Текст книги "Руководитель-эксперт. Руководство по управлению человека человеком."

Автор книги: Тимур Гагин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

менимый сотрудник ! Это же большое дел о ! Болеет ду

шой. П ричем как он жалуется ! Он жалуется с гордостью:

« Фирма допускает брак в работе , а я – исправл я ю ! »

Наш человек !

Откуда я о нем узнал? Фирма не выполнила своих обя

зательств передо мной, вот он и п риехал исправлять по

ложение.

Еще одна отличительная черта Умных-и-бедных – гордыня.

По степени выраженности это может быть как сдержанное

упоминание о своих достижениях и достоинствах, так и безу

держный треп о в общем-то сомнительных заслугах.

Например, о знакомстве со звездами эстрады

и знаменитыми актерами.

Они гордятся своей начитанностью и образованностью. Так,

с удовольствием и внутренним торжеством они поправят

шефа, если тот ошибется в цитате или припишет ее другому

автору.

Помните, как у Гоголя: «Мой дядя самых честных

правил . »

. .

Фермер оговорки даже не заметит. Беспредельщик подумает:

«Шеф сказал – Гоголь, значит, Гоголь». Хитрый Проныра

усмехнется про себя.

Как можно узнать Хитрого П рон ыру? Обы чно он м аски

руется под Фермеро в или Умных-и-бедных но есть отл и

ч ительные нюансы . Он гораздо сообразительнее, чем

Трудяга, и ведет себя свободнее , чем УмныЙ-и-бедныЙ.

66

Ч АСТЬ Л ЕРВАЯ I Золото из дерьма

I I M loro.

nl06Lt1T Bce 06bs:!CHs:!Tb Lt1 p8cTonKoBbl-

Jrl

KOI A8 Mbl He npOCLt1M. BbIBOAbl, KOTO Ie 011

H 'II

I. I

OH 6bl

HO H8M COBepweHHO He II0HflT

Ihl I lit OAII Ofll "IIIITenbH8s:! yepT8 – B CBOLt1 06bcllellll1S:!

III flilP BClaBns:!eT «npltlM8HKVI»: « ... Lt1 Te6e

xOI 0

III

"

.. . Lt1

Bce B WOKOna,lJ,e», Ha KOTopble Mbl, <.De

'<

tv! pi I co CTBeHHLt1KLt1, K CO>KaneH Lt1tO , ,lJ,OBOnbHO yaCTO I tOil -

lId MC.

IIo)J,Be)J,eM llTorll. Kor)1,a 1.JenOBeK K HaM rrpMXO)1,MT HaHI1MaTbCR

Ha P060TY, BMeCTO Toro 1.JT06bI P;YMaTb, HpaBMTCR JIM OH HaM

llJIll HeT rro BHelllHJ.1M npJ.13HaKaM, )1,aBai1:Te npMKMHeM, K KaKOMY

Tllrry OH OTHOCllTC5I (pMC. 5 Ha c. 68).

11 10M eaJlOHe AoporoLlt Me6enLt1 Mbl peryns:!pHo npOBOALt1M

) I

P npO,lJ,aBL(OB. Mbl, K8K npaBLt1no. npLt1XO,lJ,ltlM paHbwe VI

f II OCTO H86JllOAaeM 3a K8HALt1,lJ,8T8MLt1. K8K OHIII HaXOAs:!T Mec

YJ8 MO)fKLt1Tb CyMKy Lt1 OAe>KAY, ceCTb, K8K OHltl

•

I yl lalOT B pa3fOBOp – CTeCHLt1TenbHbl II1nLt1 ,lJ,OBOnbHO CBO

Jllhl B 06ll.teHLt1Lt1, )f<,lJ,YT mtl CKOJlbKO nOJlO>KeHO IIIJlLt1 HepBHII1-

'I f '. KorA8 38.o.ep)f

I IM, K10 caM Hall1,lJ,eT ce6e CTYJl, 8 KTO 6Y,lJ,eT >K,lJ,aTb. nOK8

0 nplllHecyT. HY>KHblll1 H8M yenOBeK noc OIl1T Lt1nLt1 Cs:!AeT

I yl flOK, CyMKy nOJlO>KII1T ce6e H8 KOJleHLt1, nanbTO nOBeCLt1T

II, I 111111 OW 8Toro >Ke CTYJl8, CIIIAeTb 6YAeT TLt1XO Lt1 MOJl'i8, erlo

I

t1110 IlO>KLt1A8Cb H8Y8Jl8 npOL(eAypbl.

