Текст книги "Христианский коммунизм (СИ)"

Автор книги: Владимир Лавров

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 16 страниц)

Глава 10. Проблемы иерархических систем.

Жизнь по законам страха.

Какую большую систему сейчас ни копни – государственных чиновников, корпорацию, церковь или конструкторское бюро, на поверку окажется, что почти все руководящие должности в ней занимают люди, совершенно непригодные для этой работы ни по лидерским качествами, ни по уровню фантазии, ни по уровню знаний об управляемом деле. Такое положение сложилось далеко не случайно.

Все крупные иерархические системы живут по законам страха. Людей повышают не в соответствии с их способностями к тому или иному делу, а по принципу "справился с предыдущим делом, справится и с этим" или просто для того, чтобы не ушел к конкурентам. Иногда повышают для того, чтобы убрать с той должности, на которой человек приносит явный вред. Иногда повышают тех, про кого заранее известно, что он не станет конкурентом для повышающих. Иногда повышают тех, кто никогда не противоречит. Это в тех случаях, когда на должность назначают не по политическим или родственным соображениям.

А вот кого никогда не повышают, так это хороших специалистов и умных людей с сильной волей. Такие люди всё время спорят с начальством, протестуя против самоубийственных решений, требуют изменить глупые способы работы и пинают соседние отделы за недостаточно проработанные решения. Неприятные люди со всех сторон. К тому же на их фоне сами начальники выглядят тускло и придурковато. Как такого не уволить или как минимум не оставить на всю жизнь на самой низкой исполнительной должности?

К сожалению, в условиях значительного количества в обществе грешных людей с полуживотным уровнем развития на высшие управляющие посты поднимаются совсем не самые дееспособные люди. Здоровый человек не будет тратить все силы на то, чтобы угодить начальству, унижаться и делать карьеру. А вот маньяки всех сортов, от сексуальных до деспотов, готовы сделать всё, что угодно, лишь бы возвыситься. К тому же окружение совсем не радо возвышению умных, уверенных и независимых дееспособных людей, наоборот, оно предпочло бы своего, серенького и всего боящегося. Возникает явление "отрицательного отбора", когда на высшие должности повышают самого бестолкового болтуна.

Известна книга "Принцип Питера", в которой в полушутливой форме утверждается, что человека повышают до тех пор, пока его неумелость не станет очевидна всем. Из этого принципа в книге делается вывод: в большой и долго существующей организации все должности через некоторое время оказываются заняты людьми, которые с ними справляться не в состоянии. Автор книги наблюдал эти закономерности на примере системы образования в США, я наблюдал абсолютно аналогичную картину в ВПК СССР и крупных западных промышленных корпорациях.

В конечном итоге получается так, что всеми делами руководят люди, которые способны их только разрушить. Количество начальников и различных помощников постоянно растет, но система при этом постоянно теряет способность к осознанным полезным действиям. А дела-то становятся все сложнее. Атомные электростанции, единая энергетическая система, единая экологическая система и т.д. Либо человечество найдёт способы решить эту проблему, либо погибнет, либо всех надо срочно расселять по избушкам с колодцем, где люди будут жить тем, что Бог дал, и не зависеть от искусственно созданных систем. Вот только мнится мне, что такое невозможно уже. Мы уже живём в мире, где все стороны жизни определяются явным разумом, в человеко – машинной системе. И все решения определяются маньяками, взобравшимися по карьерной лестнице за счёт отсутствия каких-либо собственных идей и угодливости.

Сказанные выше слова про "неэффективное управление", скорее всего, не произведут впечатления на большинство читателей. Думаю, никто из обычных людей не представляет, насколько всё плохо и насколько ужасные, неоптимальные решения принимают люди, вознесённые случайностью и системой страха на высшие должности. Поэтому придётся потратить несколько строк на иллюстрацию сказанного. Волею судеб мне пришлось поработать в ВПК СССР и России, в западных авиастроительных корпорациях на должности инженера – конструктора, участвовать во внедрении компьютерных систем проектирования. Если описывать ощущения "одним словом", то это будет выражение "тотальная невменяемость".

