе также уменьшится на 70 %.

Второе, что нужно сделать для уменьшения числа занятых, – это продумать расстановку людей вокруг мощного станка-автомата. Из-за его размеров обслуживающих станок рабочих иногда расставляют на достаточно большом расстоянии друг от друга. Также в большинстве случаев все они выполняют операции, на которые уходит только часть времени такта. Поэтому вы должны приучиться задавать себе вопрос: «Нельзя ли поручить рабочему А ту работу, которую сейчас выполняет рабочий Б? И нельзя ли также передать работу, выполняемую рабочим Б, рабочему В?»

Иными словами, попытайтесь сделать так, чтобы рабочая зона людей по возможности совпадала с рабочей зоной станка. Это может привести к сокращению потребности в персонале.

Рис. 36. От сбережения людей к меньшему числу людей

Как добиться снижения трудозатрат

Мы в Toyota снижаем затраты, во-первых, вводя представление о времени и, во-вторых, изменяя рабочие компоновки.

Посмотрим теперь на рис. 37. Шесть рабочих обозначены буквами от А до Е. Установленное время такта – три минуты. В этих условиях у каждого рабочего остается немного свободного времени. Давайте сделаем так, чтобы рабочий А больше не простаивал, поручив ему часть работы рабочих Б и В. Сделаем то же самое последовательно со всеми рабочими, с тем чтобы никто из них не бездействовал на протяжении всего времени такта. В результате рабочий Е останется без работы, и его можно будет снять с этой линии.

Рис. 37. Рабочая компоновка

Возьмем другой пример: линию обслуживают пять рабочих, время такта – одна минута, в течение этого времени рабочий Д занят только 25 секунд. В этом случае нужно найти способ перестроить работу всей линии так, чтобы сэкономить эти 25 секунд. И если хорошо подумать, то и эти потери устранимы.

Можно, например, доставлять детали прямо на рабочее место каждому рабочему, или увеличить число шаблонов, чтобы их не нужно было передавать друг другу, или же повесить инструменты над головой каждого рабочего в той последовательности, в какой они используются. Если эти изменения позволят сэкономить 25 секунд, то и рабочего Д можно будет снять с этой линии.

Однако если, несмотря на все усилия, сэкономить эти 25 секунд не удастся, тогда можно будет вооружить рабочих дополнительными инструментами или механизировать какие-то ручные операции. Таким образом, и здесь мы соблюдаем свое правило двигаться от улучшения работы к совершенствованию оборудования.

Если станков много, подумайте о том, чтобы установить переключатели в ином или обратном порядке. Где именно на каждом станке они находятся, тоже важно. Например, если рабочий устанавливает заготовку на один станок и затем переходит к другому, кнопку нужно разместить так, чтобы он мог нажать на нее, проходя мимо. Эта простая мера поможет не делать лишней работы.

Мысли о компоновке

Когда вы продумываете рабочую компоновку, неизбежно возникает вопрос о конфигурации оборудования. Эта проблема всплывает и в других случаях.

Хороший пример – это расстановка по типу дальний остров: когда одна рабочая зона находится далеко от других. Даже если рабочие и захотят помогать друг другу, при такой расстановке это будет невозможно. Также рабочие не могут помогать друг другу, если каждый из них окружен станками. Подобную расстановку мы называем птичка в клетке.

Если цех занимает вытянутое помещение, то выход может располагаться далеко от входа. Удачен пример с подвесным конвейером. Если детали помещают на конвейер и снимают с него в разных местах, то требуется как минимум два рабочих. Наше решение – сделать так, чтобы конвейер разворачивался и его начало находилось там же, где и конец. Тогда не возникнет промежуточных запасов и потребуется только один рабочий. Планируя компоновку, помните, что выход (конец) должен быть там же, где и вход (начало).

Проблемы могут возникнуть и в связи с тем, как мы используем конвейер. Некоторые конвейеры служат исключительно для транспортировки деталей. По этой причине рабочие могут стоять далеко друг от друга. Это напоминает систему «дальних островов», когда рабочие не могут помогать друг другу. В таких случаях мы в Toyota просто убираем этот конвейер.