TaKlle MeJIOqll rOBopRT 0 KaHp;M)1,aTaX rOpa3)1,0 60nblllC, '1eM Bee

3HaeT lITO ero cei1:1.Jac rrpOBepRIOT, OH 6Y)1,eT BeCT" ce6st TaK,

KaK O)l(ll)J,aeT pa60TO)1,aTenb. Ha I.IJa 3a)1,aQa – eMOTpeTb 11 OlC

HllBaTb rrOBe)J,eHlle qenOBeKa, I IOKa OH elQe He 3HaeT, 1.JTO Ol..CH

Ka II rrpOBepKa Y)f(e HaqanHCb, MJIM )f(e )1,YMaeT, 1.JTO Bce Y)f(e 3a

KOHqllJIOCb. Tor)1,a MbI yBM)1,MM ero J1CT"HHbIe rrOBe)1,eH1.JeCKl1e

rrpllBbIqKll •

11 B 3aBeprneHlle – pa)1,OCTHaR )1,JIR Hac, PYKOBO)1,I1TeJIei1:, I1H

rJIABA 3 I 11p(.lOO Ha mpyo: KOZO U KaK Mbt npuHuMaeM Ha pa60my

67

ФЕРМЕРЫ

УМНЬ -И-БЕДНЫЕ

•

Умеют считать деньги

•

3астекчивы

•

Легко ранимы

•

С трудом обсуждают

денежные вопросы

•

Готовы работать бесплатно

•

Гордятся своими принципами

ХИТРЫЕ n

IPbI

•

Не обидч ивы

•

Ведут себя свободно,

раскрепощенно

•

Не работают бесплатно

•

Л юбят все объяснять, даже

KOГД их об этом не просят

Рис. 5 I Характерные особенности людей, обладающих

разными типами мышления

68

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма

IIpllMepHO B DOJITOpa pa3a 60JIbIIIe, '1eM BCeX OCTaJIbHbIX BMeCTe

B35ITbIX!

Mil

K TO AOaenOCb yyaCTBOBaTb B OAHOM IIIccneAOBaHIIIIII.

M III 311 KOMbl1i1 He nOBe'

pllln, '-ITO YMHbIX-III-6eAHbIX 60nbwe,

11 y 1 pOllln BlllpTyanbHbl1i1 onpoc. B TO BpeMH y Hero 6bln

II III nonYflHpHbl1i1 Call1T, III BOIl1TIII Ha Hero MO)KHO 6blflO,

1 )111 KO OTBeTIIIB Ha Bonpoc 0 )K1II3HeHHbIX weHHOCH1X. Te,

I I X T fl 3alllTIII Ha Call1T, Bbl6111pan Halll60flee CIIIMnaTIII'-lHbJII1

My

plllaHT OTBeTa. Yepe3 nonroAa nplllrlTenb C YAIIIBneHIII

M

OOL14l11fl MHe, '-ITO OKOflO 95% noceTIIITIIITenell1 Call1Ta

I I I 1110 IV1Tanlll OTBeTIIITb Ha Bonpoc, npegHa3Ha'-leHHblll1 Afl$=l

Y, 1111 I III oeAHbiX.

HTaK, MbI DOHlIJIH, 'ITO HaM HY)KHbI YMHbIe-H-6eAHbIe. Ho 3Toro

MaJIO. HaM HY)KHbl He npOCTO YMHbIe-H-6eAHbIe, aTe H 3 HHX, KTO

cIIoco6eH BbIDOJIHHTb HY)KHYIO AJIH Hac pa60TY.

BTopoti B3rJIH: TIPHBbIQKH

JI

IOH 6bIBaIOT pa3Hl>Ie. 061.QJ1TeJIbHble J1 He OqeHb, HepB

Hble H cnOKOHHble, neaHTbI 11 pa3rHJIb.R:J1, n03TOMY HaM

Hao BbI6paTb 3arOTOBKJ1.

HACSI OqeHb npOCTa. ,ll;onYCTJ1M, y Bac eCTb BOT TaKaH OJI)I(HOCTb:

" Ha tree npeTeHytoT BOT TaKJ1e YMHble-J1-6eHble:

Mbl, KOtreqHO, MO)l(eM B3.R:Tb JII06oro J13 HJ1X J1 nOTOM OJIro 06-

TaqllBaTb nop; HallIJ1 nOTpe6HOCTJ1. Ho MbI BOBce He 06.R:3aHbI

BOCIIllTbIBaTb J1 paCTJ1Tb JIIO,n;ei1:.

flawa 3aOatta – nOllyttamb npu6blllb!

A )))151 SToro HaM Hap;o oTo6paTb Toro, KTO rro,n;OHp;eT Ha 3TY

pa60ry C MHHJ1MaJIbHbIMH «,n;op;eJIKaMH».