В ВПК России и СССР основной болезнью было стремление начальства "обмануть природу", исполнителям ставились нереальные сроки, протесты не принимались. В итоге на производство спихивалась "сырая", недостаточно проработанная (а попросту говоря, неработоспособная) конструкция. Потом она "дорабатывалась" в течение времени, в 2-3 раза большего, чем требовалось для нормальной разработки (а точнее, переделывалась с самого начала, но так, чтобы использовать хотя бы частично то, что уже сделано, что усложняло задачу вдвое). Было характерно нежелание тратить средства на обучение сотрудников. Сотрудников не учили ни работе с компьютерами, ни работе с системами компьютерной графики, ни даже быстрой печати на клавиатуре. Деньги для покупки компьютерного оборудования и программ выделялись, а вот денег на обучение почему-то никогда не находилось, хотя это стоило в сотни раз дешевле. Никак не собирался опыт сотрудников ни в проектировании, ни в работе с программами, методы быстрой работы с программами не собирались и не распространялись, стандартизация оформления при работе с файлами не проводилась.

В итоге выпускник ВУЗа оказывался один на один с порученным заданием, без каких-либо образцов, кроме сделанной ранее второпях халтуры, и с нереальным сроком на разработку. Выкручиваться оставалось лишь с помощью собственной изобретательности.

Отдельная песня – это внедрение компьютеризации в проектирование. Как правило, начиналось это всё с покупки компьютеров и назначением начальником отдела компьютеризации кого-нибудь совсем не из этой области. Конструкторам ставили компьютеры и системы двумерной графики, не научив ничему. Люди начинали что-то рисовать "одним пальчиком", производительность труда падала вдвое. Потом кто-нибудь из конструкторов покупал за свои учебник и показывал другим, как чертить более – менее эффективно с помощью простых методов, производительность возвращалась к обычной или даже увеличивалась вдвое за счёт того, что на компьютере всё делается немного быстрее. Однако, стандартизация оформления при этом не проводилась, сложные и быстрые методы работы с программами не использовались, из-за чего производительность труда так и оставалось на уровне примерно вдвое ниже, чем могла бы быть.

Потом конструкторам ставили системы трехмерной графики (опять же ничему не уча) и внедряли какую-нибудь программу хранения и организации файлов. Криво работающая система управления файлами блокировала работу напрочь, неумелая работа с программами трехмерной графики снижала производительность в разы, но начальник отдела внедрения, показав высшему руководству образец полностью сделанного в трехмерке изделия, почивал на лаврах и говорил: "У нас всё хорошо". А руководство КБ после этого писало статьи в журналы, посвящённые компьютеризации, что на предприятии внедрено трёхмерное проектирование и автоматические системы учета состава изделия на всех стадиях жизненного цикла. Некоторые издавали приказы с запретом работать с чертежами и плоской графикой, в духе "теперь мы всё делаем в трёхмерке". Потом, правда, когда к ним приходили и говорили, что 90 процентов документации до сих пор выпускается в виде чертежей и сделать иначе невозможно, разрешали работать с чертежами "временно".

Юмор в том, что один раз сделать макет изделия (самолёта, корабля) в программах трёхмерной графики по готовым чертежам несложно. Самое сложное начинается тогда, когда вам приходится его изменять. Вот тут проблемы растут снежным комом. В реальной жизни документация самолёта или вертолёта изменяется постоянно. Где-то надо исправить ошибку, где-то поставить новый блок, где-то заказчик хочет новую планировку. Это происходит как при разработке изделия, так и после начала серийного выпуска. При разработке отрисовываются десятки вариантов, после начала производства "вылезают" сотни и тысячи ошибок, которые надо исправить и отразить в документации. Если у вас программа хорошая и позволяет изменять сделанные в трёхмерке детали, если их делал опытный человек, то вы сможете взять из хранилища старые детали, потратить несколько часов на изменение и сохранить изменённую деталь. А если у вас программа плохая, которая теряет все связи при переделке, или деталь делал неопытный, необученный человек, вам будет быстрее переделать деталь с самого начала (а это зачастую несколько дней работы).

