Текст книги "Руководитель-эксперт. Руководство по управлению человека человеком."

Автор книги: Тимур Гагин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

а «накосячи8-

никам должны применяться одни и те же санкции. Это важно!

ший» – мень ше.

Сотрудники – они как дети: постоянно испытыва

ют своих родителей на слабость.

Не должны приниматься во внимание никакие особые об

стоятельства, моменты и так далее. Напортачил – получай

штраф. Сделал все хорошо – молодец. А все остальное – за

пределами рабочего процесса.

С} Iи вдруг выяснятся нестыковки в рабочем

с а Д а варианта. Первый возникает, если

ГЛАВА 4 I Обеспечение управляемости организации

151

есть какая-нибудь умопомрачительно огромная ошибка,

из-за которой все по написанному работать не может.

Хотя это бывает крайне редко.

Н и в коем случае не стоит пытаться исправить ее вместе

с коллективом , потому что они поймут, что имеют на вас

влияние и теперь могут что-то В бизнес-процессе под

В таком случае вы отзываете назад цели ком весь про

цесс , переделываете его и снова внедряете.

Второй – и так чаще всего бывает, – если есть какие-то

мелкие огрехи,

из серии «достаточно nрыгнуть ова раза вместо

трех», -

и по уму-то надо и х исправить . Но здесь возникает во

прос соотношения « цена – качество» . Ваши сотрудни

ки нашли несоответствия, и в ы пошли у них на поводу,

внося мелкие исправления. Вследствие этого они пони

мают: процесс – не

ма !

Так что в этом случае наша правильная позиция заключа

ется в том , что -

доктор сказал в морг – значит, в морг -

продолжаем прыгать три раза. Пометьте себе, что при со

здании новой версии рабочего п роцесса года через два

это можно исправить (а сейчас временно закрыть глаза

на два прыжка), но к тому времени много чего надо будет

поправить , ситуация ведь постоянно меняется . И тогда

все изменения одной пачкой будут введены в новую вер

сию п роцесса. А п ока – строго по написанному.

,

Все будет так. Все будет так. Все именно так

и будет.

152

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

Мы должны следовать процессу от начала до конца сами .

И заставить делать то же самое своих сотрудников.

Вы наверняка замечали, что в коллективах часто возникают

интриги, склоки) попытки поменьше работать и при этом

побольше зарабатывать. Если же всем известно,

а если все делать по нашей технологиu, это стано

вится известно очень быстро,

что все зависит исключительно от четкости действий, а не

личной -

даже шефской! -

приязни, люди перестают интриговать и начинают занимать

ся делами – достаточно спокойно и умеренно дружелюбно

по отношению друг к другу, с готовностью немедленно сооб

щить, если кто-то что-либо сделал не по инструкции, потому

что от этого зависит положение, статус каждого сотрудника.

В такой ситуации отношения в коллективе становятся нор

мальными: вы руководите, люди работают. 3абьшается) что

когда-то хозяин нянчился с каждым и все друг друга любили.

Хотите любви – ищите в борделе. И не за хозяйские

деньги.

О любви к хозяину приходится сказать следующее: поначалу

его все не любят. Но работают. А через некоторое время на

чинают уважать. И снова любить. Но по-другому – деваться

некуда, любить приходится. И работают люди ради любимо

го шефа еще лучше.

.. ABmopt

* * *

как вы

nOHUMaemet тоже

через все это

Хочется надеяться, что в следующий раз бизнес мы все нач

лично.

HeMJt с прописи инструкций и процесса. Чтобы избежать

сnотыкаЛСJl

чаще лошади

всего этого геморроя.

из nословuцыl.

ГЛАВА 4 I Обеспечение управляемости организации

153

НОВИЧОК,

ИЛИ КАК НЕ БЫТЬ БИТЫМ

Если у нас небольшая фирма, то введением новых со

трудников в рабочий процесс занимается их непо

средственный начальник.

у продавца есть старший nродавец, у кассира -

старший кассир, у менеджера – старший менеджер.

Он дает им на руки должностные инструкции и выступает

в роли тренера. Отрабатывает с ними все процедуры , при

ни мает у них экзамен и контролирует первые циклы выпол

HeHия обязанностей.