I III

C Mill S03bMYT Ha ce65=1 TPYA «06TOYlt1Tb» ce65=1 nOA

II!

1 II 1M rpbl, Mbl 6Y,[I8M pa,[lbl IIlX SII1,[1eTb. Ho He paHb

III

I ( 111111,lBaTb COTpYAHII1Ka so SP8M5=I II1cnblTaT811bHoro

rJ IYllr fI lI1,[1e5=l.

"

q, I

I 0 6blBaeT. Mbl 6epeM KOro nonano, B03I11MC5=I

Y8110S8Ka se8MY, YTO Ha,[lO, MO>KHO

I cllll1 06YY8HII18 3aHlI1MaeT 6011bwe Sp8-

t no eK.

rnA.A J I 11 patio Ha mpya: rcOlO u rcarc Mbl npUHUMaeM Ha pa60my

Здесь важно понимать, что заготовка – это не обязательно

человек с опытом подобной работы. Более того, сотрудники

«с опытом работы» нам нежелательны. Почему? Представьте,

что у него этот опыт есть. Но тогда возникает вопрос: riочему

сотрудник ушел с прежней работы? Есть два варианта: либо

там ничего не получалось, либо ему захотелось больше денег

за свою работу. Нас не радует ни первый, ни второй вариант.

В общем, люди с опытом работы, за редкими исключения-

ми, – неудачное приобретение. Почему же нам иногда ка

жется, что это плюс? Потому что, во-первых, мы сами не

знаем, как точно и правильно выполнять эту работу:

дескать, сам раз6ерuсь, как все правильно надо

делать.

И в этом случае мы своими руками берем в фирму Хитрого

Проныру.

Или мы думаем, что он привнесет в работу компании много

«фишек» И скрытых тонкостей. Теоретически такое возможно.

Но на практике каждый из таких «специалистов» бережет свои

фишки как личное ноу-хау и тщательно их скрывает. Или есть

еще вариант – часто приглашают сотрудника с его собствен

ной клиентской базой. Но на практике обычно получается так:

с какими клиентами он к нам пришел, с теми же и ушел.

И наших еще прихватит.

Вот и выходит, что подход «ищем людей с опытом работы» -

крайне неудачен. Но если мы выясним, благодаря каким

умениям и навыкам те или иные наши сотрудники работают

особенно хорошо, и по этим же критериям отберем осталь

ных, мы избежим многих типичных ошибок.

в ОДНОМ из ресторанов нашего города работает официант,

заводной, подвижный : С каждым из посетителей погово

рит, анекдот расскажет. В общем, веселит и развлекает.

72

I

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ

Золото uз дерьма

в есторан многие ходят именно на него посмотреть. Ког

Н не его смена, заведение полупустое и скучное . Нюанс

[3 ом, что он такой «электровеник» И В обычной жизни. На

l1юбой дискотеке и вечеринке он – душа компаний, мас

совик-затейник и весельчак.

Таких людей BOKPyr нас много. Да, не все из них умеют рабо

тать официантами. Но это уже другой вопрос.

I(огда мы понимаем, кто нам нужен, кто будет работать хоро

шо. то есть как он себя ведет в обычной жизни, какие у него

привычки, заметьте:

не квалификация, не опыт работы, не диплом -

привычки!!! -

найти хороших сотрудников не составит труда. Нас интере

сует естественный фон, бэкграунд, который позволяет «на

шему человеку» делать эту работу легко и с удовольствием.

Тогда все остальное становится делом техники.

По России сейчас идет волна тренингов по продажам. И вот

JTO интересно: менеджеры, которые их посещают, зачастую

уже знают то, о чем им рассказывают. Но на практике не де

лаютl Выходит, знать, как надо делать, часто недостаточно.

I lужна предрасположенность к работе.

I I( 1

О пет назад в Санкт-Петербурге одна фирма за-

11 1

1 1 , 1 . ,L . 1 1 облемами усыновления детей из России "

1 1 ') l'

1

1 ее бизнес строился на правильном о о м

I 11 1 1 у м I ITOB. Соответствен но, если документы 1 1

I 11 11 1 1 1 I )I J( I M I 1 I I надлежащим образом , компания неСJl

J , I 1 r 1

запроса достаточно было не по

11 ( lЖ llИ за столы, давали в руки талмуд

r ПА 'А J I ЛраtJО на труд: кого u как мы nрuнuмаем на работу

73

в 1 50–200 страниц под названием «Тесты для проверки

профессиональной квалификаци и » , где все вопросы на

браны мелким шрифтом а ответы надо было отмечать

в маленьких квадратиках. Вопросы несложные. Но к за

полнению опросника предъявлялись жесткие требования:

помарки недопустим ы , галочки должны бь/Ть проставлены

четко в пределах квадратиков, крестики не должны выхо

дить за границы рамочки. И вот так все 1 50 страниц. Кан

дидатам давалось на заполнение пять часов без права по

кидать помещение даже для посещения туалета.