Также вместо того чтобы иметь одну длинную конвейерную линию для транспортировки деталей с большей скоростью, мы в Toyota предпочитаем иметь несколько коротких линий.

Когда планируется новая компоновка, важно определить, удовлетворяет ли она трем основным условиям, т. е. обеспечивает ли она поток товаров, движение людей и поток информации. Важный момент – компоновка должна поддерживать систему упорядоченного потока производства. Нежелательна такая расстановка, при которой функциональные зоны отделены друг от друга, например, когда все фрезерные станки стоят вместе.

Вот некоторые моменты планирования компоновки.

Расположите выход там же, где и вход. Во-первых, когда процесс заканчивается там же, где и начинается, можно применить принцип «одну деталь забирают – другая поступает». Таким образом, число деталей на каждом этапе может оставаться постоянным. И что еще важнее – эта расстановка способствует осознанию рабочими значения системы «точно вовремя».

Во-вторых, четко определены границы рабочей зоны. Как и в случае станков-автоматов, если у начала и конца линии стоит один рабочий, то, возможно, больше никого и не потребуется. Сделав выход там же, где и вход, вы четко определите границы рабочей зоны рабочего. А это способствует росту его производительности.

Другое преимущество связано с устранением ненужных движений. Там, где процессы выполняются вручную, нет необходимости в перемещении от станка к станку (см. в главе 3 пример обработки шестерни).

Наконец, появляется возможность уменьшить количество людей, если объем работ сократился. Сделать выход там же, где и вход, на практике означает компоновку в виде буквы П, подковой или по кругу. Таким образом, как уже говорилось, мы устраняем ненужные движения, и в зависимости от объема работ, требуемого при этих разных вариантах расстановки, число рабочих можно увеличить или сократить.

Расстановка в одну длинную линию уходит в прошлое и нежелательна. Выше мы дали этому подробное объяснение.

Концентрируйте рабочие зоны. Здесь никаких дополнительных объяснений не требуется, разве что следует отметить, что эта проблема подробно рассматривается в разделе о том, как добиться снижения трудозатрат. Мы, конечно, знаем, что компоновки «дальние острова» и «птичка в клетке» нежелательны.

Используйте компоновку, ориентированную на людей. Нередко мы видим на заводах, что мощные энергоустановки и блоки управления размещаются прямо посреди цеха, мешая движению людей. Возможно, они были установлены раньше, чем возник вопрос о компоновке. Тем не менее, если можно, исправьте эти ошибки, и немедленно.

Несколько линий не должны работать от одного привода. Две линии, А и Б, не должны работать от одного привода только потому, что у него есть избыточная мощность. Предположим, линия А сгорела; тогда сгорит и линия Б. Или если вы захотите, чтобы у вас работала только одна линия А, у вас все равно будут работать обе линии.

Используйте широкие и неглубокие стеллажи. Система канбан предполагает хранение множества разных предметов, но в небольших количествах. Поэтому стеллажи должны быть широкими, но не глубокими.

Внедрение улучшений

Когда план улучшений одобрен и ничто не мешает приступить к его реализации, вы вдруг понимаете, что результат непредсказуем, пока этот план не будет опробован. План требует устранения затрат и перераспределения между тремя рабочими работы, которую ранее выполняли четверо. Но когда работа действительно перераспределена между тремя рабочими, все равно остается работа для 0,1 человека. Должен ли начальник участка распределить между этими тремя и эту работу для 0,1 человека? Это может не понравиться рабочим и профсоюзу. Но нельзя отказываться от своей цели только потому, что возникли какие-то трудности.

Когда вы занимаетесь улучшениями, важен результат. Приступив к этой работе, сохраняйте терпение и работайте, пока не удастся сократить число занятых. Если ваша цель – сократить затраты времени на 15 секунд, подумайте о следующих возможностях: перенос зоны хранения деталей ближе к рабочей зоне, чтобы сократить время на хождение туда и обратно; использование небольших палет; установка таких кнопок, для которых достаточно одного касания; автоматизация процесса вынимания деталей из стеллажа или размещение инструментов у рабочего над головой. Сосредоточьтесь только на нескольких предложениях и продолжайте их обдумывать. Иногда проходит немало времени, прежде чем какая-то смутная догадка превращается в замечательную идею.

