Текст книги "Руководитель-эксперт. Руководство по управлению человека человеком."

Автор книги: Тимур Гагин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Тимур ГАГИН

РУКОВОДИТЕЛЬ

ЭКСПЕРТ

Руководство по эксплуатации

человека человеком

ДОБРАЯ 00 КНИГА

МОСКВА 2008

УДК 161.1.331.1

П2

ГагинТ.

Руководитель-эксперт: Руководство по эксплуатации человека человеком I

Тимур Гагин.

М.: Издательство

книга», 2008. – 520 с.

–

ISBN 978-5-98124-415-5

Уникальная книга-монография. методическое пособие по построению целостной и то

тальной системы эффективного управления в рамках всей организации сверху донизу.

Оригинальная авторская методика. основанная на синтезе последних достижений орга

низационной психологии, бихевиоризма. НЛП и теории систем. Проверена и применя

ется на практике в сотнях успешных организаций. Прикладное, практическое издание.

Эффективная интегральная технология управления бизнесом. Более 130 оригинальных

примеров и нетрадиционных управленческих решений, которые работают и дают резуль

таты. Анализ типичных ошибок и управленческих проблем. с которыми сталкиваются

собственники и топ-менеджеры, и технологии их решения.

[±j Издательство «Добрая книга»

Телефон для оптовых покупателей: (495) 650-44-41

Адрес для переписки/е-mail: [email protected]

Адрес нашей страницы вИнтернете: www.dkniga.ru

Все права защищены. Любое копирование. воспроизведение. хранение в базах данных или ин

формационных системах или передача в любой форме и любыми средствами – электронными,

механическими, посредством фотокопирования, записи или иными, включая запись на магнит

ный носитель, – любой части этой книги запрещены без письменного разрешения владельцев

авторских прав.

Сделано в России

,

© Гагин Т.В., 2007

ISBN 978-5-98124-415-5

© 000 «Издательство «Добрая книга».

2008 – оформление

Содержание

логика рассказа:

одни и те же управленческие ошибки и проблемы > >

»

nойдем от ошибки к ошибке »

найдем системную связь »

> > построим универсальную управленческую технологию > >

> > разберем примеры ее успешного nрименения

Предисловие

я пригласил вас, господа ...

011

Введение

Откуда что взялось

017

Ча с т ь п ер в а я

Золото

из дерьма

021

Глав а 1

Мы

023

> Руководство как профессия

023

> Четыре дела руководителя » 027

Г л а ва 2

Люди

035

> Кто у нас работает » 037

> Ось энергии » 050

> Ценности » 054

Гл ава 3

Право на труд:

кого и как мы nринимаем на работу

059

> «Наш человек»» 059

> Первый взгляд: манеры » 063

> Второй взгляд: привычки » 071

> Формализация процедуры отбора » 085

> Если все-таки нужны специалисты » 093

Глава 4

Обеспечение управляемости

организации

Приложение 1

113

«Наш человек))

на блюдечке

> Рабочий процесс и пять его элементов » 1 1 6

с голубой

> Внедрение рабочего процесса » 141

каемочкой

> Новичок, или Как не быть б итым » 1 54

099

> Поощрения и наказания » 1 63

> Писаные и неписаные

правила » 177

> Дисциплина принятия

решений » 1 91

Прило.жение 2

При

рабочего

процесса

и должностных

инструкций

198

Ча с т ь в т о р а я

Устройство компостера

в разрезе

211

Глава 5

Универсальный солдат

213

> Прямое и непрямое действия » 215

–', '

"'

> Факир был трезв, и фокус ... удался:

'/

элементы единой структуры воздействия» 219

.

.

> Системность подхода »

244

Глав а 6

.

Основы управления

человеком

249

> Почему непрямое воздействие возможно:

две реальности» 251

> Первичность субъективного » 261

> Правильный подбор слов » 272

Глава 7

Снаружи:

Прил о же н и е 3

Мифы

миф и массы

279

на все вкусы

> Устройство мифа » 279

> Реклама и пиар » 321

> От начала координат-

к мифу об исключительности » 329

> Реки и ручейки: каналы пиара » 335

> Почему люди делают то, что делают » 350

> Объективная информация » 365

> Поддерживаем миф » 377

> Способы вставлять незаметные сообщения»

397

Г ла ва 8

Внутри:

