Текст книги "Руководитель-эксперт. Руководство по управлению человека человеком."

Автор книги: Тимур Гагин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Бланк отбора кандидатов

на должность продавцов торгового зала

Комментарий: необходимо организовать задания, которые

перечислены ниже. Проверьте, насколько кандидат демон

стрирует желаемые привычки, и отметьте это в правой ко

лонке. Чем больше плюсов по данным параметрам, тем луч

шe. Приоритет нужно отдавать тем кандидатам, которые

демонстрируют это поведение быстрее, чем остальные.

Если есть несколько таких кандидатов, то расставьте их так,

чтобы на первом месте оказался тот, кто набрал больше всех

галочек (см. таблицу, правую колонку), на втором – на

бравший немного меньше, и так далее. Наиболее успешные

продавцы будут находиться в верхней трети среди всех

кандидатов.

110

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма

Отметьте,

Список

демонстрирует ли

Задания, если кандидатов мало

привычек

кандидат

нужное поведение

Правильно

Раздайте роли своим помощникам: «Сейчас вы

определяет

одновременно зайдете в торговый зал. Один из вас

'!Слове ка,

пусть будет настроен на контакт (будет смотреть на

к горый

продавца), а другой нет (будет избегать контакта

настроен

глаз). Определитесь, кто какую роль играет».

lIа контакт

Задание кандидатам: «Каждый по очереди будет

выступать в роли продавца. В торговый зал вой

дут два человека. Вам нужно выбрать одного из

них» .

Хорошо, если кандидат правильно определяет и вы

бирает человека, который настроен на контакт.

После выполнения задания всеми кандидатами

спросите, кого они ВЫбрали и почему. Задача кан

дидата – правильно определить и выбрать чело

века, который идет на контакт. Хорошо, если он не

может объяснить, почему сделал правильный

выбор. Это означает, что он понимает принципы

интуитивно, а не на уровне сознания (то есть где

то читал или слышал).

IIp IIIипыlo

Раздайте роли своим помощникам: «Сейчас ВЫ

( flPL 1 ЛS18Т

друг за другом зайдете в торговый зал. Один из

I ( 11 11.

вас будет идти медленно и равномерно (зашел

•

IIТОРI,IИ

просто посмотреть), а другой будет останавли

IIИIII Р О

ваться, чтобы рассмотреть товар, дотрагиваться

I ,111 1 ()Hi ром

до него рукой (демонстрировать заинтересован

ность).Определитесь кто какую роль играет».

Задание кандидатам: «Каждый по очереди сейчас

)удет выступать в роли продавца. В магазин вой

ду' два человека. Вам нужно выбрать одного из

IIИХ)

'3.1/,111 кандидата – правильно определить и вы

Щ),I' I 'Iеловека который заинтересован товаром .

ПltИnОЖIШ иа 1 I «Наш человек» на блюоечке с голуБQЙ каемочкой

11 1

ГЛАВА 4

Обеспечение

управляемости

организации

И так. мы отобрали нужных нам людей. Наша следую

щая задача состоит в том) чтобы задать им правила

работы: как и что они должны делать. По большому

счету. с этого стоит начать – еще до того) как в дело был вло

жен первый рубль. Задавая правила работы) мы формируем

технологию – то. что делает простую совокупность людей

бизнесом.

Технология – это четкая) формализованная последователь

IIOCTb действий на всех этапах достижения результата.

Шаl первый, шаг второй, шаг третий ... Критерии

вьmолненuя шага и перехода к следующему.

Это второй И, может быть. самый важный момент) который

позволяет нам в любое время заменить любого сотрудника:

1 13

квалификация должна принадлежать не людям, а организа

ции. Должна принадлежать в виде технологии (что и в ка

кой последовательности должно быть сделано) – как соб

ственности фирмы, а не наемных работников. Сотрудникам

же мы выдаем на руки должностные инструкции.

Делай как написано!

Помните, кого мы наняли? Мы взяли обычных людей, спо

собных выполнять определенную работу легко и без при

нуждения. А квалификацию им предлагает фирма – в виде

должностных инструкций.

КваЛИфикация должна принадлежать

не ЛЮДЯМ, а организации.

В итоге мы практически не нуждаемся в тру

де высококвалифицированных специалистов.

Вполне достаточно людей со средним уровнем

квалификации, потому что результат в бизнесе

зависит не от их квалификации, а от технологии, которую мы

построим.