Трёхмерная графика сама по себе очень дорогая и трудоёмкая забава. Трудоёмкость создания даже начальной конструкции в трёхмерке в разы больше, чем при плоском черчении, даже при использовании самых лучших программ. Соответственно, потребность в конструкторах растёт кратно. Если конструкторов в России не хватало даже для выпуска плоских чертежей, то где их взять для работы в трёхмерной графике? Читателю, я думаю, уже понятно, чего стоят приказы "теперь мы все конструкции выпускаем в трёхмерной графике". Это обман, самообман и имитация.

Для реальной жизни изначальную конструкцию надо постоянно менять и переделывать, поддерживать макет в том же виде, как и реальное изделие. Трудоемкость такой работы больше, чем при разработке нового самолета. Для этого необходимо ещё больше конструкторов, в разы больше. Ни одно из современных российских КБ до такого ещё не дошло, все помпезные заявления больших начальников о том, что "у нас всё делается в трехмерной графике", реальности не соответствует. При попытке отрабатывать все изменения все российские КБ встанут, им для этого необходимо в разы больше людей.

Ситуация осложняется тем, что в большинстве российских КБ используется крайне несовершенная программа NX (в прошлом известна как "Юниграфикс"), эта программа по сравнению с программой CatiaV5, в которой работают все западные авиационные компании, примерно в 20-50 раз медленнее при такой работе, когда надо переделывать готовый файл. Я не оговорился: в двадцать – пятьдесят раз медленнее, и это не только моя оценка злого старого профи. При этом в российских КБ количество инженеров, способных работать с трёхмерной графикой, исчисляется количеством в несколько сотен человек. Для сравнения: только в отделе фюзеляжа фирмы "Airbus" более 5000 человек, и им не всегда удаётся выпустить документацию вовремя для поддержки производства.

Все попытки уговорить руководство в том, что необходимо иметь программу трёхмерной графики собственной разработки, ни к чему не привели. В настоящее время обладание программой трёхмерной графики и её совершенство – это примерно как иметь ядерное оружие и не иметь. Кто не в курсе, лицензия на программу выдаётся на один год, и разработчики программ в любой момент могут сказать: "Мы запрещаем вам работать с нашей программой". И CatiaV5, и NX, и Pro-engineer принадлежат американцам. Прецеденты, когда госдепартамент США запрещал российским компаниям работать с той или иной программой, уже были. Но при этом все делают вид, что у нас всё хорошо и российская авиация успешно развивается. В действительности имеет место имитация деятельности, распад и потеря квалификации.

Все последние самолёты, спроектированные в РФ, созданы случайными коллективами, нарисованы не специалистами, а рисовальщиками – дизайнерами, имеют ряд ошибок как в аэродинамической компоновке (очень хорошо видных при внешнем осмотре), так и в конструкции. Их коммерческий потенциал равен нулю, над ними смеются во всём мире все, кто хоть что-то понимают в авиации. При этом при попытке их переработать или доработать, или даже сделать специальный вариант под требования заказчика разработавшие их КБ затянут дело на десятки лет из-за нехватки людей и общего безумия.

В молодости я думал, что торопливость и плохое обучение сотрудников – это свойство только ВПК из-за развала в начале 1990-х. Однако, пообщавшись с медиками и послушав в 2016 – 2017гг. передачи доктора Мясникова А. Л. на радио "Вести", я понял, что в медицине ситуация обстоит точно так же. Отсутствие массовой переподготовки, отсутствие стандартов и тотальная невменяемость вплоть до полной потери профессионализма – очень узнаваемая картина. Потом послушал адвоката М. Ю. Барщевского (там же), и стало ясно, что в судах ситуация ещё хуже. Насколько я понял, причина в том, что руководство и там, и там попало на должности не из специалистов, а из случайных людей, которые через реальную жизнь не проходили. Они не знают, какие вопросы должен задать себе молодой специалист и через какие проблемы пройти, чтобы стать дееспособным специалистом, не знают, какие тренинги необходимо организовывать и на какие подробности смотреть. И даже там, где люди попали на должности по карьерной лестнице, никто не думает о том, через какие ступени понимания растёт специалист и какой опыт ему необходим. Болтуны и дураки заполнили всё.