Тот, кто не сумел досидеть до конца тестирования, от

сеивался: неусидчив, значит, не годится . Кто не успел за

пять часов дойти хотя бы до 1 20-й страницы, тоже не

подходит – работает медленно. Кто одолел 1 20 страниц,

но галочки проставил неаккуратно и не по форме, тоже

мимо. И только те, кто сделал работу в нужном объеме,

аккуратно и тщательно, попадали в эту фирму. При

творяться в течение пяти часов подряд практически не

возможно. Тем , у кого есть природные наклонности к та

кой работе, выпол н ить задание было несложно. И пусть

они совершенно ничего не слышали о правилах усынов

ления и юриспруденции . Главное – они умеют делать

дело так, как надо: точно, педантично, по инструкции .

Основная идея проста: если у человека есть привычки, кото

рые позволят ему эту работу делать легко и с удовольствием)

не напрягаясь, то всему остальному мы сможем его научить.

В Минске открыли элитную службу VIР-такси. Водители

в форме, в белых перчатках, говорят на нескольких языках.

Двери откроют, багаж перенесут, музыку на выбор поста

вят. в аэропорту встретят, экскурсию по городу устроят,

в гостинице разместят. Все чин чином. П редполагалось,

что эти такси будут обслуживать иностранцев и приезжих

бизнесменов.

Первые презентации прошли на ура, было много вызовов .

Казалось бы, работа началась успешно. Но на презента

ции фирма выставила своего лучшего (и единственного ! )

74

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма

одителя , СООlветствовавшего всем критерия м . Осталь

I lbIM с казали: даем двойную зарплату, вы учите англи йский

и поавила этикета, не «бреете» бордюры, вещи носите,

в

не курите. Водители согласились. Они же не ду

раки. Но никакие белые перчатки не сделают плебея

ристократом . Они по-другому не умеют.

'y и сами понимаете, что было дальше. Через полторы

недели работы количество заказов резко пошло на убыль,

110СКОЛЬКУ уровень обслуживания не соответствовал тому,

который был заявлен фирмой . Пришлось срочно уволь

нять всех водителей и начинать работу заново.

Хозяева сами себя спросили, откуда у них появился тот пер

вый и лучший водитель. Оказалось, он закончил пединсти-

где получил профессию преподавателя иностранных

языков. Отсюда и воспитание, и хорошее знание английско

го и немецкого языков. В перспективе у него было возвра

щение домой в глухую белорусскую деревушку. Поэтому

ОН был готов на любую работу, лишь бы остаться в Минске.

Хозяева сделали правильный вывод и набрали иногород

I ,их студентов факультетов иностранных языков из разных

вузов Минска. За две недели их научили водить машину.

Зарплату платили им гораздо меньшую, чем средняя зар

плата таксистов в городе, но большую, чем обычная учи-

1

ставка в глубинке. Фирма работает успешно и по

и день.

На самом деле это стандартный подход в такой ситуации. Мы

платим человеку большую зарплату, чем он мог бы получать

в другом месте (и сотрудник доволен), но меньшую, чем стои

мость его нынешней работы на рынке труда.

И всем хорошо!

опыT показывает, что в мире есть много людей, которые нам

подходят И совсем недорого стоят. Важно уметь их правиль-

110 искать.

Все эти при меры иллюстрируют одну простую мысль: если

у сотрудника еС1'Ь исходные данные, научить его технологиче

ским процессам несложно. Более того, человек будет считать

J'ЛА8А ' I Право на труд: 1'020 и как мы nринимаем на работу

75

эту работу посильной, легко сможет с ней справляться, по

этому и денег за нее много не попросит. И нам не придется

заставлять его работать. У него все будет получаться само

собой.

Если мы отобрали сотрудника по его способностям.

Ч то отличает хороших рекламных агентов и менеджеров по

продажам от плохих? Умение поддерживать долгосрочный

контакт с клиентами. Хорошего агента всегда рады видеть

и готовы принять его предложение. И поэтому на такую ра

боту мы ищем людей, которые при первом контакте с клиен

том обеспечивают следующий. Такие люди от природы об

щительны и не надо их уговаривать и объяснять им, почему

так важны хорошие отношения с клиентами.

Есл и наш агент с трудом идет на контакт и , едва отрабо

тав, мечтает, чтобы ему с нова не пришлось сюда прихо

дить. толку от него не будет.