Н и колай I (в нашем понимании руководител ь) как-то

сказал : « Мне не нужны ген и и и поэты. Мне нужны верно

подданные » . У нас та же история. Нам не нужны ген и и

и поэты . Нам нужны те, кто будет четко работать по

должностны м и нструкциям. И пусть это будут не самые

высокоинтеллектуал ь н ые и творческие люди, такие

пусть работают у наших конкурентов. А мы будем наби

рать испол нител ь н ы х сотрудников, потому что конвейер

производит товар не хуже, чем луч ш и е на с вете масте

ра . И вручную собранные «ламборджин и » И « мазерат

ти» ломаются чаще, чем автомобили конвейерной сбор

ки. Их покупают для понта, но не для надежности.

Наша задача – предоставить людям правильные должност

ные инструкции!

114

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

Технология – это когда каждый отдельно взятый сотрудник

не очень-то представляет, что делают другие. Но все вместе

они согласованно приходят к нужному результату.

Во всех случаях, когда сотрудник может сделать что-нибудь

не так, его действия должны регламентироваться инструкци

ей. В особо сложных ситуациях – иллюстрациями. Нам важ

но не просто научить сотрудников правильно работать, но

сделать это так, чтобы без нашей технологии обученные на

ми люди ничего особенного из себя не представляли и от

начала до конца их работы в нашей фирме были зависимы

от нас и организации.

Как мы можем этого добиться? Прописать рабочий процесс

организации.

РАБОЧИЙ ПРОЦЕСС

И ПЯТЬ ЕГО ЭЛЕМЕНТОВ

– Забавно, однако. Вот мы совершенствуемся, ста

новимся лучше, добрее, а до чего все-таки приятно,

когда кто-нибудь принимает за тебя решение ...

А. и Б. Стругацкие. Далекая радуга

Рабочий процесс фирмы -это домашнее задание ру

ководителя. Если он его сделает, ближайшие два-три

года фирма работает стабильно, а работа самого руко

водителя становится рутинной, простой и понятноЙ.

8 одно время мне довелось общаться с сотрудником

одного из управлений Центрального банка. Я долго

расспрашивал : «8 чем результат?»

– Это центробанк. Он работает и все. Это и есть види

мый результат.

– Как вы узнаете, что вы работаете нормально?

– Если м ы работаем завтра так же, как и вчера.

Кроме того, если фирма работает по грамотно составленно

му рабочему процессу, это гарантирует получение прибыли

стандартным отработанным способом. И такой бизнес мож

но при желании или необходимости продать. Если рабочего

процесса нет, то единственное, чем мы владеем, – это иму

щество фирмы: столы и компьютеры. И большего такой биз

нес не стоит.

Главное, что фирма допжна иметь , так это не сотрудни

ков и имущество, а ноу-хау. Причем не какое-то уникаль

ное техническое ноу-хау, как у Hewlett-Packard, а наш

собственный, разработаНt-JЫЙ нами рабочий процесс: как

у нас все работает.

1 16

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

Сейчас идет волна продаж бизнеса. Если вы хотите,

чтобь, ваш бизнес продавался, – сделайте его стан

дартным.

В качестве при мера можно рассмотреть технологию сетевых

маркетов. По городам и весям есть лавочки, подвальчики,

м;;газинчики, которые работают так себе, с небольшой ме

сячной прибылью. Сейчас по России идет тенденция к укруп

нению торговых центров и магазинов. Приходят сетевые

маркеты – «Пятерочка», «Патэрсою), «Матрица». Как это

обычно происходит? в город прибывает пара энергичных лю

дей. Один решает вопросы с администрацией, а второй до

стает пачку инструкций и делает «организуху». И вот уже по

стандартному помещению в стандартных направлениях ка

тят стандартные тележки вполне однотипные люди. Которые

не знают, как «работают все», а заняты своим небольшим де

лом. И легко заменяются на других таких же.

Теперь квалификация наших работников принадлежит фир

ме, а не им самим. В таком случае мы можем предъявлять

минимальные требования к интеллекту сотрудников.

I ОДНОМ техническом журнале несколько лет назад был

опубликован материал о том, что в Германии на работу на

КОl lвейере брали олигофренов. В отличие от нормальных

IlЮГGЙ им было не скучно восемь лет подряд делать одну

и [у же работу изо дня в день.

в тот момент, когда мы технологизируем работу фирмы, мы

существенно снижаем требования к нужным сотрудникам

И делаем это без потери качества выпускаемого продукта.