Однако, когда я познакомился с тем, как поставлены дела в западных авиационных КБ, стало ясно, что советские КБ – это образец разумности. В России до сих пор жива традиция, при которой решающее мнение о разрабатываемой конструкции остаётся за начальниками конструкторских бригад – как правило, людьми очень пожилыми, очень опытными, которые не пропускают хотя бы явную чушь. В западных компаниях всё намного хуже.

В корпорациях "Боинг" и "Аэробус" принята система организации по образцу фирмы "Toyota". При таком порядке существует головная организация, которая делит деньги и принимает выполненную работу, и множество мелких фирм, которые, по идее, должны суетиться у подножия головной формы и выхватывать друг у друга заказы за счёт снижения цены. Наверное, в автостроении такое возможно, там техника относительно простая (хотя у меня большие сомнения: некоторые детали в автостроении используют последние научные достижения, которые ещё и не всем странам доступны). Но в авиации такое смертельно опасно – без человека, который помнит, как что делалось и почему, работать почти невозможно.

Если в советских и российских условиях существовал костяк в виде начальников бригад и начальников отделов, который обеспечивал хоть какую-то вменяемость, то в западных фирмах такого нет. Человек, который сегодня руководит созданием задней секции фюзеляжа, завтра может быть перекинут на руководство проектом по прокладке электрических кабелей в другом самолёте, а послезавтра его вообще не найдёшь. С моей точки зрения, это как перекидывать стоматолога делать операцию по инфаркту. Это другая профессия. Но они действительно так живут. Одно это говорит об уме людей, принявших решение о такой структуре руководство. При этом существует практика постоянно менять задачи для разных фирм, чтобы никакая из маленьких фирм не приобрела специализацию в какой-нибудь области и не начала "качать права".

И если на "Airbus" ещё иногда можно найти технического специалиста и что-то ему объяснить, то на Boeing принята такая система, при которой рядовыми инженерами руководят менеджеры без технического образования. Единственная их задача – отмечать, кто опоздал на работу и кто бездельничает. Когда мы, российский филиал, пытались им объяснить, что некоторое решение, на котором настаивает американская сторона, глубоко нерационально, они просто не могли понять, о чём идёт речь.

Ситуация усугубляется воспитанным у людей западного мира некритичным восприятием и отсутствием традиции подавать предложения об улучшениях. Их человек ходит на работу с 8 до 17 для того, чтобы выполнять порученную ему деятельность. Они никогда не задумываются о том, как это можно было бы сделать лучше. Иногда их люди производят на наших впечатление умственно отсталых – до 7 лет в памперсах, до 4 класса только чтение сказок и простейшая арифметика, потом полное отсутствие любопытства и нежелание о чём-либо задумываться. (И это инженеры! Простые люди, например, портье в гостиницах во Франции из числа белых, насколько мы могли заметить, с трудом могли совладать с СВЧ – печкой).

В работе с техникой и программами имеет место тотальная зарегулированность. Руководство прекрасно понимает, с каким человеческим материалом имеет дело, поэтому что-либо выдумывать запрещено. Можно только следовать правилам. Все технические решения сведены в альбомы типовых решений (что полезно), какое-либо отступление запрещено (что очень не полезно).

При работе с программами огромное внимание обращается на оформление файлов, на размер и тип шрифта, цвет линий и т.п. Изменённую графику надо нарисовать одним цветом, неизменную другим и разложить всё по условным слоям числом 255 штук, назначение которых не помнят даже в головной фирме. На оформление и проверку оформления уходит столько времени, что на проверку сути нарисованного в чертеже или модели не остаётся никаких сил.