Именно поэтому один из основных вопросов руководите

ля – как организовать изначальный ценз на входе. Брать или

не брать? По каким принципам отбирать сотрудника? Как

организовать процедуру отбора кадров так, чтобы люди не

осознавали, что они находятся под пристальным наблюде

нием?

Только наблюдая за поведением человека, мы соберем истин

Hyю информацию о нем, о его талантах и привычках. Есть

такое правило: если люди не знают, как себя вести, они ведут

себя как обычно, как привыкли. Нам именно этого и надо!

Поэтому для проверки мы ставим кандидата в непривычные

для него условия. Наша задача – внимательно следить за его

поведением и фиксировать его действия.

Если мь' спросим человека:

не мерзавец?» -

конечно, ответ будет: «Нет!»

76

I

Ч АСТЬ ПЕР ВАЯ

Золото uз дерьма

В фильме « Мой нежно любимый детектив » рассказы

вается о клубе холостяков, куда проникли две женщины

сыщицы . П редседателю клуба стало об этом известно.

« Господа, нашему клу(5у нанесено тяжелое оскорбление.

Среди нас есть женщины. Все присутствующие будут

подвергнуты процедуре унизительной проверки » .

– Вы мужчина?

– Да, сэр.

– Слово джентл ьмена?

– Да, сэр.

– Спасибо, сэр.

Конечно, нам надо как-то по-другому.

Как в фильме «Люди В черном » . Кресло круглое, столик

в пяти метрах. А писать ответы на вопросы теста – надо.

Переставить столик догадался только Уилл Смит. Его

одного и взяли бороться с инопланетянами-злоумышлен

н икам и . Мир спасать.

Проводить собеседования и тесты сомнительной эффектив

ности – не выход. В наше время большая часть людей (кто

хоть немного соображает) все это уже не раз проходила

и правильные ответы знает наизусть.

одной фирме кандидатов тестировали по пятнам

1 ) I

ха. Это неубедительная методика для выявлении

1 1 ихич ских отклонений. Уже написаны целые книги , в ко

I r IХ ГЮl1робно изложено, что надо говорить про каждую

) 1

1 1 у, чтобы оставить впечатление умного, организо

[ 11 1 1 1 1 1 )1 , 1

t дантичного и инициативного работника.

Мало надежды на то, что мы получим от кандидатов правди

UYIO Иllформацию на основании стандартных тестов, запол

IleHHblX бланков или собеседования.

"

M I I н и и Ward Howell , заним ающейся

1 1

( ром персонала, 65% кандидатов на

rnA BA 3 I Право на труд: К020 и как мы npиHuмaeM на работу

руководящие должности сообщают в резюме ложные

сведения о своем образовани и ; 43% п ретендентов

заявляют неверные с ведения о своем опыте работ ы ;

4 2 % – завышают размеры своей зарплаты н а п реды

дущем м есте работы (Морнель П. Технологии эффек

тивного найма. М . , 2002. С . 35).

Поэтому, только ответив на два вопроса: что мы хотим

узнать о человеке и как сделать так, чтобы он не понял, что

мы хотим узнать, – мы сможем организовать процедуру

отбора нужных нам людей.

Помним, что мы оцениваем кандидата по nривыч

кам, которые подходят к нашим требованиям!

Приведем несколько примеров.

в Новгороде есть фирма, специализирующаяся на про

даже товаров муниципальным учреждениям: школам,

детским садам, больницам. Поэтому основная часть их

работы – это получение разрешений на доступ к этим

самым учреждения м . Задача сотрудников – высидеть

в п риемных положенное время , получить нужные подпи

си и оставить о себе хорошее впечатление, чтобы в сле

дующий раз пропустили на подпись без очереди . Плюс

по городу ездить надо на общественном транспорте,

но успевать везде вовремя.

Система отбора поставлена следующим образом. Прихо

дит кандидат, ему говорят: « Шеф будет через четыре ча

са. Для собеседования с ним вам надо заполнить "бегу

нок" по всем трем филиалам фирмы в разных районах

города» . Есть нюанс: одна из подписей – автограф глав

буха, довольно мрачной женщины , которая не любит

отвлекаться от рабогы. Пробиться к ней крайне сложно.

А поговорить с ней так, чтобы не выгнала и подписала

« бегунок» , еще сложнее.

Отсеиваются все , кто не уложился в нужное время или

пришел с неполным комплектом подписей. По поводу тех,

кто выполнил все условия, из головного офиса звонят

78

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

гnавбуху и спрашивают о ее впечатлении. Есл и она недо

вольна и ругается , кандидат не годится. Если говорит:

« Какой мил ый мальчик, пусть заходит к нам почаще! » -

это наш человек. Гл авное у него есть – бегает быстро.