корnоративный миф

433

> Этажи организации и внутренний пиар » 433

> ··Наши людиlO » 443

> Служба » 447

> Личный миф руководителя» 451

> Герои, лидеры и дураки » 465

> Фокус хаоса » 473

> Стабильность и страх неопределенности» 474

> Иллюзия порядка» 477

> Смотрящие в ХВОС» 481

> .. Люди хаоса .. и .. люди порядквlO » 485

> Цели и смыслы» 488

> Цель и выгода » 492

> Цель как средство » 495

Итоги

и ВЫВОДЫ,

или «Передайте на компостер»

501

> Штурмовые отряды добра» 507

Тимур

Владимирович

Гагин

КР8ткая информация

511

Моему отцу, одному из первых кооператоров 1980-х

Предисловие

я пригласил вас, господа ...

– о чем ваш семинар, Тимур Владимирович?

– О том, как добиться того, чтобы нанятые

сотрудники делали свою работу.

– А, понимаю: фирма должна мне предложить хоро

шие условия, высокую оплату, дополнительные бону

сы и время для отдыха, чтобы я стал работать?

Вот так они и думают, наши сотрудники.

Уменя есть неприятная для многих из нас (собственни

ков, владельцев, хозяев бизнеса) новость.

Когда наши сотрудники работают вполсилы, когда за

казы уходят, а косяки накапливаются, когда покупатели недо

вольны, а требования не выполняются, – словом, когда денег

мало и (или) не хватает – дело не в них) косоруких, косно

язычных, наглых и беспомощных. Дело не в работниках:

они – лишь следствие, результат", Причина в другом -

,.. Другие eCnll, -

и были 6", 1mlШlми,

в нас самих.

если 6ы м", сделали

СдОЮ ра60ту

Их нескладные руки и вечные отмазки, их интриги и недо

как следует.

вольства говорят нам о том, что кто-то (кто) интересно?!)

. не способен выполнить свою работу – руководить, то есть

нанимать тех кого надо, строить на исполнение как надо,

1 1

обеспечивать технологией как надо и указывать цели тоже -

как надо.

За долгие годы работы мы с коллегами многократно уеж

дались в том, что мистический «славянский менталитет»,

пресловутая отечественная лень и самомнение если где-то

и проявляются, то прежде всего в головах хозяев-руководи

телей.

Если на нас работают не те, кто нам действительно нужен,

есть два выхода. Принять это как неизбежное зло и успо

коиться (вот она, обломовщина!) или взяться наконец за

работу и нанять тех, кого следует. «А где и х взять?» – спро

сите вы? Их можно «взять» ! ! ! Это делается – технично

и последовательно. Рутинно. Есть работа такая. Эта книга

об этом.

Если на нас работают не так, как нам хотелось бы, есть два

выхода. Примириться с тем, что «а где по-другому?» и «лю

дей можно понять» (гей, братья славяне!) – или сделать

таки свою работу – р аботу управленца, организатора, ме

неджера – и дать четкие правила и инструкции. «Так не

управляются они ! » – скажете вы. Управляются. Если вспо

мнить, что руководство – это не пост и должность, это -

ремесло. Обычное ремесло со своими методами и приемами

работы, а не «героика будней», где «Чапай опять впереди, на

лихом коне» . Надо делать свою повседневную работу, а не

потакать самодовольству (мол, я такой, какой есть) . Эта

книга об этом.

Если У нас «каждый суслик В поле агроном» – есть два вы

хода. Реш ить, что в этом заключена великая сермяжная

правда, или напрячься и выполнить свои функции, поста

вить цели, установить сроки и требовать исполнен ия. «А я

что, по-вашему, делаю?» – ехидно поинтересуетесь вы?

Очевидно, не то, если каждыIй суслик все еще агроном.

Любую работу, то есть ремесло, можно сделать «прав ильно»

12

Тимур r

I

АГИН

Руководитель-эксперт

и «неправильно». А не «по-своему». Как правильно? Эта

книга – об этом.

Если у нас не фирма, а рассадник «незаменимых специа

листов», «дружная команда», где все покрывают друг друга

и придумывают, куда бы еще пристроить бесхозные хозяйcKиe деньги, – есть два выхода. «Уважать достоинство лич

ности» И вообще подходить «по-человечески» или сделать

(опять-таки! ) свое прямое дело и наладить работу по-насто

ящему. «А люди?» – забеспокоитесь вы? А люди – всего

лишь оборудов ание, которое мы берем в аренду для извлече

ния прибыли путем максимально эффективной эксплуата

ции. Эта книга и об этом тоже.