Написано огромное количество проверочных программ, которые вы обязаны запустить перед сдачей файла. Если вы нарисуете размер с допуском не жирным шрифтом, то вашу ошибку обязательно заметят и вернут файл на доработку, назначив маленький денежный штраф вашей фирме. А если вы поставите допуск в десять раз меньше необходимого, настолько нереальный, что его невозможно выполнить, никто этого не заметит. Как никто не заметит и того, что вы сделали слишком дорогую, нерационально спроектированную конструкцию. Из-за безумно строгих правил оформления трудоёмкость оформления файла в западных фирмах примерно в 5-7 раз больше, чем в российских КБ.

Технические ошибки, которые пропускают эти фирмы, настолько велики, что люди со стороны отказываются верить в то, что такое возможно. После нескольких месяцев работы все инженеры, кто приходил работать в российские отделения, начинали задаваться вопросом: "А почему у них самолёты вообще летают и не падают?". Пока у них самолёты действительно летают и не падают, имеют относительно неплохое качество за счёт традиций, очень хороших и ответственных рабочих, но в основном – за счёт того, что ещё не вымерло поколение старой закалки, люди 1960-х годов рождения, которые ещё помнят работу руками и на кульмане. Как только это поколение уйдёт, как только останется поколение, которое умело только лепить кубики в программах трёхмерной графики, способность создавать сложную технику у этих фирм пропадёт напрочь. Лично я увольнялся с ощущением, что западная технологическая цивилизация закончилась. И это не только моё мнение – наберите в поисковике "российские инженеры о западных", там много чего написано.

Частично сказанное подтверждается тем, что последний истребитель США F-35 имеет настолько большие проблемы, что его признали провалом даже в министерстве обороны США. Американские инженеры не смогли восстановить производство ракетных двигателей после отказа от системы "Спейс шаттл" и вынуждены покупать их у российских производителей. Думаю, в ближайшее время мы увидим, как все покупатели американского оружия будут отказываться от новых образцов и требовать поставки старой техники – F-16, F-15 и т.д.

Для тех, на кого сказанные про неэффективное управление и отрицательный отбор кадров слова не произвели впечатление, можно вспомнить про известных политиков. Каким-то образом на вершины власти оказался вознесён М. С. Горбачёв – явный дегенерат, который даже ни одной фразы до конца договорить не мог, не мог чётко сформулировать ни одной мысли. Не лучше был и Б. Н. Ельцин, запойный алкоголик. Но как-то эти люди оказались выдвинутыми на вершины с самыми катастрофическими последствиями для страны. Сейчас аналогичные явления мы видим среди западных политиков – что кандидат в президенты Хиллари Клинтон, что президент Франции Эммануэль Макрон явно демонстрируют полное отсутствие способности мыслить концепциями, они могут только повторять лозунги.

Встаёт вопрос: как решать проблемы тотальной невменяемости? С одной стороны, это проблемы образования, и они нерешаемы без широкого распространения веры в то, что человек может и должен сделать жизнь лучше, а заодно и себя переделать, нерешаемы без христианского коммунизма. С другой стороны, это структурные проблемы, которые требуют применения системного анализа и когнитивных технологий.

***

Троица как способ управления.

Кто выдвигает законопроекты (для корпораций – кто придумывает план действий)? В идеальном варианте для выдвижения правильного законопроекта (плана действий) необходимо, чтобы кто-то осознал закономерности и угрозы, придумал решение, отработал его на экспериментальных моделях и сформулировал необходимое изменение в словах. При царизме считалось, что все эти процессы должны происходить в голове царя. При парламентаризме считалось, что осознавшие проблему парламентарии должны выдвигать соответствующие законопроекты. Ничего из этого не получилось, ни в том, ни в другом случае знаний конкретных людей о мире не хватает для того, чтобы обеспечить решение указанных задач, и в итоге все сводится к примитивной возне вокруг сиюминутных (или вовсе эгоистических) проблем. Как следствие, реальным управлением во всем мире занимаются либо профильные министерства, которые подвержены всем недостаткам иерархических бюрократических систем ("ни шагу без команды сверху!", "готовы на любое злодеяние, чтобы не наказали или чтобы начальство похвалило"), либо крупные корпорации, которые, как правило, действуют ради своей выгоды и на погибель народу. Получается, что необходима система "изучения внутренних противоречий, потребностей и стратегического планирования".