в инструкцию старшего входит требование

по обучению новых сотрудников.

Под таким надзором новенький быстро входит в деловой

ритм. На это уходит от половины рабочего дня (если объем

работы небольшой) до двух-трех рабочих дней.

Это не причина отменять разрешенный Трудовым кодек

сом двухмесячный испытательный срок, во время кото

рого мы плати м новичку меньшую зарплату без премий

и надбавок .

Но если у нас большой поток кандидатов (фирма немалень

кая или есть сезонные колебания увольнений и приема но

вых сотрудников» встает вопрос: как сделать так) чтобы

вновь прибывшие не размыли наш уже отработанный и чет

кий рабочий процесс?

Недавно вышла книга Джейми Рейди «Как Я продавал "Виаг

,.. Рейдu Дж. Как я ру"»". Это, скорее, мемуары торгового представителя, по

продавал «Виагру». священные фирме, ее сисеме работы и т. д. Написаны они

М.: Добрая книга,

2006. в весьма ироническом стиле. Но, несмотря на то что автор

1 54

Ч АСТЬ П ЕРВАЯ I Золото из дерьма

издевательски описывает свою работу в системе американ

ской фармацевтической компании Pfizer, из книги можно по

черпнуть много интересного. В частности, он рассказывает,

как попал в эту фирму на работу.

Ему позвонили и пригласили н а собеседование. « Нам

нужны именно такие л юди , как вы. Организованные, во

левые. Мы вас очень ждем , п риезжайте ! » П редложили

хороший оклад и условия работ ы . Поехал .

П риехал, смотрит – очередь. Высиживает в ней . Заходит

в комнату, где мрачный человек говорит ему: « Не знаю,

что там п ридумали в отделе кадров , но вы нам не подходи

те» . Рейди пишет, что он только из упрямства уговорил

собеседника подписать бумагу на следующий этап .

Приходит в другую комнату. Там с идит еще более хму

рый тип и говорит: « Не знаю, как вы прошли п редыду

щее собеседование, но вы нам не подходите. Уходите » .

И снова Рейди, войдя в раж, веселил типа, рассказывал

анекдоты и смешные случаи из времен службы в арм и и .

Получил подпись и разрешение пройти следующее со

беседование . Оно началось со слов: « Н е знаю , как вас

пропустили , но вы нам явно не подходите » . И снова -

истории из жизни родителе й , поиск общих знакомых,

люби м ые футбольные команды . П рошел и это собесе

дование. И сразу после этого – на три недели попал

в тренировочн ы й лагерь, где с утра до вечера его мушт

ровал и . Как укладывать багажник, как отвечать н а во

прос ы , как описывать п родукты . И менно муштровали -

не чтобы « по н ял » , а чтобы, Н Е ДУМАЯ , делал правил ьно!

В этом сол ь .

По сути, его три раза поставили в типичную для торгового

представителя ситуацию. Выяснили, что нужные для этой

профессии качества у него есть. Теперь можно приступать

к обучению.

О чем этот пример? Когда наша фирма разрастается, воз

никает потребность в проведении внутренних тренингов.

ГЛ А В А 4 I Обеспечение управляемости организации

1 55

Тут нам нужен добавочный отдел в кадровую службу, кото

* Именно рый будет заниматься корпоративным обучением*.

внутренним

обучением, По сути, между вновь приходящими людьми И организацией

а не силами мы создаем прослойку, которая бы адаптировала и встраи

свободных

художников. вала свеженабранных сотрудников в рабочий процесс. Если

у нас нет сильного притока людей – например, з а неделю

или месяц приходит-уходит один-два человека, то, в принци

пе, без этой прослойки можно обойтись. Их ассимилирует

сама организация.

Под личным контролем руководителя организации.

Если мы не хотим делать эту работу сами, мы

можем назначить наемного сотрудника. Но жестко

контролировать его!

Если поток людей сильнее, то такая служба по обучению

необходима.

Поэтому мы сейчас немного поговорим о том, что такое

тренинг.

Каким он должен быть по уму, а не как у нас это

обычно бывает.

В переводе с английского training – это «тренировка, упраж

нение, дрессировка». Соответственно, trainer

«дрессиров

–

ЩИЮ>.