Один из наших замечательных заказчиков кратко сумми

ровал суть подхода одной фразой: «Если начальник – не

«дерьмо», то он дерьмо-начальник».

А если у вас не так, то первый р аботник, который спустя

рукава на вас работает, – это ваш директор. Что? Это вы?

Ну, извините. У вас хороший человек"". Наверняка. Хороший "" Помните извеч

ное? «Хороший

директор? Ну-у-у .. . Деньги ваши. Хозяин – барин.

человек – это

не nрофессuя.

А если серьезно?

Надо дело

Если серьезно, то профессиональный результат руково

дителя – это четкая, бесперебойная, отлаженная работа

его подчиненных с запланированным результатом от этой

самой работы. И любые

любые

–

– сбои и неурядицы -

это явные симптомы того, что руководитель не тянет свою

ношу.

И не потому, что сознательно пакостит, ведь часто он и есть

хозяин. А потому, что филонит, слишком любит себя и, что

часто случается, не умеет работать. Даже хуже, потому что

думает, что уметь тут нечего. Что в се дело в таланте и лич

ных данных. Такой руководитель мечтает о возможности

ПРЕДИСЛОВИЕ I я пригласил вас, господа...

13

оторваться от своего треклятого бизнеса хоть на месяцок

так, чтобы не вернуться ко всеобщему развалу.

Конечно, мысль о том, что нормальное руководство – это

обыденная рутина, а не ,ежедневный подвиг, может понача

лу .. . разочаровать. Но только поначалу. До подсчета денег.

До момента осознания того, в какие суммы обходилась

любительщина и «творчество », героизм и «человеческий

подход».

И тут все наконец становится на свои места.

IIредупр е1Кденuя

Книга состоит из двух частей: первая – прикладные сообра

жения и рекомендации, вторая – мысли дополнительные и

разъясняющие. Для тех, кому интересно, почему автор так

думает.

И наконец, несколько слов о примерах. Все примеры ста

рательно искажены, поэтому восстановить названия фирм,

городов и род деятельности практически невозможно. Лю

бые совпадения с реальностью, как водится, случайны.

ПРОфессиональный результат руководителя -

четкая, бесперебойная, отлаженная работа

ero подчиненных с запланированным результатом

от зтой самой работы. И любые сбои и неурядицы -

явные симптомы Toro, что руководитель не тянет

свою ношу.

ПРЕДИСЛОВИЕ I я пригласил вас, господа...

15

Введение

Откуда что 8ЗЯЛОСЬ

Несколько лет назад один друг, «отличник капитали

стического труда», пришел ко мне в тренинговый

центр и попросил провести так называемый тренинг

для персонала его фирмы. Поскольку это был мой друг, я по

старался объяснить, почему этот тренинг ему не поможет:

в данном случае это было бы напрасной тратой денег и вре

мени. Друг, видимо, слегка обиделся и сказал: «Если ты такой

умный, скажи тогда, что мне нужно». И мы еще некоторое

время выясняли, что, с моей точки зрения, поможет его ком

пании.

Перейдя от слов к делу, мы поработали с персоналом одной

из его фирм, и довольно неожиданно для нас обоих наши уси

.лия дали более ощутимый результат, чем мы рассчитывали.

Наверное, поэтому он стал рекомендовать нас своим друзьям.

17

С такого случайного и самонадеянного разговора началось

новое направление нашей работы.

По сей день по рекомендации знакомых мы переходим от

фирмы к фирме – из рук в руки – и продолжаем заниматься

тем, что можно назвать «обслуживанием малого и среднего

бизнеса». Хочу подчеркнуть: именно «малого И среднего биз

неса». Все, о чем пойдет речь, относится именно к этой сфере

предпринимательства.

Когда я говорю «малый И средний бизнес», я имею в виду, что

в фирме работают от единиц до малых сотен человек и ее обо

рот составляет несколько сотен тысяч – малые миллионы

рублей в месяц. Хотя жизнь показывает, что руководители бо

лее крупных компаний сталкиваются с такими же проблема

ми, но наша система отработана именно для небольших и сред

них по размеру фирм. Этот опыт положен в основу книги.