Но просто изучать систему со стороны достаточно сложно, лучше просто опросить людей, ежедневно сталкивающихся с реальными проблемами, о том, что им больше всего мешает и какие улучшения они могут предложить. Следует ожидать множества наивных предложений или таких, в которых полезный эффект будет меньше, чем стоимость внедрения улучшений. Эти все идеи надо оценить, для чего необходим штат экспертов. Получается, что система "изучения внутренних противоречий, потребностей и стратегического планирования" превращается заодно и в систему экспертов во всех отраслях человеческой деятельности.

Последние двести лет можно наблюдать, как человечество увлеченно спорит о том, как будет лучше: поставить одного большого мерзавца и деспота так, чтобы он железной рукой рулил всеми сразу, или, наоборот, сделать так, чтобы над каждой небольшой группой людей стоял маленький мерзавец и стравливал их между собой. Я же думаю, что при любом варианте, если рулить будут мерзавцы, то ничего, кроме мерзости, не получится. Суть у них такая. Необходимо сделать так, чтобы в управляющие уровни общества поднимались праведные люди с честью и совестью, или хотя бы дееспособные специалисты. Но кто будет изучать поступки и качество решений того или иного начальника? А кроме начальников, на качество управляющих решений влияют также и технические специалисты, специалисты всех уровней. Кто будет изучать, насколько правильно тот или иной специалист способен решать проблемы на своём месте? Для этого нужны эксперты, превышающие по своим умениям и опыту специалиста конкретного предприятия. Получается, что нужна "система слежения за качеством начальников и специалистов", причём в национальном масштабе, и желательно, чтобы такая система была совмещена с системой "стратегического планирования".

Необходимо изменить структуру государства и принятия решений. Современная структура, когда основным управляющим и планирующим органом является явное руководство (царь, президент и непосредственно подчиненные им структуры), никуда не годится. Несомненно, должно быть явное руководство, например, царь, или парламент, или президент. Оно должно решать "сиюминутные" проблемы: кому, сколько и чего дать для реализации той или иной задачи, а также кого, как и за что наказать. Эту систему будем называть "явное руководство". Кроме явного руководства, должна быть и система, которая смотрит далеко вдаль и планирует изменение сути и образов действий, а также анализирует протекающие внутри процессы и их эффективность, качество начальников. Этой системы у человечества сейчас нет. В какой-то мере этими задачами занимались религиозные организации, в какой-то мере – научные и аналитические центры, сообщества экспертов. Но комплексно и в полной мере этим не занимается никто. Можно назвать такую систему "внутреннего и стратегического анализа".

Именно эта система "внутреннего и стратегического анализа" должна препятствовать принятию таких решений, которые приносят немедленную большую выгоду, но с течением времени приводят к гибели государства или народа. Именно эта система должна постоянно анализировать демографическую ситуацию, качество воспитания и профессиональной подготовки, качество используемых технологий, настроения в обществе, последние философские и научные достижения, а затем готовить и продвигать изменения (технологии, законы или культурные обычаи). Анализ качества управляющего персонала тоже должен быть занятием этой системы.

Учитывая то, что хорошего специалиста иногда тяжело найти даже в количестве одного на предприятие, встаёт вопрос: где взять такого специалиста, который сможет корректно оценить дееспособность данного специалиста или начальника? Ведь для этого его уровень должен быть выше уровня оцениваемого. Это соображение приводит к единственно возможному решению: система "внутреннего анализа" должна быть общенациональной, она не может подчиняться только директору данной корпорации или завода. Это требование вызывает известное напряжение между промышленными предприятиями и общенародной системой "внутреннего анализа", поскольку кадровый вопрос выходит из-под контроля руководства конкретного предприятия. А это автоматически приводит к тому, что крупные эффективные предприятия с действующей системой внутреннего анализа и (как следствие) эффективными начальниками могут существовать только как общенациональные предприятия в том или ином виде. О том, как сделать такую систему жизнеспособной, придется думать очень долго.