пунктуален , оставляет о себе хорошее впечатление. А уж

запол нять бланки документов м ы его научим.

Строительная фирма набирает бригадиров. Лето. разгар

сезона. Компания располагается в п-образном здании

бывшего детского сада. Окна кабинета хозяина выходят

во двор, где обычно разгружают машины и сидят грузчики.

Главная задача бригадира – организовать работу строи

телей . Как проверить, с может ли кандидат это сделать?

Придумал и . Кандидат п риходит, ему говорят: « Шефа нет,

будет через час» . Не Умный-и-бедный долго ждать не за

хочет. Наш человек сядет в приемной и будет ждать .

Каждые пол часа во двор вьезжает машина. Ее надо или

разгрузить , или загрузить. Оди н из замов говорит канди

дату: « Пока ждешь, помоги разобраться с грузом » . Кто

отказывается , сразу отсеивается. Нас интересуют только

те, кто согласился. Есл и бригадир вышел во двор и усел

ся курить вместе с грузчиками – свободе н . Если н ачал

разгружать сам – свободе н . Если ( не важно как – матом,

шутками-прибаутками или уговорами ) он заста

вил грузчи ков и водителя разгрузить машину, это – наш

1

Он получает допуск на собеседование и Оформ

ГlH тся на работу.

I ЖI IО то, ЧТО хозяин практически не потратил своего

1 r м / IИ на отбор сотрудника. Все, что ему нужно было

11 па 1 1), – это пару раз выглянуть в окно. А нужный чело

/ Н к / / , ИН Н

I YI " ,. /Н f 1 r ов я продовольстве/ fная фирма в Челябинске

/ 1 ) 1 Н/ " tO 1 r 11 па убытки из-за нерадивости начал ьника

1/ 1. I )( lp ОlrlУСКался беспорядочно, без соблюдения

I И , ез накладных и прочих документов, все

r n А ПА Э I Право на труд: кого и как мы nрuнuмаем на работу

79

держалось на доверии друзьям-коллегам . Как следствие,

бесследно пропадала ил и портилась четвертая часть

всей продукции. Хозяину это в конце концов надоело, он

обратился к нам с просьбой подобрать нужного челове

ка, в обязанности которого входили бы контроль за оформ

лением документов, отпуск товара в соответствии со сро

ком годности , предотвращение недостачи и переизбытка

и соблюдение установленного бюджета. И главное: он не

должен дружить с остальными членами коллектива. По

сути, мы искали недружелюбного педанта.

Как обычно, мы отталкивались от реал ь н ых данных. С клад

н аходится за городом , до ближайшего магазина идти

пятнадцать минут. Чуть подальше – еще два продукто

вых супермаркета.

П риходит женщина. Ей объявляют, что хозяина н адо

ждать около часа. Усаживают в приемной, где, как обычно,

крутятся секретарши, бухгалтеры, обсуждают сериалы

и семейн ые дела , а заодно пытаются втянут ь ее в разго

вор. Есл и женщина н ачинает охотно сплетничать со все

ми – не наш человек . Есл и сурово обры вает и начинает

поучать молодежь жизни, получает допуск к следующе

му шагу проверки.

Ей говорят, что шеф приедет через сорок минут, и просят

приготовить ему чай . Но, на беду, в офисе его любимая

марка чая закончилась . Даму отправляют за покупками

в ближайший магазин. Есл и она отказы вается – прино

сят извинения, сообщают, что вакансия, оказывается,

уже занята. Если соглашается, рассказывают, где на

ходится магазин и что чай там стоит 34 рубля 28 копеек.

Но суть проверки в том , что в этом магазине чай стоит

38 рублей. А по 34 рубля 28 копеек он продается в другом

магазине в десяти минутах ходьбы от первого.

Дама уходит. Какие есть варианты? Она может купить

нужный чай в первом магазине за 38 рублей. Или купить

другую марку там же за 34 рубля 28 копеек. Ни то, ни дру

гое нам не подходит. Наш ,человек, педант, найдет нуж

ную марку за нужную цену, а в каком магазине – уже

не важно.

80

Ч АСТЬ П ЕРВАЯ I Золото из дерьма

Женщина, которую мы выбрал и , сделала все как по

ложено. Кроме того, взяла телефоны всех магазинов

в окрестностях, чтобы секретарши не гон ял и людей ку

да попало в следующий раз , а позвонили продав цам

и все выяснили – что скол ько стоит. И по возвращении

устроила всем мрачный разбор полетов о неподобаю

щей беспечности и безответствен ности .