Мне не нравится слово «консалтинг», которым принято

обозначать подобные услуги – это заезженный и изгажен

ный термин. Я называю такое обслуживание «уборкой» и

«черной работой». Это то, что каждый руководитель, в прин

ципе, может сделать сам, но в силу ряда причин – нехватки

времени и сил, отсутствия желания – не делает, а приглаша

ет кого-нибудь вроде нас.

Все мы nриглашаем сантехников, хотя починить

краны можем и сами.

Выполняя различные заказы в течение многих лет, мы со

ставили для себя что-то вроде . . . списка типичных неполадок

и способов их устранения.

Изначально мы ограничивались в нем должностными ин

струкциями рядовых сотрудников фирмы и менеджеров

среднего звена. Но как -то нас спросили: «А где правила для

хозяина, руководителя?» Этот вопрос показался поначалу за

бавным, но вскоре жизнь убедила нас в надобности такого

18

ТИМУР r АГИН I Руководитель-эксперт

пособия. В результате небольшой список недостатков в рабо

те персонала и методы их устранения переросли в нечто, что

можно было бы назвать инструкцией для хозяина.

И тогда нас спросили: «Почему бы вам не провести семинар

об этом? Многим бы легче жилось . . . »

Вняв просьбам, мы подготовили программу семинара, кото

рый получил название «Эксперт-руководитель: Руководство

по эксплуатации человека человеком», который неожиданно

для нас получил широкую поддержку. С 2002 года в том или

ином виде семинар систематически проводится в разных го

родах на территории России и бывших стран СНГ. И по сей

день после семинаров люди часто говорят: «Мне бы эти зна

ния четырнадцать, десять, семь, пять лет, два года назад . . »

.

И приводят к нам своих детей-наследников, бизнесменов

нового поколения, чтобы они узнали все это пораньше.

Во многих случаях, для того чтобы разобраться в ситуации и

поправить положение дел в фирме, владельцу бизнеса оказа

лось достаточно упорядочить в голове то, что он и так знал,

да все некогда было. В других же – семинар был своеобраз

ной прелюдией к сотрудничеству с нами".

... Добро

пожаловать!

И вот спустя несколько лет со времени первых семинаров

с подачи одного из наших друзей возникла идея сделать по

их материалам книгу.

Хочу подчеркнуть: все, о чем здесь пойдет речь, основано на

практическом опыте и порой идет вразрез с академическими

программами и учебниками по менеджменту. Ну что ж – те,

кому захочется почерпнуть классической теории, всегда мо

гут почитать умные книги и послушать лекции в одной из

многочисленных академий.

Все, на что я буду ссылаться, – это либо известные всем со

.бытия и их трактовки, либо (что чаще) факты из нашего

практического опыта.

I

В ВЕДЕНИЕ

Откуда что взялос"

1 9

ГЛАВА 1

Мы

РУКОВОДСТВО КАК ПРОФЕССИЯ

Есть такое убеждение) что руководитель -это не про

фессия) а призвание. И правда: сегодняшние хозяева

и владельцы бизнеса – в большинстве своем талант

ливые самоучки. Пока мало кто в нашей стране унаследовал

бизнес. Чаще всего руководители нынешнего поколения

втаскивали его в гору на своем горбу, делая всю работу само

стоятельно – вплоть до сборки мебели, перевозки товара

через границу и ночной охраны.

В результате сложилось довольно четкое представление, что

умение руководить – это некие лидерские качества, харизма

и еще что угодно, но только не профессия. Достаточно много

юдей, имеющих свой бизнес, в глубине души продолжают

считать своей профессией ту, которая указана в дипломе:

23

бухгалтер, портной, счетовод, инженер, но никак не руко

водитель.

Спросите – почему? До последнего времени бизнесмны

находились примерно в одинаковых условиях. Но сейчас

многое меняется: развитие бизнеса происходит не за счет

«окучивания» новых клиентов, а за счет отъема этих клиен

ToB у других. Конкурентов стало много, и мы вынуждены

отбирать у них клиентов, иначе они отберут наших. В такой

ситуации умение управлять профессионально становится

конкурентным преимуществом. Анеумение – стоит нам

денег.

И если несколько лет назад грамотное руководство было

вопросом случайности и удачи, то сейчас – прибыли или

убытков. Поэтому логично оценивать ошибки владельцев

фирм именно с этой точки зрения.

И все, что мы назовем в этой книге «ошибками»,

будет означать одно: «Вы теряете на этом деньги!»