Другой важный момент – план улучшений должен быть стабильным. То, что улучшено, надо отразить в ваших стандартах как новые методы работы. Если все предложенные меры годятся только для определенной цели, то особой пользы для компании от них не будет. Если вы совершенствуете оборудование, оснастку, инструменты и желоба, проследите за тем, чтобы рабочие научились с ними обращаться. Выполняя стандартные операции по замене режущих инструментов и пресс-форм, делайте их тщательно до тех пор, пока рабочие не освоят эту процедуру. Пусть вас не успокаивает то, что у вас есть нормы: иногда они бывают несовершенными, а ваша работа как раз и состоит в том, чтобы их улучшать.

Ни один план улучшений нельзя реализовать без поддержки рабочих. Чтобы добиться понимания и помощи рабочих, обратите внимание на следующие два момента:

1. Рабочий должен знать, когда может ничего не делать. Попросите рабочих ничего не делать, когда у них остается свободное время. Например, время такта на линии – одна минута. Рабочий выполняет свою работу за 40 секунд. Следующие 20 секунд он должен просто стоять. Тогда каждый, включая самого рабочего, будет знать, что это время он простаивает. И когда со временем его нагрузка увеличится, это не вызовет у него сопротивления.

2. Когда вы сокращаете персонал, начните с тех, кто выше по положению. Кого вы снимаете со своей линии? Тех, кто выше по положению, или тех, кто неквалифицирован, неопытен или с кем трудно работать? Многие управляющие отстраняют последних, но в этом случае тот, кого сняли, никогда не повысит свою квалификацию и у него могут возникнуть негативные чувства по отношению к другим. Это плохо отразится на моральном состоянии остальных рабочих. И наоборот, когда первыми снимают тех, кто выше по положению, рабочие обычно относятся к этому с одобрением.

Глава 8
Высокое качество и безопасность

Главная цель – повышение качества

Основная цель производственной компании – это выпуск товаров высокого качества.

Сколько бы продукции компания ни произвела, если она плохого качества, ее никто не купит. Как бы дешево ни стоило ее производство, если она не будет продана, компания понесет убытки. Что касается автомобилей, то здесь большое значение имеет безопасность. Мы не можем забывать о качестве только потому, что слишком заняты или хотим сделать свои машины дешевле. Наводнить рынок подобной продукцией было бы антиобщественным поступком. И в результате компанию ждало бы банкротство.

Иными словами, наша первая задача – обеспечить качество. Руководствоваться какими-то другими соображениями и забывать о качестве – все равно что ставить телегу впереди лошади.

Какие из тех многочисленных операций, которые мы выполняем, обеспечивает качество?

В старые времена хорошим качеством мы были обязаны простому здравому смыслу и навыкам опытных рабочих. В условиях современного глубокого разделения труда качество обеспечивается стандартизацией операций, содержание которых, как правило, определяется с учетом существующих условий труда. Говоря коротко, сущность стандартных операций должна обеспечить требуемое качество. Однако даже при этом качество может сильно колебаться, и визуальный, и приборный контроль должны быть встроены в процессы наряду со стандартными операциями.

Если и в подобных условиях выпускается дефектная продукция, то это может означать одно из двух: рабочие не соблюдают инструкции по выполнению стандартных операций либо произошла поломка станка, повреждена пресс-форма или инструмент. Обсудим сначала первую проблему.

Иногда мы слышим от производителей, что после того, как были приняты какие-то меры по снижению трудозатрат, дефекты увеличились или с производственной линии было снято столько людей, что это привело к снижению качества. Ничего подобного происходить не должно.

Когда мы анализируем реальные случаи выпуска дефектной продукции, то обнаруживаем, что произошло одно из двух:

1. Рабочий либо в какой-то момент решил, что его нагрузка неоправданно возросла, и сознательно не выполнил то, что был должен, либо просто забыл это сделать. Иными словами, вместо того, чтобы устранить потери, он допустил упущение.

2. Либо до сих пор из-за избытка рабочей силы продукцию можно было складировать в промежуточных зонах хранения или перерабатывать дефекты. А после эффективного снижения трудозатрат обнаружить низкое качество стало гораздо легче.