Сейчас многие очень часто говорят «читать тренинги». Будто

бы это возможно – выйти перед сотрудниками, отчитать тре

нинг, и после этого все будут работать лучше. Это профанация.

J

Цирк за наши деньги.

Если тренинг заказывает наемный сотрудник – можно

понять, зачем он это делает. Откаты еще никто не отменял.

Но абсолютно непонятно, если подобное «чтение тренинга»

заказывает сам владелец к'омпании, выбрасывая на ветер

собственные же деньги.

156

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

Есть всего два варианта окончания эпопеи с «чтением тре

нингов», И оба плохие.

Первый: этот «тренер» отнюдь не тренер и ничему людей

не сможет научить – даже плохому.

Мероприятие прошло, все тихо разошлись.

Этот вариант сильно раздражает, но, в принципе, он безвре

ден, если не считать потраченных денег.

Второй: он научит чему-то своему, и это не совпадет с рабо

чим процесс ом компании. С технологией. И уже существую

щий строй начнет ломаться ....

,.. Понятно, если

в фирме и так

На наше счастье, у нас в стране хороших тренеров, способ

бардак и стихий

ных «перетрахать по-своему», не слишком много. В основ

ная

то

посто

ном люди занимаются концертной деятельностью, более или

ронний человек

менее замаскированной под проведение тренинга.

ничего не изменит.

Не важно, научит

Идея тренинга – настоящего тренинга – заключается в том,

он плохому

или хорошему.

чтобы ввести обучаемых в работу по должностной инструк

ции. Все, чему учат на тренинге, взято из должностной ин

струкции. Людей дрессируют на выполнение всех шагов -

так, как положено"'*. Если в должностной инструкции на ** Еще раз: не чтобы

писано: «Перед тем, как снять трубку, встаньте», – то на

«поняли», а чтобы

по-другому сделать

тренинге: звонок – встал – снял трубку; звонок – встал -

не получалось

снял трубку. И так до тех пор, пока сотрудник при звуке звон

просто.

ка не начнет вскакивать сам. Павлов был прав"'''"''' !

***Иван Павлов

крупнейший

Зашел в торговый зал клиент – менеджер подался вперед,

русский физиолог,

расширил глаза, улыбнулся. Отрабатываем реакцию по пять

лауреат Нобе

левской nремии,

раз в минуту по команде. «Наклонился! Расширил глаза!

автор теории

Улыбнулся! »

условных

рефлексов.

Практически все поддается тренировке: как снимать бир

ки с товара, заполнять документы , заучивать прайс-лист,

проводить оперативные совещания .

ГЛ А В А 4 I Обеспечение управляемости организации

1 57

Тот, кто не понял с пятого раза, как правильно работать, -

свободен. Кто понял с третьего – молодец.

«Можешь сделать карьеру!»

Суть тренинга – в дрессировке: на определенный стимул

должна быть определенная реакция.

Если у нас есть четкая должностная инструкция, сотрудник

привыкает действовать правильно, не думая, автоматически.

Ч то нам и нужно.

Если с помощью тренинга достигается приемлемая автома

тичность в действиях сотрудников, то затраты на него оправ

даны. И поэтому в каждой компании должны быть свои

внутренние тренеры, знающие, чему учить и какие навыки

отрабатывать. А не заезжие гастролеры, цель которых – раз

влечь сотрудников ради хорошего отзыва.

Если нет собственных тренеров, их функции выполняют

либо руководители подразделений, либо, если работни

ков много, специально обученные начальники звеньев,

пятерок, команд. В л юбом случае м ы не можем позволить

себе доверить обучение сотрудников посторонним п ю

дям , не знающим нашей традици и .

и уж тем более платить им деньги непонятно

за что.

Конечно, небольшим компаниям можно приглашать трене

ров со стороны, если они не держат собственный тренинго

вый отдел. Но смыслом их работы должно быть именно то,

что описано выше, а не какие-то свои типовые программы

этих тренеров. Нас часто приглашают для отбора и обучения

консультантов для сети салонов мебели в Уфе. Мы разраба

тывали им рабочий процесс .и должностные инструкции, по

этому мы представляем, кто владельцу нужен и чему их надо

научить.