Конечно, бывают случаи, когда бизнес нужен хозяину не ра

ди прибыли (или не только ради нее), а для каких-то других

целей. Пусть читатель здесь сам сделает поправку. Мы же

будем говорить о деньгах. О прибыли. Об убытках. О том, где

и как мы теряем деньги. Или можем их найти.

Однажды для консультации нас пригасила владелица

фирмы. Оказалось , что это уже не первая компания

в карьере бизнес-леди: все предыдущие она сама же

успешно разваливала. Муж раз за разом выделял ей

средства, на которые она начинала и бесолавно закан

чивала дело. В конце концов н ам пришл ось с просить

у него напрямую чем обусловлена такая абсурдная

Gитуация. Он обьяснил , что ему важно, чтобы жена зан и

м алась своими делами и не лезла в его осн ов н ой биз-

нес. И чтобы дома его ждала жена, а не совладели ца.

Так он оплачивал свое спокойствие.

24

I

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ

Золото из дерьма

Кому-то нравится чувствовать себя воспитателем, нянчить

ся с работниками и гордиться (как многие из моих коллег)

тем, что вся прибыль уходит на выплату зарплат и премиЙ.

Я в этом не вижу особого. повода для гордости.

Недавно владел ица небол ьшой ремонтной фирмы рас

сказала м н е, как трепетно она заботилась о своих ра

ботн и ках. а о н и в

благодарности » устроили забас

товку, и бизнес едва не пришлось закрыть.

С моей точки зрения это логичное следствие того, что

хозяин забывает главное: первое, что гарантирует устой

чивую и стабильную работу фирмы, – забота о получе

нии прибыли.

Даже те, кто смог определиться с целями своего бизнеса, час

то продолжают управлять по наитию: «Как умею, так и руко

вожу». И это несмотря на то, что в каждом ремесле (а руко

водство – это именно ремесло) есть четкие, отработанные

приемы – делай раз, делай два, делай три.

Нажимаешь на определенную клавишу – звучит

нота «до», вращаешь ключ по часовой стрелке -

гайка завинчивается. Все просто.

На уровне ремесла можно совершать творческие порывы.

Есть же коммерческие художники, у которых хватило уме

ния и терпения сделать свою профессию стабильно прибыль

ной. С другой стороны, и скучную, рутинную бухгалтерию

можно превратить в «героику будней».

Большая часть того, что мы здесь будем обсуждать, – это

тонкости подхода к ремеслу руководства. Не личностные ка

чества – люди все разные, – а то, что конкретно надо делать

для техничного управления, чтоб не совершать подвиги каж

дый день.

Когда фирма управляется не технологией, а харизмой и силой

духа хозяина – это стихийный бизнес, который построен

ГЛАВА 1 I Мы

25

по принципу: «не хочешь работать по 8 часов на дядю, бу

дешь работать по 16 часов на себя».

Вот пример. Один из наших клиентов, владелец несколь

ких ночных клубов, не раз попадал в бопьницу с сердеч

ным приступом. Стоило ему выйти за порог заведения,

как бармены воровап и спиртное, официанты грубили по

сетителям . Каждый день он приходил на работу, как на

бой. И 8 конце концов свернул депо

потому, что бизнес

не шеп , а потому. что – после третьего инфаркта – здо

ровье оказалось дороже.

я не хочу пугать вас такими мрачными перспективами, вовсе

нет. Но если полагаться только на силу духа и личностные

способности, как показывает опыт, это быстро приводит

>+ Или. что еще чаще К физическому и нервному истощению"'.

случается. хозяин

руководитель Есть три способа избежать этого. Первый – все бросить.

начинает давать Второй – свалить на кото-то другого. И третий – привести

послабления себе>

nримиряясь свой бизнес в такое состояние, когда он становится обычной

с поведением рутинной работой, с выходными, со свободными вечерами

подчиненных.

Он прав: себя надо и отпуском – и при этом с хорошей прибылью. Какой из

беречь. но в итоге этих вариантов вам предпочтительнее? Если второй или тре

во главе его тий – читайте дальше.

фирмы – весьма

руково Как это осуществить без гениальных прорывов и харизмати

А куда

деваться? Нельзя ческих приступов в обычной повседневной работе, мы рас

же вечно себя скажем вам в этой книге.

сжигать на

работе. Другого

нанять – тоже

nроблематично:

ради чужого дела

каждый день на

подвиг и вовсе мало

кто согласится

идти. Еще бы!