Дама эта заведует складом уже больше шести лет. Хо

зяин на нее не нарадуется. Остальной коллектив в тихом

бешенстве. Единственный человек в компании , которого

она дрессирует чуть меньше, чем остальных – это сам

владелец. Но зато на складе – идеальный порядок, без

накладной н икто не допускается ближе десяти метров.

Потерь и убытков на складе практически нет. Роль этой

дамы – хаос превращать в порядок. Она гордится ра

ботой. И з нает, что на этой работе ее ценят за то, за TO

с другой работы выживали – за недружелюбный и хму

рый характер. Для нее это важно.

По сути, такие процедуры отбора позволяют нам выбрать

нужного человека из десяти за пару часов. А не через полгода

сплошных мучений. Брать сотрудника на испытательный срок,

обучать его за собственные деньги, корячиться с ним и пере

живать, что можем его потерять, – плохой вариант.

Если смотреть шире – мы постольку сnравляемся

со своей работой руководителя, поскольку в любой

момент можем заменить любого сотрудника без

потери качества результата.

Это возможно. Но при услови и, что мы знаем, по каким кри

териям надо оценивать каждого кандидата. И какие привыч

ки у него должны быть, чтобы он нам подошел. И даже если

СОТРУДНИК У нас не задержится и скоро уволится – не страш

но. Мы быстро найдем следующего. Правда, при одном усло

вии: если знаем, кем его можно заменить.

Кто такой однолюб? Это мужчина,

которь,й с трудом нашел одну женщину,

ГЛ А ВА 3 I Право на труд: кого и как мы nрuним.аем на работу

8 1

теперь держится за нее и боится, что она его

бросит. Потому что не знает, как найти вторую.

Очень часто бывает, что ы с трудом нашли одного человека,

держимся за него и молимся: лишь бы не ушел. Нормальная

ситуация – когда не мы держимся за работника, а он за нас.

Парадоксально, но факт: чем меньше мы стараемся удержать

сотрудника на месте, тем крепче он держится за свою работу.

Текучка кадров – это не страшно, если мы быстро заменяем

сотрудника другим таким же. Для нас главное помнить, что

люди – это оборудование, предназначенное для достижения

результата и извлечения прибыли.

Когда мы арендуем оборудование, как мы выбираем прием

лемые варианты? Понятно как: чтобы подешевле стоило,

лучше работало, реже ломалось. Если оно нам не подходит,

мы либо не берем, либо меняем.

Представьте, что вам нужен стано", изготавливающий

сосиски. А вам предлагают гаечный. Что вы будете

делать? Возьмете гаечный? И начнете его nереучивать?

Так же и с людьми. Мы должны относиться к ним, как к обо

рудованию. Это не значит, что мы должны их ненавидеть.

Мы же не ненавидим станки и машины. Мы их эксплуатиру

ем, то есть создаем достаточные условия для работы и полу

чаем с них прибыль. Точно так же важно уметь правильно

эксплуатировать людей.

Если наш станок начинает капризничать и ломаться, вряд ли

кто-то из нас не захочет расстаться с ним только потому, что

он работает на нас уже десять лет. Трудно представить себе

такое. А почему-то по отношению к людям мы себе такую

роскошь позволяем.

СОТРУДНИКИ – это фОНДbl компании: станки,

автомобили, компьютеРbl, веНТИЛЯТОРbI . . .

ГЛ А ВА 3 I Право на труд: кого и как мы nрuнuмаем на работу

83

Американское законодательство таково, что уволить челове

ка обходится дороже, чем взять еще одного. Но у нас-то пока

не так. Мы можем уволить сотрудника и заменить его дру

гим. Это наше право. И наша обязанность.

Итак, если мы знаем, какие черты и привычки помогают тем,

кто хорошо справляется с этой работой, мы можем отследить

их у наших кандидатов. Чаще всего увидеть их легко. Если

они неочевидны, поведение кандидатов приходится анали

зиpoBaTь и обдумывать. Сделав это, мы максимально упрос

тим процедуру отбора. Нам надо всего лишь понаблюдать за

поведением кандидата и зафиксировать либо проявление

нужных привычек, либо их отсутствие.

Бывают редкие случаи, когда нужны формал ьные требова

ния к сотруднику. Например, наличие юридического обра

зования. Тогда мы пишем: «Требуется сотрудник с любым

юридическим образованием ». А дальше все по технологии:

сначала отбор Умных-и-бедных, потом отбор по привычкам.