Если мы все сделали правильно, то конечным результатом

будет то, что каждый работник фирмы начнет делать очень

простую работу. А мы можем не только меньше платить

высококвалифицированным специалистам, но брать неспе

циалистов и платить им соответственно их квалификации.

ГЛАВА 4 I Обеспечение управляемости организации

117

Для выполнения одной и той же работы мы можем взять

пять человек на зарплату по пять тысяч рублей, а не одного

«специалиста» за шестьдесят. Прямая выгода и нам, и со

трудникам.

С чего надо начинать создание прописи рабочего процесса?

Делать пропись надо от конца к началу (то есть начинать от

желаемого результата процесса) (рис. 6).

РЕЗУЛЬТАТ

Рис. 6 I Схема nроnиси рабочего nроцесса

Для этого сначала мы определяемся, какой систематически

воспроизводимый результат работы сотрудников мы хотим

получать стабильно изо дня в день. Все действия формули -

руются С помощью слов «сделано» или «есть»: «есть прибыль

в определенном размере, есть пакет бумаг в бухгалтерии,

118

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

забор покрашен». Именно так: не

или «предполагает

ся, что будет», не «делается» или «делание», а «есть».

Так, чтобы результаты действий можно было

проверить на уровне

слышу, чувствую,

Далее нужно выяснить, что должно быть сделано за один

временной шаг до получения результата (за день, за час).

И что должно быть готово за шаг до этого шага, чтобы сле

дующий в свою очередь стал возможным. И именно так, «от

матывая» кино в обратную сторону, мы прописываем шаги

наших работников.

В том, что мы описываем рабочий процесс для уже существу

ющего бизнеса, есть плюсы и минусы. Плюсы в том, что мы

можем не мудрствуя лукаво списать все с того процесса, кото

рый сейчас работает. Минусы в том, что у нас возникает со

блазн вписать в рабочий процесс все, что у нас на данный мо

мент есть. В том числе и то, без чего фирма могла бы спокойно

обходиться. Поэтому важно прописывать действия от конца

к началу. Тогда мы способны заметить, что полтора отдела

у нас в процесс е получения прибыли вообще не участвуют

и их легко можно сократить. Обычно после такой обработки

из описания рабочего процесса фирмы уходит все лишнее,

остается только необходимое и достаточное для получения

конечного воспроизводимого результата.

Последовательность действий в малом и среднем бизнесе

обычно раскладывается на 10-20 таких шагов, если пропи

сывать процесс без особых подробностей.

Готовый рабочий процесс проверяется так: все в нем должно

быть включено в единый цикл – выполнение предыдущего

шага обеспечивает возможность начала следующего. На эта

пе теоретической проверки важно оценить, возможно ли выflOлнение всех указанных шагов и приводит ли созданная

ГЛАВА 4 I Обеспечение управляемости организации

1 19

нами схема к прибыли. Довольно часто, особенно если

руководитель впервые занимается подобным делом, обна

руживается пункт, на котором схема рабочего процесс а

«спотыкается». И тогда наша задача – найти обходные

пути.

Например, в одной фирме на документах надо было ре

гулярно ставить визу начальника отдела админис рации,

а его подпись получить практически невозможно. В ре

зультате за отсутствие подписи фирму регулярно штра

фовали, что в течение двух лет с завидной регулярностью

приводило компанию к убытку. Хозяин все пытался по

нять, что не так работает. А на самом деле сама схема

была нерабочая.

Кто нам может помочь создать такую схему рабочего процес

са? Кто угодно, только не наши сотрудники. Иначе помимо

нашего желания в схеме появится много того, что нужно

и удобно лично им, но вовсе не является необходимым или

достаточным для фирмы.

Итак, у нас готова схема конечных и промежуточных резуль

татов. В таком случае можно переходить ко второму этапу

создания рабочего процесса – прописи переходов между

результатами.

Например, в цепи промежуточных результатов указано:

«Ведро находится в комнате 203. Потом оно должно быть

в комнате 406». Что должно быть сделано, чтобы ведро

оказалось в другой комнате? Его надо взять, перенести,

поставить.

Если в схеме рабочего процесса написано: «Накладная

оформлена» и «Накладная сдана», то переход между эти

ми результатами будет звучать так: «Накладную принять,

подписать ее у мастера и бухгалтера, передать на склад».

Достаточно подробно и понятно.