158

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

Но если в вашей компании есть специальный человек по на

стройке новых людей на работу", ассимилировать и расстав >t Как станки:

лять людей на рабочие места вам будет проще и дешевле.

отладил

и nриглядывает.

Что касается «тренингов» командообразования – это дело

скверное. Обычно они выливаются в коллективную пьянку

на деньги хозяина.

Как-то в Белоруссии на турбазе, мы встретили знакомо

го, который проводил там тренинг по командообразова

нию. Полдня народ просто веселился – пейнтбол , боу

линг. Вечером к ним приезжал и приглашенные звезды из

КВН. И свободный до утра знакомый мрачно сказал : « Что

Я , что они – одни и те же клоуны » .

Помните, в советских санаториях раньше был массовик

затейник с н абором игр для ободрения публики? Так вот,

посторонний тренер развлечет ваших сотрудников пример

но так же. А смысл?

Всерьез проведенный тренинг командообразования вооб

ще не несет ничего, кроме вреда: после него коллектив спла

чивается, все друг друга покрывают и сообща противостоят

усилиям руководства. После такого тренинга нам прихо

дится менять весь коллектив, а не просто увольнять пару

тройку тех, кто накосячил.

Это приносит нам только убытки. Это не окупается.

На самом деле, если мы нормально делаем свою работу – то

есть нанимаем тех, кто будет работать легко и с удовольстви

ем, кто хочет работать и благодаря четким инструкциям зна

ет, как это делать, – наши сотрудники в мотивациях и подоб

ном развлечении не нуждаются. Они и так нормально делают

свою работу. А если мы взяли непонятно кого, не сказали, как

работать, не научили и стоим над душой и требуем неясного

результата – сотруднику, конечно же, нужна «мотивацию),

чтобы он как-нибудь уж сам расстарался.

ГЛА ВА 4 I Обеспечение управляемости организации

1 59

Но и это не поможет. Что делать-то – все равно

непонятно!

Если мы делаем свою работу как следует, то единственные

•

тренинги, которые нам нужны, – это тренинги по внедре-

нию должностных инструкций.

Соответственно, если мы помним, что смысл обучения – до

биться, чтобы работа коллектива быстрее и легче приносила

нам прибыль, то все идет так, как надо. А вот если мы будем

считать, что наш долг – обеспечить «личностный рост» со

трудников или что-нибудь в этом роде, то все будет из рук

вон плохо.

Было время, когда в середине 90-х годов тренинги начали

проводить профессиональные психологи, KOl opbIe пола

гали, что психика людей постоянно нуждается в лечении.

Особенность заключается в том, что человек в полном

психическом здравии (если такое бывает) – плохой со

трудник. Если вы заметили , лучшие наемные работники -

это люди с проблемами и комплексами по жизни .

Среди моих знакомых есть настоятель монастыря в одной

из областей, который в мирской жизни занимался психо

терапией, а потом стал лечить и братьев. И , судя по все

му, делал это качественно, потому что народ начал ухо

дить из монастыря. Все у них наладилось, а если все уже

хорошо, чего в монастыре-то сидеть? Можно идти в мир,

там все хорошо.

Тренинrи вроде « мотивации» И «командообразова

ния» – плохоl Тренинrи по дрессировке рабочеrо

процесса – хорошоl

в небольших фирмах обучить HOBoro сотрудника

может непосредственный начальник, более крупным

компаниям нужен собственный тренер.

r л А В А 4 I Обеспечение уnравляем.осm u организации

1 6 1

ПООЩРЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ

Если ваш начальник не дерьмо.

то он дерьмо-начальник.

Народная мудрость

Д ля лучшего понимания практики поощрений и на

казаний сделаем небольшое философское отступ

ление.

Шкала ограничений, о которой мы говорили в самом начале

книги, может быть еще названа шкалой страха. Чем ниже

точки отсчета – тем меньше страха. До нуля – страхи ре

альные, выше н уля возрастает количество воображаемых

страхов. В этом смысле Умные-и-бедные (честные люди) -

это те, кто боится больше других.

Их страх – страх будущего, нестабильности, несправедли

вости, неопределенности – стимулирует их на попытки под

купить жизнь, судьбу, какое-нибудь божество, духов, эгре

гор, карму и прочий всемирный разум.