Первая ситуация нередко складывается на конвейерных сборочных линиях. Проблема возникает из-за того, что линии не останавливают, когда возникает какая-то заминка или происходит сбой.

Операция пропускается, потому что ее не успевают совершить, а тот, кто ответствен, считает, что конвейеры не должны останавливаться. Но на самом деле гораздо лучше вовремя остановить конвейер, с тем чтобы на следующий процесс поступали детали только хорошего качества, и мастера должны постоянно напоминать об этом рабочим.

Вы не должны заботиться о скорости сборочной линии или времени такта. Все должны знать, что время такта не имеет никакого отношения к числу работающих людей. Попросите всех своих рабочих завершить их рабочие циклы. Пусть они сами определяют свой темп работы, но делают все, что надо. Если рабочий не укладывается во время такта, остановите линию и подождите, пока он не завершит свою работу. Может возникнуть вопрос: следует ли добавлять требуемое время ко времени такта? Линии не стоит об этом задумываться, об этом пусть думают менеджеры, мастера и инженеры.

Допустим, установленное время такта – 60 секунд, но один рабочий выполняет операции 1–5 за 70 секунд, т. е. тратит на 10 секунд больше нормы. Не сбрасывайте со счетов эти 10 секунд. Рабочий должен работать в нормальном для него темпе. Линия должна останавливаться каждые 10 секунд, чтобы рабочий мог выпускать качественную продукцию.

Однако мастера и инженеры должны найти путь к выполнению этой работы за 60 секунд и в нормальном темпе. Для этого они могут устранить потери на всех участках и сократить расстояние, которое приходится проходить рабочим. Только после этого они смогут быть уверены, что останавливать линию больше не придется.

Распорядиться, чтобы линию не останавливали, очень легко. Но если предварительно не улучшить производственные процессы, то это обернется неравномерностью качества. Мы у себя в Toyota следим, чтобы этого не случилось.

Во втором случае, с сокращением числа занятых и запасов, обнаруживаются не замеченные ранее дефекты. Раньше дефектная продукция выпускалась регулярно, но просто перерабатывалась, и никаких мер для устранения коренных причин этого не принималось. Примеры: дефектная продукция, произведенная в предыдущем процессе, перерабатывается на следующем, при этом предыдущему процессу ничего не сообщается; резьбовое отверстие слишком мало из-за ошибки проектировщиков, но рабочие его просто молча каждый раз растачивают. Из-за этого истинная причина дефекта остается невыясненной. Трудозатраты на исправление дефектов и затраты на их хранение увеличивают общие затраты.

Когда после принятия мер по сокращению трудозатрат брак становится более заметным, возникает прекрасная возможность для улучшений. Мастера и инженеры должны возвращать дефекты на те участки, что за них ответственны, и делать все возможное для выяснения причин их возникновения. То же самое должно происходить и на предыдущем процессе. Нужно находить радикальные решения выявленных таким образом проблем. Положив лед на больное место, хронический аппендицит не вылечишь. Единственный способ полностью вернуть человеку здоровье – это аппендэктомия. На наших заводах требуется аналогичный подход.

Та же логика применима и в случаях, когда дефект вызван поломкой оборудования, поврежденными пресс-формами, оснасткой и инструментами. Например, если причина дефекта – поломка оборудования, немедленно остановите линию и устраните повреждение.

Не перерабатывайте бракованную продукцию в своем процессе только потому, что это для вас проще, чем обратиться к предыдущему процессу. Исправив дефект однажды, вы начнете делать это постоянно. Попросите лучше предыдущий процесс внести исправления. И не ограничивайтесь написанием докладной записки или телефонным звонком. Нужно терпеливо добиваться принятия корректирующих мер, пока на этом участке не будет производиться действительно высококачественная продукция.

Проверка не создает добавленной ценности

Если финишная сборочная линия производит дефектную продукцию, то существует вероятность, что этот продукт может попасть к потребителю. Обычно дефекты обнаруживаются в процессе проверки и исправляются еще до того, как товар будет продан. Если компания хочет поставлять только высококачественную продукцию, она тщательно ее проверяет и, выявив дефекты, отправляет продукт на переработку. Однако все это увеличивает затраты.