120

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

Представьте мысленно результаты шагов и переходы между

ними по схеме. Обязательно найдется место, в котором вы

совершенно не разбираетесь и не знаете, как это можно сде

лать. И пока не разберетесь, не сможете представить весь

рабочий процесс целиком. Но в большинстве случаев это

что-то отнюдь не уникальное. Например, технология стале

литейного проката. Скорее всего, эта технология уже где-то

и кем-то была описана. Все, что нам нужно сделать, – найти

пакет документов с этим описанием.

Положа руку на сердце) скажу: нам очень повезло в том) что

наш бизнес отстает от зарубежного лет на семьдесят. Благо

даря этому все наши вопросы отнюдь не новы для мира биз

неса) и ответы на них точно где-то есть. Может быть, не на

русском языке) но точно есть. Тем более что разработки) сде

ланные более пятидесяти лет назад) уже не тайна и их можно

найти в Интерне те бесплатно.

Как-то в Ульяновске со мной спорили, что программирова

ние – это творческая профессия и формализации не под

дается. А на самом деле эта творческая профессия в ми

ровом бизнесе уже десятки раз прописана. Мой хороший

друг работает в американской софтверной компании -

у него есть инструкции даже относительно того, куда, ког

да и как чихнуть. Я свято верю в то, '-ITO собственники -

люди умные. И в этом случае достаточно мне было

рассказать 06 этом хозяину, к следующему моему приезду

они нашли и перевели нужные описания.

На семинарах нас часто спрашивают: можно ли формализо

вать творческую работу? Может быть, это прозвучит стран

но, но на самом деле с творческими профессиями меньше

всего хлопот.

В городе на Волге мы работали с фирмой, которая зани

мается веб-дизаЙном. С01РУДНИКИ этой фирмы уверили

ГЛАВА 4 I Обеспечение управляемости организации

121

хозяина, что их работа – творческая. Поэтому они позво

ляли себе постоянно срывать сроки выполнения заказов:

вдохновение ведь по заказу не приходит. Может быть, мы

бы им и поверили, если бы на практике не удостовери

лись что процесс, к примеру, написания картин для про

дажи (конечно, не Айвазовского, попроще) можно четко

разnожить по шагам. Как и сочинение стихов, прозы и му

зыки. Вопрос только в том, понимает ли это владелец.

Процесс был разделен на простые этапы, и работа пош

ла веселей.

На самом деле по-настоящему творческий продукт (то

ес ь сильно оrличающийся от ширпотреба) не востребо

ван на рынке. На рынке хорошо покупается стандартная

вещь с каким-либо оригинальным дополнением. Напри

мер, стаНllартная одежда с добавлением двух-трех ориги

нальных деталей становится дизайнерской вещью.

Есть еще забавный пример. В Петербурге живет компо

зитор, который играет весьма серьезную музыку. Про

фессионалы приходят в восторг. В Самаре живут трое

лабухов, которые втроем играют так же, как один этот му

зыкант. И профессионалы с трудом отличают их игру от

питерского виртуоза. Только играть они соглашаются за

совсем другие деньги. Помните, как в рекламе: зачем же

тогда платить больше?

То, что в бизнесе считается творчеством, – это комбинация

стандартных шагов. И если мы это поймем, то нам совсем

не нужны творческие и инициативные сотрудники.

Пожалуй, у продавца, работающего на выезде, есть один

творческий аспект в работе – торговля. Почему хозяин

может лучше продать? Потому что он может под свою ответ

ственность где-то отступить и прогнуться, пойти на уступки

покупателю. Наемный продавец упирается по прайсу! Но

если снабдить продавца вариативным гибким прайсом и на

учить его, сверяясь с ним, изображать поиск лучшего пред

ложен ия для этого покупателя, сделка проходит куда легче.

122

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма

у кого-то из фантастов есть рассказ об очень умном пар

не, который вызвал демона и оказался достаточно умен,

чтобы внимательно ОГОВОРИl ь все условия. Они долго

и ожесточенно торгуются. Сходятся. И вдруг черт достает

из кармана готовый контракт. Парень в недоумении:

« А изменения внести?» – «Какие изменения? Это стан

дартный контракт номер восемь! »

Если продавец умело манипулирует стандартными кусками

предложения, у клиента создается впечатление, что все под

биралось лично под него. Все довольны!

Повторимся; в компании должно быть все формализовано -

от торговли до мытья полов.