Ищи дурака!

26

I

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ

Золото из дерьма

ЧЕТЫРЕ ДЕЛА РУКОВОДИТЕЛЯ

Ч·то значит, по-вашему) «хорошо руководить»?

Наш опыт показыает: «хорошо руководить» означа

ет, что руководитель должен уметь делать четыре де

ла: определять цели бизнеса, находить нужных людей для их

достижения, устанавливать для сотрудников правила рабо

ты и контролировать их взаимоотношения. Все!

И так) работа руководителя это:

цели;

люди;

правила;

отношения.

Сначала 060 все этом кратко.

ГЛАВА 1 I Мы

27

Цели,

или Вперед к победе великих идей ... изма

Первое дело руководителя – определить цели бизнеса в об

щем и сотрудников в частности. Как это происходит в стиxийHoM бизнесе? Босс подсматривает, как организован биз

нес у партнеров или конкурентов, и начинает делать то же

самое. Нередко поначалу все складывается удачно, и пробле

мы возникают не сразу.

Одна региональная снабженческая контора позаимство

вала рабочий процесс у своих коллег. До тех пор, пока,

развиваясь и тупо копируя, она догоняла компанию-обра

зец, все шло хорошо. Но как только вышла с ней на оди н

уровен ь, все застопорилось. Руководство не могло опре

делиться , как фирме развиваться дальше. Ведь готовое

решение неоткуда было взять, а сами ставить дальней

шие цели хозяева не умели.

Расторопный директор поехал в Москву искать такую же ,

но более «продвинутую» компанию, чтобы посмотреть,

как работа поставлена у них. И, не учитывая особенности

ведения бизнеса в провинциальном городе и столице, на

чал перестраивать фирму по московскому образцу. В ре

зультате контора сейчас состоит из двух параллельных

структур: из той , что была раньше, и образовавшейся в

процессе переустройства – есть два отдела продаж, два

производственных подразделения. Вполне понятно, что

между собой эти структуры

И фирма нор

мально работать не может. Вся прибыль, которую давала

старая структура, поглощается новыми подразделения

ми. И, что характерно, эффективность старой структуры

с нижается очень быстро.

Если мы, создавая фирму, предварительно не определили

целей – что и как будет или должно быть, – мы очень рис

куем. Жизнь показывает, что такая ситуация с огромной

вероятностью приводит к неприятному результату.

28

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

Люди,

или Золото из дерьма

в романе Стругацких «Трудно быть богом» один из героев,

дон Румата, говорит: «Мы будем делать золото из отбросов,

потому что его больше не из чего делать». У меня есть смут

ное ощущение, что большинство нынешних руководителей

примерно так же относится к нанятым работникам. Но на са

мом деле, и нами это не раз доказано, мы можем выбирать,

с кем работать. Более того, мы не обязаны принимать на ра

боту кого попало и потом делать из них золото. И все раз

говоры о том, что нет нормальных исполнителей, а есть не

внятный «славянский менталитет» "", не имеют под собой ... «Славянским

реальных оснований.

менталитетом»

страдают фирмы,

руководители

Могу вспомн ить только один случай, когда подобные за

которых этим

труднения были реальными. На одном из семи наров ко

самым ментали

тетом оправды

мне подошел серьезный человек и сказал, что у него ма

вают прежде всего

ло л юдей, которые могут профессионально на равных

свое собственное

поддерживать связь с региональными властями и мест

нежелание стро

ными силовыми структурам и . Эта задача выходит за рам

ить, отжимать

и требовать.

ки "малого и среднего,) бизнеса и тут, боюсь, я не знаю

То есть нормально

ответа.

делать свою

работу.

До тех пор, пока речь идет о повседневной работе, мы мо

жем и, более того, обязаны поддерживать нормальное поло

жение дел. Такое, когда спрос на рабочее место превышает

предложение. Тогда из массы людей мы сможем выбрать тех,

кто нам подойдет. Но для этого надо грамотно делать нашу

с вами работу – работу руководителя"""".

* ... и оО()бще делат"

эту работу -

Это наш президент вынужден работать с тем

как Рllбо",у.

народом, который есть в стране. У нас же должна

быть возможность нанимать и увольнять работ

ников. И для блага дела ее надо создавать и исполь

зовать.