« Если я буду следовать правилам, на меня кирпич никогда

не свалится» .

У Умных-и-бедных есть очень любопытное убеждение

ни

–

с кем ничего не случается не по его вине. Это неправда,

но людям спокойнее так думать, они подпитываются этой

иллюзией.

И l только от меня . И значит, есл и я буду хоро-

1 1 1ИМ , О 1 1 1 J) 11 (с правильные правила» , то жизнь меня

11

ИJ И 1 ,

I'Л А Н Л 4 I Обеспечение управляемости организации

163

У Умного-и-бедного достаточно хорошо развито воображе

ние для того, чтобы придумать себе страхи в наказание за

нарушение каких-либо правил. И найти связь между их

нарушением и своими неприятностями.

Мы -то, Фермеры, в курсе, что жизнь совсем не справедлива.

Худшему человеку на земле может неимоверно везти. А луч

шему – ну никак. И наоборот. И еще раз наоборот. Камни

и манна небесная падают на голову вне зависимости от на

шиx духовных заслуг.

Но Умных-и-бедных такая картина мира не устраивает. Она

кажется им опасной. Поэтому они стремятся находить зако

номерности и правила, которые помогут сделать эту жизнь

nредсказуемоЙ.

Для нас, Фермеров, непредсказуемость – это риск и воз

можности. Для Умных-и-бедных – это страх. Это потери.

Поэтому для них в ажны не столько деньги, сколько почет

и уважение со стороны окружающих как гарантии стабиль

ности и защищенности.

Если что, мне помогут все вернуть как было.

Умные-и -бедные легко управляемы как раз именно потому,

что они более трусливы. Да, они не герои. Но хорошо управ

ляемы.

Это плюс.

Предсказуемость – это то, к чему они стремятся. Это то,

что их успокаивает. Именно поэтому Умные-и-бедные без

руководства чувствуют себя неуютно. Им нужен главный,

который четко скажет: вот так – правильно, вот так -

нет.

Расположение этого мира к себе они заслуживают при

мерным поведением. По правилам , в которые верят. Если

164

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма

они верят, что для сохранения спокойствия и текущего

положения вещей надо собственноручно вешать сограж

дан (если они искренне в это верят ! ) , то будут вешать.

Если не верят, не будут.

Поэтому смысл управления нашими лояльными и добросо

вестными сотрудниками заключается в том, что мы даем им

б6льшие или меньшие гарантии спокойного будущего (а не

больше или меньше денег).

Это не значит, что можно совсем не платить им денег -

полное их отсутствие подрывает уверенность в надежности

завтрашнего дня. Тут другое. Вы замечали, наверное, что на

чиная с определенного уровня повышения зарплаты люди

лучше не р аботают. Все потому, что стабильность в деньгах

уже есть и если денег больше, то жизнь спокойнее не стано

вится. Нужны гарантии другого рода.

Но, с другой стороны, когда Умные-и-бедные видят не на

казанное никем нарушение правил, они расстраиваются

и огорчаются. Это портит их картину мира и заставляет

суетиться и искать новые правила.

* * *

Вернемся к практике. Поощрения и наказания можно раз

делить на материальные и нематериальные (рис. 9 на с. 166).

С материальными поощрениями и наказаниями все доволь

но просто. Достаточно соблюдать одно-единственное пра

вило: материальные поощрения и наказания назначаются

только и исключительно за выполнение или невыполнение

должностных инструкций.

Иначе говоря. за прописанные обязанности.