у автора книги есть приятель, который когда-то уехал

в Штаты. Там он полгода работал гастарбайтером, почти

не зная языка. В качестве сувениров он привез несколько

инструкций для персонала фирм, в которых работал. Так

вот, эти инструкции были сделаны в виде букnета с кар

тинками (работодатели знали, что гастарбайтеры про

читать инструкцию не смогут, языка не знают), где, как

в комиксах, нарисовано, что, за чем и как делать. Прияте

лю дали ее в руки, сказали: чтобы до завтра выучил на

зубок. И все. Выучил? Иди работай.

Что примечательно – при увольнении инструкцию не

отобрали. Такие инструкции есть у всех уважающих себя

фирм, и более чем странно, если их нет. Это для нас -

новаторство. Вместо этого героизм, авралы, уговоры

и работа с людьми. Если работа руководителя сделана

качественно, каждый сотрудник четко знает, что и 8 какой

момент времени ему надо делать. Суховато-технично. Без

вариаН10В. Если он ищет другие варианты – свободен!

Не меш и работать.

Чем лучше руководитель делает свою

работу, тем меньше необходимости

ВОСПИТblвать сотрудников.

И так, мы начертили схему из промежуточных и главных ре

зультатов с прописанными связями и переходами между

ними. Пока это просто последовательность действий для по

лучения конкретного результата.

Далее мы раскладываем рабочий процесс по функциональ

ным обязанностям и должностям. Сначала мы определяем,

везде ли необходимы сотрудники и есть ли какие-то этапы

работы) где возможно обойтись без их участия.

в одной фирме в Белоруссии, устав бороться со свое

волием и запоями 400 работников-«специалистов», уво

лили их всех и купили дорогущую установку по резке

и сварке металла. Взяли сообразительного очкарика,

дали ему инструкцию, какие кнопки надо нажимать и в ка-

кой последовательности. Установка окупилась всего

лишь за полгода. К этой компании перебежали клиенты

других подобных фирм в городе – потому что отныне их

продукт отличался стабильно высоким качеством. У уста

новки не бывает похмелья. У нее нет дней рождения и

встреч со старыми друзьями. Она способна работать

днем и ночью. Качественно. Регулярно.

Выполнение всех остальных этапов м ы вынуждены возло

жить на наших работников. Возникает вопрос: как разделить

функции между сотрудниками компании, чтобы не напо

роться на уже не раз сработавшие грабли?

Часто руководитель предпочитает распределять функцио

нальные обязанности просто, но неумно – по вертикали) по

принципу: «Делай это от начала до конца и отвечай за то) что

сделал» (рис. 7 на с. 125).

То есть один сотрудник знает инструкции нескольких уровней

организации фирмы (от топ-менеджмента до исполнителя).

Но такое решение ведет к неприятным для нас последствиям.

,

Первое: у нас, в отличие от Запада) наличие подобных инст

рукций – это конкурентное преимущество и ноу-хау. И если

124

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

РЕЗУЛЬТАТ

Рис. 7 I Неnравuльное распределение

функциональных обязанностей

у одного из наших сотрудников будут инструкции всех уров

ней фирмы) то рано или поздно он их кому-нибудь «подарит».

Второе: мы возвращаемся к тому) чего так стремились избе

жать, – в описанном случае мы снова повышаем требования

к сотруднику. Нам ведь нужно) чтобы он был способен вы

полнять все) что есть в его инструкциях) то есть и руково

дить, и работать руками.

Дм нас это – плохо!

И третье: если уйдет сотрудник) на котором держалась часть

нашего рабочего процесса, у нас застопорится работа всей

фирмы.

Сами себя nоОставляем.

ГЛАВА 4 I Обеспечение управляемости организации

125

Поэтому нам остается нехитрое и стандартное решение -

резать инструкции по принципу тетриса. Чтобы ни один

процесс не выполнялся одним сотрудником от начала до

конца и у каждого работника был свой небольшой кусочек

работы, в соответствии с его привычками и навыками.

Примерно так (рис. 8).

РЕЗУЛЬТАТ

Рис. 8 I Прав ильное распределение

функциональных обязанностей

Соответственно, при таком распределении обязанностей все

минусы оборачиваются плюсами. Каждый сотрудник, вы

пoлHяя небольшой круг обязанностей, под которые его же

специально отобрали и к которым он приспособлен, работа

ет, не напрягаясь, и не тратит зря наше время и наши деньги.

126

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

с другой стороны, у нас в фирме он чувствует себя на коне,

у него все получается. Но в случае, если работник задумает

уволиться, то быстро поймет, что с нашей квалификацией он

дором никому не нужен, ,потому что в другой компании все

поставлено совершенно по-другому.