Исторически похожие функции выполняли религиозные организации, однако, в данном случае речь идет скорее не о религии, а об одной из систем государства, со своими исследовательскими центрами, каналами связи, особенной системой подготовки кадров и прочими полезными устройствами всех семи уровней. Ведь все поданные предложения надо исследовать и оценить, а провести количественную оценку иногда бывает ох, как непросто, для этого нужны очень опытные, умные, мудрые и разносторонне образованные люди, пришедшие из разных профессий.

Сразу встаёт вопрос: как сделать так, чтобы система "внутреннего и стратегического анализа", располагающая большим количеством информации, чем явная власть, не скинула первую и не превратилась в явную власть, потеряв все свои преимущества? Без когнитивных технологий здесь невозможно. Необходимо уметь подбирать в эту систему людей определенного склада. Таких, которые не будут стремиться к командованию по своей сути, из-за религиозных убеждений или, в крайнем случае, по возрасту. В любом случае это сложная организационная задача.

Еще одна малозаметная и обычно игнорируемая, но очень важная система любого организма, в том числе и государственного, это система "второго человека". Эта система управляет очередностью задач, подаваемых принимающим решения органам, а также отвечает за память и контроль принятых или отложенных решений. Ещё одна задача системы "второго человека" – это внутренний контроль запасов и ресурсов управляемой системы. До этой задачи "принимающие решения" люди или не опускаются, или попросту забывают о количестве ресурсов, в результате чего зачастую принимают нереальные или слишком рискованные планы. Таким образом, задача системы "второго человека" – разумное сдерживание "первого человека". Обычно эти задачи сваливают на секретарей, и это, по-моему, большая ошибка. Подобием такой системы является штаб и начальник штаба у военных. Существует явный начальник военного соединения, но у него обязательно есть и штаб с начальником штаба, который, как правило, ничем не уступает явному начальнику по знанию обстановки и личным качествам, но занят немного другим делом. Военные не зря приняли такой образ организации – он проверен жизнью, и иначе просто невозможно. А вот в промышленных и государственных организациях такого нет.

"Второй человек" не менее важен, чем первый, а иногда даже и важнее. Для того, чтобы правильно, в нужной очередности и в нужном духе подать "принимающим решение" задачи на разрешение, система "второго человека" должна не только уметь оценивать важность этих задач, но и предвидеть эмоциональную реакцию и уровень утомления у "принимающих решения". "Первый человек" – это сокрушение препятствий, выход за существующие рамки, напор, изменение структуры, это явное сознание. "Второй человек" – это укрощение "первого" фактами реальности, анализ и память, не-явное управление поступками "первого" через отвлечение внимания или с помощью изменения очередности подаваемых на обсуждение задач. Поэтому я и говорю о том, что "второй человек" должен быть образованнее и мудрее, чем "принимающий решение" первый.

Тут стоит также заметить, что система "второго человека" отличается от описанной выше "системы внутреннего и стратегического анализа" тем, что она, так же, как и явное сознание (явная власть), нацелена на решение сиюминутных (текущих) задач, но при этом является как бы не-явной частью системы оперативного управления, в то время как "принимающие решения" лица являются ее явной частью. В отличии от них, система "внутреннего и стратегического анализа" является системой стратегического, дальнего планирования, системой анализа внутренних закономерностей и тенденций развития. Эти системы различаются и по функциям. Так, например, на заводе, пока "первый человек" и "второй человек" завода сидят в кабинетах, думают большую думу и принимают судьбоносные решения, работник системы "внутреннего анализа" может болтаться по цехам, травить анекдоты и между делом узнавать, что определенный сорт станков или методов работы никуда не годится. Или, как вариант, принимать исповедь в церкви и узнавать о том же, конкретные формы зависят от культурного окружения.

Думаю, что организация системы управления по типу "троицы" (явное сознание – система "второго человека" – система внутреннего и стратегического анализа) будет полезной и для корпораций, и для заводов, и для политических организаций. В некотором смысле это аналог устройства человека, "дух – душа" – "явный разум" – "память и неявные системы анализа".