1')1 А ВЛ 4 I Обеспечение управляемости организации

1 65

МАТЕРИАЛЬНЫЕ ПООЩРЕНИЯ

МАТЕРИАЛЬНЫЕ НАКАЗАНИЯ

• Прем и и

• Штрафы

НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ ПООЩРЕНИЯ

НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ НАКАЗАНИЯ

• Ко мфортное место работы

• Некомфортное место работы

• Новое обо рудо вание

• Старое оборудо вание

• Удобный график работы

• Неудобн ы й граф ик работы

и отпуска

и отпуска

• П е рсп екти в н ы й п р оект

• Бесп ерспективный и хл о п отн ы й

п роект

• Хорошее отношение шефа

лично к сотруднику

• Плохое отн ошение шефа

лично к сотруднику

• Ко мпания может дать

сотрудн ику кредит на льготных

• Ком пания н е дает кредит

условиях

сотрудн ику

н и на каких условиях

• Ко м п ания дает сотрудн и ку

возможность обучения по ее

• Ко мпания не дает сотрудн ику

технол оги и

возможность обуче ния по ее

технологи и

РИС. 9 I Виды поощрений и наказаний

166

Ч АСТЬ П ЕРВАЯ I Золото uз дерьма

Важно, чтобы назначались и поощрения, и наказания. Штра

фовать тоже наДQ! Выполнение инструкций – свято! А их

невыполнение – наказуемо!

У исполнителя должно быть очень четкое и ясное понима

ние: «Я знаю, за что я получаю деньги. Знаю, сколько зарабо

таю за месяц и из чего это складывается. И получу от фирмы

ровно столько, сколько должно быть по правилам».

Если я все буду делать правильно, я буду получать

заслуженное.

И к сожалению, в большинстве случаев логическую связь

между работой и зарплатой в голове сотрудника рвет именно

руководитель, когда он не назначает штрафов.

Когда сотрудник не очень хорошо понимает, за что и сколько

он получит денег, ему неспокоЙно. Для Умных-и-бедных это

нестабильность, произвол", это самое плохое, что может ,. ПроиЗ80ЛОМ

быть в жизни.

Умные-и-бедные

считают неnо

Есть два способа допустить ошибку в материальных поощ

нятНblе nравила.

отсутствие

рен иях и наказаниях. Первый – недодать. То есть нечестно

стабиЛЬНЬtХ

отнять деньги (или выплатить меньше, чем положено, или

правил или

правила,

оштрафовать з а то, за что штраф не полагается). Второй

которым физи

выплатить больше (не оштрафовать тогда, когда следует,

чески невозможно

следовать.

дать премию или нечто материально ценное просто так -

за заботу, любезность, рождение детей или семей ное

несчастье) .

Почему-то часто на день рождения ребенка сотруд

нику делают подарки от компании. Шеф как чело

ве", от себя лично может скинуться со всеми на

подарок. Но фирма-то при чем? Она же не участво

вала в зачатии и родах.

В таких случаях сотрудники понимают одну вещь: деньги

можно получить, не заработав.

ГJI А "Л 4 I Обеспечение управляемости организации

1 67

Rеньrи мы платим только

за выполнение Toro, что прописано

...

в должностнои инструкции.

Как только Умные-и-бедные перестают пони

мать связь между своими усилиями и зарплатой,

они начинают хитрить. Если эта связь крепкая

и ясная, они ведут себя как положено – стара

ются заслужить стабильность и гарантию.

Помните, как у Жванецкого: «Зарплата

у меня хорошая. Маленькая, но хорошая».

«Хорошая» в этом смысле -регулярная

и гарантированная.

У нас получается стройная и понятная схема. Мы взяли нуж

Hoгo человека. Дали ему инструкцию, выполняя которую

невозможно не сделать работу правильно. Человек делает.

И получает за это деньги. В жизни его все устраивает. У него

есть гарантии, что он свои деньги получит.

Как только эта схема нарушается, например, мы обещаем

деньги за результат, но не даем инструкции для его дости

жения, или мы даем инструкции, но не связываем их с си

стемой оплаты:

ты работай пока, а я оплачу, как мне захочется, -

человек гарантии теряет. Ему становится плохо.

Если мы устраиваем сотрудникам праздник – поим-кормим

на свои деньги, то так мы сами показываем Умным-и

бедным: хозяйских денег не жалко!

А потом удивляем.ся, почему вдруг они начинают

воровать и транжирить .

•

Часто хозяева склонны поднимать зарплаты ни с того ни

с сего, без видимых причин. Ну, есть лишние деньги. И что?

1 68

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма

Это веский аргумент? Или делать подарки на рождение

детей.

Вы имеете к этому отношение?

,

Это не повод давать деньги! Это личные дела работников,

пусть они сами с этим разбираются.