Фирма и ее хозяева-руководител.и владеют

ситуацией, если они владеют рабочим nроцессом

для всех этапов.

Важно заметить, что функции и должности – это не одно

и то же. Один и тот же человек на одной должности может

иметь несколько функций.

Итак, «нарезали» функции по должностям.

Теперь у нас есть перечень конкретных должностей и к каж

ДОЙ из них – список особенных черт, которыми сотрудник

ДОllжен обладать по жизни (чтобы мы не тратили на его

обучение свое время и деньги). Исходя из этого мы делаем

и IIСТРУКЦИИ по отбору персонала для кадров ого работника

(ил и того подразделения, которое отвечает за прием на

РLботу).

Эти инструкции, в свою очередь, обязательно

у8R3ыаютсяя с рабочим nроцессом и должностными

инструкцuями.

II( (YII1,

M I I, руководители, сделали свою работу вер

( 1 имея о людях. Хотя такая цель изначально пе-

I J 1 1

1 11

1 яла. MbI берем

кто справится с рабо-

I 1111, 1

( 11 J. ШИ ,будет доволен собой и своей ЖИЗНblО.

Иток. D целом результат нашей работы по созданию органи

зоции состои'r из прописанного рабочего процесса фирмы,

ДОЛЖIIОСТIIЫХ инструкций, правил отбора будущих сотрудtlИКОО и продуманных условий оплаты труда. Последнее важ-

110 JlОТОМУ. Ч'I'О .. а основе уже проработанных должностных

I N" 11, 4 I ОбесnечеЮlе управляемости организации

127

инструкций и финансовых условий можно быстро написать

реальный и действующий бизнес-план (в отличие от теоре

тически-номинального, который обычно предоставляется

в качестве проекта в банк, к примеру).

На основании прописи рабочего процесса и списка обязан

ностей сотрудника мы определяемся, на какие «фишки» надо

обращать внимание у тех, кого мы принимаем на работу.

Об этом мы уже говорили.

Из всего пакета документов мы делаем инструкции для кад

рового агентства или того подразделения) которое отвечает

за прием на работу. Эти инструкции стыкуются с рабочим

процессом и должностными инструкциями.

В правильно прописанном рабочем процессе есть один нюанс.

Он состоит в том, что участки стыковки между одним Элемен -

том тетриса и другим надо прописывать особенно четко) то

есть обязательно надо указать, в каком виде материалы или

документы передаются от одного сотрудника к другому.

Инструкция В общем виде обычно выглядит следующим

образом.

Шаг первый. Результат: сделано ...

Описание первого шага включает в себя следующие пункты.

А) Кто делает. И не важно, что у сотрудника в его инструк-

ции будет написано, что делает он. Так и должно быть.

Б) Как делает. В принципе, этот пункт может быть пропу

щен, если его выполнение достаточно очевидно на уровне

здравого смысла. Хотя) наПРИIviер, у нас в организации

в инструкциях сторожа прописано даже, когда снег с по

рога убирать. Чтобы у него не возникало вопросов.

В) Кто и Г) Как контролирует. Хотелось бы подчеркнуть,

,

что в этом пункте речь идет не о вышестоящем началь-

нике исполнителя, а о сотруднике, принимающем от него

128

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма

pn60TY. ECJUf npHHSln, TO B3Hn Ha Ce6H OTBeTCTBeHHOCTb

H eOanHTb Ha npebIero He MO)J(eT. TaKHM 06pa30M B opraH113aHH BbICTpaHBaeTCH nHHeMHaH ':IaCTb KOHTP0nH. B cny

'Iae eenH KTO-TO He cenan CBOIO 'IaCTb pa60TbI H, COOTBeTe1'BeHHO, He nepean ee cneyroI.QeMy, CHCTeMa aeT C60M.

H PYKOBOAHTenb MO)J(eT TO':lHO OTcneAHTb, KTO H rAe Aonyc-

1'Hn e60M.

B 'IeM npeHMYI.QeCTBO TaKoM CHCTeMbI KOHTPOnH? J1 nepeAalO

UHA. H npHHHMaIOI.QHH nOHHMaIOT, ':ITO npHKpbIBaTb pyr Apyra

6cenone3Ho. PaHO HnH n03HO HeBblnonHeHHe pa60TbI npOHBHT

CH, " TorAa HaKa3aHbI 6y;n;yT 06a. TaK 'ITO COTPYAHHKH KOHTpOnl-1pylOT Apyr p;pyra caMH H3 ':IYBcTBa caMocoxpaHeHHH.