Таким образом, м ы понимаем, что можем выбир ать сотруд

ника не только из двух десятков человек с дипломом о выс

шем юридическом образовании, а из двух сотен тысяч

Умных-и-бедных, и меющих нужные нам привычки и навы

ки. Соответственно, складывается удобная для нас ситуа

ция, когда на одно рабочее место есть много претендентов

и мы свободны в своем выборе.

Два объявления о приеме на работу.

Первое – требуется пожарный.

Второе – требуется человек, способный пробежать

1 00 метров за 1 8 секунд с грузом в 1 5 килограммов.

Как думаете, на какое из них откликнется больше народу?

84

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

ФОРМАЛИЗАЦИЯ

ПРОЦЕДУРЫ ОТБОРА

сли мы определимя с набором качеств будущего со

трудника, дальше совсем все просто. Мы составляем

.

таблицу с перечнем упражнений и критериями оценки

поведения кандидата для тех, кто будет проводить отбор.

Это может делать как девочка-стажер кадровой

службы, так и исполнительный директор фирмы.

Очень важно, чтобы оценка кандидата была формализована

и чтобы разные люди без возможности обсуждения друг с

другом поставили одни и те же отметки в бланке при выпол

HeHии (или невыполнении) упражнений.

Если у нас нет техничного подхода к отбору кандидатов, мы

опираемся на субъективную оценку тестирующих и стано

вимся зависимыми от них. Для нас это нехорошо.

В бланке отбора должны содержаться номер задания, крат

кое содержание задания, отметка о выполнении, примечания

(см. приложение 1). Человек, проводящий отбор, четко и внят

но зачитывает инструкцию по заданию.

Задание: собрать подписи.

И потом сам же проверяет его выполнение.

Отметка о выполнении: галочка.

Примечание: собрал быстрее, чем полагалось.

Соответствен но, чем больше галочек в графе «выполнено»

набрал кандидат, тем больше он нам подходит. В свою оче

редь, в и нструкциях для кадровика есть пункт: бланки с на

бл юдениями, в которых больше шести галочек, кладутся

справа – на собеседование. Остальные, где меньше шести

галочек, кладутся слева – отказать.

ГЛА8А 3 I Право на труд: кого и как мы nрuнuмаем на работу

85

По сути, тому, кто проводит отбор, дается четкая инструк

ция: увидел действие – отметь. И тогда нам не нужно содер

жать психологов фирмы, которые дают странно-туманные

заключения о профессиональной пригодности того или ино

го кандидата на должность.

Все проще: увидел – есть галочка, не увидел – нет

галочки.

в последнее время мы часто рекомендуем проводить иг

ру. Даже не деловую, не ролевую, а обычную настол ьную

игру, в ходе которой человеку приходится принимать ре

шения. Более того, наблюдателя м сразу видно какие ре

шения п риняты: игрок сходил либо п равильно, либо по

другому, В зависимости от набора параметров правила

игры можно менять. Это несложно.

Если игра разработана с тол ком, ТО игроки так и не пони

мают, что мы оценивали . А люди, наблюдающие за игрой

( или просматривающие видеосъемку), просто помечают,

какие решения и кем были приняты, какие – нет. Какие

варианты были замечен ы , какие – нет. И снова все оце

нивается по количеству галочек.

Несколько слов о не вполне очевидных привычках. Как мы

можем их отследить и оценить?

Еще пример. Наш заказчик – владелец салона элитной ме

бели – обратился к нам с просьбой отобрать продавцов

в торговый зал. И мы начали изучать, как именно хорошие

продавцы отличают покупателя от просто любопытного. Что

они видят? Как реагируют? Ведь предъявляемое обычно тре

бование к продавцу – быть чутким к покупателю – крайне

невнятно.

Что чуять-то надо?!

Выяснили, что хорошие продавцы, работающие в торговом

зале, отличают покупателя по его движениям. Он идет

86

Ч А СТЬ

I

П Е РВАЯ

Золото uз дерьма

неравномерно, прерывисто, время от времени задержива

ется у образцов и менее склонен к контакту с продавцом.

Просто любопытные идут равномерно и всегда готовы

пообщаться с консультаuтами.

Мы часто набл юдали за лучшими продавцами этого сало

на. Надо сказать, что мебель там продается действитель

но высокого класса и очень дорогая . Был забавный слу

чай – в зал зашла бабулька в платочке и матерчатых

тапочках. К ней мигом помчались лучшие в смене продав

щицы, сразу опознав в ней перспективного покупателя .

Она шла, как идет готовый к покупке клиент. Бабушка на

купила мебели м иллиона на полтора.

Сейчас процедура отбора проходит очень быстро. Два ас

систента проходят по залу. Один из них идет по залу преры

висто, а другой равномерно. Мы предлагаем кандидатам

определить потенциального клиента и подойти именно