Каждый сотрудник получает оплату только по результату

своего личного труда. Мы наняли его, мы научили делать его

работу. И оплачиваем его труд. А прибыль со всей фирмы

должен получать хозяин"'. И тогда все в порядке.

... Убытки тоже.

Каждый отвечает за свой личный труд.

В компании не должно БЬtть способов

получить деньги за то, что сотрудник

не сделал.

Когда мы говорим об Умном-и-бедном в миддл

менеджменте, мы понимаем, что у них, в от

личие от Умных -и -бедных исполнителей, есть

большее количество алгоритмов выбора. У них

есть намеки н а инициативу. Они могут сде

лать работу по в ыбору – с большей или меньшей пользой,

поэтому лояльность сотрудников с появлением миддл

менеджмента становится решающим фактором.

И для всех моментов работы, которые прямо и непосред

ственно в инструкциях не описать, у нас есть система немате

риальных, или административных, поощрений и наказаний.

Смысл их прост. Когда мы не можем прямо потребовать чего

либо и, соответственно, заплатить или не заплатить за это,

мы стараемся сделать так, чтобы сотрудник догадался, что

стоит делать, а что – нет. По сути, для организации его пове

дения нам нужны стимулы на уровне «гордости», «удобств»,

«облегчений» и «свобод». Их может быть несколько.

ГЛ АВА 4 I Обеспечение управляемости организации

169

Рабочее место. Оно может быть как возле широкого окна

с приятным видом, так и на сквозняке у выхода. Сотрудники

не могут занять то место, которое они выбрали сами. Это ре

шает руководитель. Мы лишних денег не потратим, но со

труднику станет хуже. Или лучше. Повезет или не повезет.

Оборудование. Вы все равно будете покупать компьютеры

для дополнительных сотрудников. Но кому-то уже можно

дать новый монитор, а кому-то пока рано. Новый монитор

получат те, кого в ы хотите поощрить.

rрафик работы. Если от того, придет вовремя сотрудник или

нет, зависит выполнение рабочего процесса, он обязан быть

на месте минута в минуту. Но если для выполнения его рабо

ты не важно, придет он н а час раньше или позже, мы можем

либо требовать от него приходить вовремя, либо давать ему

послабление.

Сотрудник получил не nрuбавку к зарплате,

а удобство – что более ценно.

Предоставлять или не предоставлять отгулы по нужде, да

вать ли административный отпуск.

Кстати , сверхурочную работу компенсировать отгулами

гораздо лучше , чем бесконечными доплатами !

Когда дать отпуск. В ноябре или июле.

Распределение проектов.

Например, есть заказчик – ЧП (, Пупкин » – на десять

тысяч рублей в квартал . И есть мобильный оператор -

на сотни тысяч рублей в месяц.

у менеджеров этих проектов инструкции одинаковы. Про-

,

центы только разные. Кому достанется Пупкин, а кому все-

союзный мобильный оператор – решает хозяин.

1 70

Ч АСТЬ П Е РВАЯ I Золото uз дерьма

Вчера ты что-то ворчал про нашу компанию? Вот

тебе ЧП «Пупкин»! А ты сэкономил на nрошлой неделе

денег для фирмы. Молодец! Тебе крупный nроект.

Очень часто руководител ь принимает маразматическое

решение. когда думает: «С оператором л юбой дурак

с правится, вот дурака туда и отправи м . А Ч П

–

сложный п роект, поэтому м ы отп равим туда лучшего ме

недже ра » . И в фир м е все понимают: быть л уч ш и м м енед

жером – себе дороже ! Здесь разумный принцип один :

« Пуч шее – лучшему ! »

Лучшие ресурсы – лучшему продукту. Лучшие сотруд

ники – лучшему клиенту. Лучшее финансирование -

лучшему nроекту. Это простой здравый смысл.

Самый дешевый и действенный метод поощрения – это

нас тр оение шефа. Для Умного-и-бедного даже постоянно

злой шеф предпочтительнее чем сегодня веселый, завтра ди

ко яростный, послезавтра грустный и тихий – вне связи

с ним, с сотрудником, и его делами.

Это нестабильносmь, неnредсказуемость, это

опасно, здесь нет правил.