BOUmelrbHO 60Hm!

I1MeHHo II03TOMy' MbI, PYKOBop;HTenH, p;on)J(Hbl 6bITb npoTHB

"KOMaH,n;bI" H npo'lett py)J(6bI B KonneKTHBe. HaM He06xo,n;HMO,

QTo6bI pa60THHKH p;pyr p;pyra He nOKpbIBanH, a, Ha060pOT, KOH

TPOJIHPOBaJIH, Be,n;b TaKHe OTHomeHHH B KOnneKTJ.1Be cnoc06-

CTBYIOT CHHlKeHHIO J.13Aep)KeK, 3aTpaT Ha nJ.1KBJ1p;a:QJ11O aBpanOB,

a 3HaQHT, H ce6eCTOHMOCTH npo,n;YKTa.

I I

,I / J I

3TO BOBce He 1I13-3a TOro, '-lTO Mbl n1ogell1 He

III

111

I

rOMY, '-lTO I1X KpyroB8s:! nopYK8 CTOIl1T HaM HeMa-

Ilf r I

O>KaneHII1IO, Korga B KOnneKTII1Be nOs:!Bns:!eTCs:!

MI I [JonY'-laeM y6b1TKII1.

BTOPOH war B HHCTPYKIJ;HH onHCbIBaeTCH TO':lHO TaK )J(e, KaK

H IIepBbIH: KTO H KaK ,n;eJIaeT, KTO H KaK KOHTponHpyeT. J1 TaK

,n;aJIee.

TaK IIPOIIHCbIBaeTC5I BC5I Aon)J(HOCTHaH HHCTPYK:QHH COTpy,n;HH

Ka. 06bIQHO K HeH ,n;eJIaeTC5I npHnO)KeHHe c npJ1MepaMH O0PM

JIeHH5I COIIPOBo,n;HTeJIbHOH ,n;OKYMeHTaIJ;HH (06pa3:QhI 6naHKOB

H THIIOBbIX <}l0pM). lIanpHMep, ecnH B HHCTPYK:QHH HanJ.1CaHO:

"C,n;aTb HaKJIa,n;HYIO 6yxraJITepy" TO B npHnO)J(eHJ1J1 eCTh opMa

I nAltA 4 I 06eC"eeHUe y"pa8JtReMOCmU opZaHU3al.{UU

129

заполнения накладной. И в должностных инструкциях бух

галтера тоже есть образец заполнения этой накладной. Что

бы сличать.

Приведем пример из мелких инструкций одной фирмы.

Сотрудник, почистив с крыльца снег, должен отчитаться

завхозу в определенной форме. А завхоз в журнале дол

жен расписаться в том, что видел чистое крыльцо и при

нял работу. Возможны три варианта нарушений этих

инструкций. Первый – снег не убран. подписи нет – на

казываются оба. Второй – крыльцо чистое, а подписи

нет. Третий – подпись в журнале есть, а снег не убран.

то есть работа не была проверена. В последних двух слу

чаях наказывается только завхоз.

Кстати! Рисунки и фотографии в инструкции – это хорошо!

Сложное описание гораздо легче воспринимать зрительно.

Отличный пример иллюстраций к должностной инструк

ции – схемы, поясняющие, как завязывать галстук. Слов

там нет, зато очень подробные рисунки.

Попробуйте завязать галстук любым известным

вам способом только по словесному описанию.

Получилось?

В уже готовом рабочем процессе и инструкциях обязательно

должны указываться тайминг и стоимость выполнения каж

дого шага.

Например, стоимосгь работы первого шага – переноса

ведра из комнаты 203 в комнату 406 – должна быть не

больше 5 рублей, потому что если выйдет дороже, то

общая стоимость шести шагов работ у нас будет вы

ше 25 рублей. А при таких условиях мы не получаем

20-процентную прибыль. Все это уже можно просчитать

в режиме «ТОЧНО,), а не «плюс-минус километр,).

Хороший пример подобных документов – это инструкции

по использованию бытовой техники. Покynаете вы, например,

130

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

QH

QBeTHOH 6YKJIeT,rAe eCTb HJIJIIOCTpaHH, KaK HM nOJIb30BaTbCJI.

A eCJIH TaM He rrOH5ITHO,3arJI.RHHTe B TOJICT}'IO KHJ1)I(eqKY C nofJ,P06HbIMH HHCTPYKQH5IMH,HaH,u;JilTe H npOqHTaHTe HHTepec}'IO

IIJ;HH Bac rryHKT.