Проверка, проводимая инспекторами, не увеличивает добавленной ценности. Поэтому обеспечение качества должны гарантировать те, кто работает на производстве. Они не должны устанавливать на свои станки дефектные заготовки и обязаны постоянно осуществлять приборный контроль. Старайтесь все делать хорошо с первого раза. В принципе переработка должна быть исключена из процесса производства. И переработка, и проверка внешним инспектором увеличивают затраты труда на производство данной продукции. Доля добавленной ценности завода падает, а затраты растут.

Что подумают ваши покупатели, если вы скажете им, что «эта продукция такая дорогая, потому что ее десять раз проверяли»? Работа, которая не увеличивает добавленной ценности, никому не нужна. Можно устранить потери при обработке и сократить трудозатраты. Но если в итоге будет выпущен дефект, то увеличатся затраты труда на проверку и переработку. С точки зрения снижения затрат чистый результат будет нулевым или даже отрицательным, и ваша цель так и не будет достигнута.

Если так и происходит, постарайтесь свести к минимуму внешнюю проверку и переработку. На самом деле это потери. Производите только качественную продукцию, с тем чтобы в проверках и переработке отпала необходимость. Тогда и трудозатраты снизятся сами собой.

Качество, встроенное в процесс

Раньше произведенные детали, прежде чем поступить в следующий процесс, проверялись инспекторами. Однако, какими бы ни были результаты этой оценки, исправлять что-то было уже поздно.

Инспектор может признать всю партию качественной, хотя он проверил ее только выборочно. Но даже если дефектным окажется одно из тысячи изделий, потребитель, которому оно достанется, не скажет вам: «Что ж, это просто ложка дегтя в бочке меда, хотя и жалко, что она досталась именно мне». Вот почему нужно стремиться проверять абсолютно всю продукцию.

Поэтому мы решили, что специальные инспекторы нам не нужны и что качество должно быть встроено в сам процесс производства.

Встроенное в процесс производства качество означает, что каждый рабочий отвечает за свой процесс и гарантирует качество на всех этапах своей работы. Проверка перенесена на производство, с тем чтобы следующий процесс получал только качественные детали, а дефекты устранялись сразу. Наш девиз: «Поймай дефект на "месте преступления!"» Надо, чтобы рабочие сами контролировали свою работу и тщательно проверяли каждую деталь. Следующий процесс – это их потребитель, а он ни за что не должен получить дефектную продукцию. В этом суть нашей идеи качества, встроенного в процесс производства.

Конечно, методы проверки надо тщательно продумать. Наряду с визуальным и приборным контролем можно использовать метод «защиты от дурака» или «предотвращения ненамеренных ошибок»[8]8
  См. книгу Сигео Синго «Ноль дефектов: контроль качества у источника и система пока-ёкэ» («Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System, Productivity Press, 1986), в которой подробно изложены методы «защиты от дурака», принятые на Toyota.


[Закрыть].

Если высокоскоростной штамповочный станок-автомат изготавливает детали большими партиями, то отберите 50–100 деталей из партии и проверьте качество первой и последней. Если с ними все в порядке, то положите всю партию на палету. Если же последняя деталь окажется дефектной, то определите, в какой момент начался выпуск брака, и изымите все эти детали. Одновременно примите меры для предотвращения повторения такого события. В определенном смысле эта система обеспечивает 100-процентную проверку. Никогда не ограничивайтесь выборочной проверкой только потому, что вы используете высокоскоростные станки.

Если даже после этого следующий процесс обнаружит дефектную деталь, он должен немедленно информировать об этом предыдущий процесс. А в этом процессе нужно сразу же прекратить все работы, выяснить причину брака и принять меры. Обнаружив дефект, нужно обязательно сообщить о нем тому, кто за него отвечает. Если этого не сделать, то дефект будет воспроизводиться постоянно.

Переработкой дефектной продукции должны заниматься те, кто ее выпустил. Никогда не говорите «Ну, это ерунда» и не исправляйте втихомолку чужой брак. Так вы добьетесь только того, что он станет постоянным явлением. Исправлять дефектную продукцию должен тот участок, который отвечает за ее выпуск.