И когда мы приходи м на работу с тем настроением, которое

есть на самом деле, м ы воспринимаемся нашими сотрудни

ками как непредсказуемые истерики. Какое поведение шефа

предсказуемо для Умных-и-бедных? Он всегда добр к тем,

кто делает все правильно. И всегда недоволен теми, кто дела

ет не так, как надо. Все логично.

И тем не менее мы почему-то позволяем себе,

плохо позавтракав,

бурчать на тех, кто все сделал правильно. Конечно, они не по

нимают нашей реакции.

Или наоборот: у нас свадьба внука, мы пришли на работу ра

достные и всем улыбаемся. Даже тем, кто не сделал все как

ГЛ А ВА 4 I Обеспечение управляемости организац ии

1 7 1

положено. И остальные понимают – стараться не стоило.

Шеф и так всеми доволен.

Внук и завтрак остаются дома. Мы приходим на работу

в добром расположении духа, видим Василия Алибабае

вича, который сделал не то, что надо, сдержанно здоро

ваемся и проходим мимо сурово нахмурившись. Раз во

рачиваемся, видим Глафиру Степановну, которая сделала

то, что не была обязана делать. « Здравствуйте, Глафира

Степановна! Как настроение? Как внук? Как дела? Спа

сибо, да ! Заходите почаще ! Всегда рад» . Разворачиваем

ся, холодно смотрим на Василия Алибабаевича, говорим :

« Работайте» . И идем дальше.

Это наша работа.

Надо уметь создавать у своих сотрудников ощущения смут

ной радости и смутной угрозы. Это очень дешево нам обхо

дится, однако очень эффективно работает.

Общий принцип распределения административных поощре

ний и наказаний прост. Кто-то делает то, что нужно, и ему

многое можно. А этот не делает то, что нужно. И ему можно

,. Практически гораздо меньше"".

прямая цитата

из кинофильма Человек, сделавший не то, должен получать «момент невезе

«Кот домашний ния» В течение ближайших суток-двух.

средней пушистос

ти». Там масти

тый советский

Не захотел остаться поработать пару вечеров бесплатно?

писатель объясня

Рабочее место – в коридоре. Извини, реорганизация.

ет немаститому

Буквы на клавиатуре – западают. График работы -

простые истины:

надо делать

ночной. Отдых – по утрам выходных. И убыточный проект.

то, что нужно.

И остальные, глядя на невезунчика, делают все, как поло

А не то, к чему

зовет сомнитель-

жено. На субботник? Бесплатно? Да с удовольствием !

ное творческое

начало. и наоборот: работник, сделавший все правильно, получает

И когда человек понимает, как к нам приспосо

биться, он делает все, как нужно, не ради нас, а ради себя -

своего выживания и спокойствия.

1 72

Ч АСТЬ П Е Р В А Я I Золото из дерьма

Предоставление кредитов – еще одна форма поощрения.

Смысл этого поощрения в том, что банк на выгодных для со

трудника условиях денег не даст, а мы дадим. Обычно это

связано с тем, что мы хотим привязать к себе сотрудника.

В некоторых случаях достаточно поручиться

за человека в банке.

Но важно помнить, что действующее российское законода

тельство не обеспечит нам гарантию получить кредит назад.

Поэтому надо быть крайне осмотрительным в том, кому дать

кредит, а кому нет. Давая его сотруднику, мы должны быть

уверены в том, что он будет очень сильно и иррационально

бояться не вернуть его в срок. А не быстренько просчитает

варианты.

Обучение. Обычное неправильное отношение к учебе выра

жается в том, что хозяин приплачивает сотрудникам за то,

что они учатся.

Оплачивает их обучение и одновременно плат ит им

зарплату.

А потом обученные сотрудники либо хотят больше денег,

либо уходят. Вывод очевиден: стороннее обучение сотрудни -

ков нам не выгодно. Ни при каких условиях. Оно может быть

неизбежно (редко), но это не то, к чему надо стремиться.

Есть только один интересный нам вариант – когда сотрудник

учится у нас же, по нашим должностным инструкциям, чтобы

продвинуться внутри компании. Поэтому, вместо того чтобы

всех силой загонять на нами оплаченное обучение, слушать их