B HfJ,eane TaKOH lKe «KBHK-CTapT» AOJI)I(eH 6bITb H Y HanIJ1X

pa60THHKOB. J13 nepBbIX 3arOJIOBKOB ,u;OJI)I(HOCTHbIX HHCTPYK

QHH COCTaBJI5IeTC5I "qeK-JIHCT,"B KOTOPOM COTpy,u;HJtlK OTMeQaeT

BbIrrOJIHeHHe KOHKpeTHbIx marOB CBoeM HHCTpyKHH (HanpH

Mep, ranOqKoH). Y,u;06HO, eCJIH B QeK-JIHCTe eCTb KOJIOHKH ,u;JIJI

rrpHMeqaHHH H rrOfJ,rrHCeH HCnOJIHHTeJIJI J1 KOHTpOJIepa.

,I:(JI5I qero HaM HYlKeH qeK-JIHCT? ,n;JIJI Toro 'tITo6bI HCnOJIHHTeJIb

Mor y6efJ,HTbC5I, qTO Bce marH HHCTPYKJtlH OH BblnOJIHHJI

B HYlKHOM rrOp5IfJ,Ky, a TaK)I(e AJIJI 06JIerqeHHJI KOHTPOJIJI BO

BpeM5I pa60TbI. OTqeT pa60THHKa Ha onepaTHBKe 6y,u;eT 3aKJIIOqaTbC5I B rrpOBepKe QeK-JIJtlCTa. J1 eCJIH MbI YBJtI,u;HM, QTO He BO

Bcex rryHKTax npOCTaBJIeHbI OTMeTKH 0 BbInOJIHeHHH, MbI cnpo

CHM rrOqeMy.

I I( lit III I

"neTO, n03TOMY CHer 111 He y6VlpaJlIl1» – Hac

I r

11111

If 1I1r.

lJeK-JIHCT Heo6xofJ,HM TaK)l(e ,u;JIJI Toro, QTo6bI OTCJIeAHTb BbIrrOJIHeHH5I pa60THHKOM BCEX marOB, nOTOMY QTO, He qeJIaB

rrpefJ,bIfJ,yIIJ;HH 3Tarr, OH He CMO)l(eT nepeHTH K CJIe,u;ylOeMy.

I ) tllllblVl, HO O'-leHb nOKa3aTeJlbHbltll npll1MO

J If I

r I

h pa60TaTb HaA 3aKa30M roPOACKOvi

I

Mr 1.111111111, nplI1Kynll1BWell1 OTAeJleHII1 C8H3111

I

, I II. I

KOTOpbte 06CJly>KVl88JlVl nplI1MepHO

•

II I I

I

J I (1)( 11111 TOK nJlOXO r080pl1..IlI1X no-pYCCKII1

1111

II 111

OBaTbC KanbKYJlmOpaMII1 ( TOJlbKO

I I

I I I pl'I M onJlaTbl 38 TeJlec:pOHHbie yCJlyrll1,

I , 11M 1 111 OM 06l1..1aTbC C OKpY>KatOl1..lIl1MII1

r II ADA" I OoeCne'leHUe ynpa81lHeMOCmU opzaHu3aliuu

131

на разные темы. Естественно, владельцы компании ре

шили ситуацию изменить. Они поставили перед нами

задачу: сделать так, чтобы текучка кадров среди сель

ского персонала не была бы проблемоЙ.

Мы соорудили СИСlему, которая с первого взгляда по

казалась им смешной, однако, как потом выяснилось,

отлично работала. Итак, вот как выглядели инструкции,

разработанные нами.

Шаг первый. Занято рабочее место.

Мы решили оформить пункт «как контролируется» в виде

картинки: слева монитор компьютера, справа – машинка

для счета денег. Окошечко кассы находится прямо перед

СОТРУДIIИКОМ. И после первого же тестирования инструк

ции мы добавили, что рабочее место должно быть занято

в положении сидя.

Первый пункт инструкций работники начали безошибоч

но выполнять сразу же, как только мы добавили уточне

ние про сидячее положение. Мы думали, что это очевид

но, оказалось – не для всех.

Второй шаг – компьютер включен. Этот шаг нам при

шлось расписать по пунктам. Нажать такую-то кнопку (ри

сунок). Компьютер включается не сразу. поэтому в ин

струкциях написано – считать про себя до тридцати

(раз-и, два-и, три-и). За это время на мониторе должно по