ГЛАВА 1 I Мы

29

Если мы сами не умеем (или не хотим) ставить цели и зада

чи сотрудникам и фирме в целом, мы вынуждены нанимать

на любую должность «специалистов» – людей, которые

вроде как сами должны знать, что им делать. В результ'ате

нити управления бизнесом ускользают от нас и попадают

в руки этих самых «специалистов». И каждый из них счи

тает, что только он знает, что надо делать и как лучше по

ступить, поэтому начинает диктовать нам, куда и как дви

гаться дальше.

Такая ситуация – прямое следствие того, что руководитель

не ставит задачи сам и не берет на себя ответственность за их

решение, а предпочитает перекладывать ее на плечи тех, кто

рядом. Представьте: на флагмане флота адмирал не прини

мает командование, капитан в рубке советуется со всеми

подряд, механики спорят с оружейниками, и корабль оказы

BaeTcя во власти тех, кто хочет порулить.

И уже весь флот сбивается с курса.

«Специалистами» фирма наполняется настолько, насколь

ко позволяют финансы. Эти работники стремятся раста

щить на свои «специалистские» нужды И начинания все

деньги. А деньги-то наши. И в тот момент, когда их вдруг

начинает резко не хватать, мы спохватываемся.

Как сказал мой замечательный коллега из Екатеринбур

га, небольшая фирма которого делает большой оборот,

гпавный симптом избытка «специалистов» – поглощение

всей прибыли самой компанией, Примечательно, что ум

ные специалисты всегда могут объяснить. куда, почему

и зачем надо потратить деньги .

На самом деле подобное размывание прибыли – показатель

того, что система руководства распадается или уже распалась.

И вроде бы мы ходим на работу, 'и все нам кланяются и назы

BaюT нас боссом, вот только деньги расходятся по фирме и ее

30

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма

сотрудникам, а не отжимаются из нее для других целей. ДЛЯ

НАШИХ целей. Важно отчетливо понимать, чего вы хотите.

И соответственно этому подбирать исполнителей.

Правила, или Рай для дураков

Допустим, нужных людей мы отобрали. После этого надо

написать правила фирмы – что, кому и как именно следует

делать. И на этой основе организовать систему контроля.

Иначе у наемных работников появляются собственные предcTaBлeHия о том, как надо вести бизнес и чего делать не надо

или необязательно. Либо, что бывает еще чаще, возникают

представления о том, что все можно делать абы как, то есть

не очень хорошо. И то, и другое не в наших интересах.

До тех пор, пока у соседа-конкурента происходит то же са

мое, ничего страшного. Но с того момента, когда его работ

ники получат четкие правила выполнения обязанностей

и начнут работать лучше, чем наши, – мы понесем убытки.

у конкурента теперь продукт будет не только лучше по ка

чecTBy' но и дешевле по себестоимости.

Поэтому недостаточно просто поставить цели и нанять лю

дей для их исполнения. По сути, именно мы, руководители,

должны озвучить своим сотрудникам правила игры и после

довательность действий. Если мы не знаем точно, как они

должны работать, на идее контроля можно ставить жирный

крест.

Отношения,

или Нет дружбе против шефа

Четвертая сфера нашей деятельности – отношения. Она

становится актуальной в тот момент, когда фирма разрас

тется до таких размеров, когда мы не можем за день увидеть

всех, кто на нас работает. Как только людей становится

ГЛАВА 1 I Мы

31

больше (или они разбросаны территориально), отношения

становятся важной частью руководства. Я говорю не о пси

хотерапии и командообразовании

... HR

аббревиа

и прочих модных развлечениях для

–

HR'OB* -

тура от англ.

human resourse – а имею в виду создание и поддержание обстановки, когда лю

«человеческие

ресурсы»; ди не мешают друг другу заниматься работой – то есть на

ею обозначают шими с вами делами. Когда они не покрывают друг друга,

специалистов не попустительствуют ошибкам и не формируют стихийные

по этим самым

ресурсам u их «профсоюзы», вместо того чтобы заниматься своими пря

поиску. мыми обязанностями.

* * *

Если мы технически верно охватываем все эти четыре сферы

(цели, люди, правила и отношения), то можно прогнозиро

вать долгосрочный успех. И нет необходимости самому до

сконально разбираться в производственном процессе, бух

галтерских и складских документах, лезть руками в меха

низмы и всяческие карбюраторы. Для этого есть тщательно

отобранные и нанятые товароведы, менеджеры по продажам,

бухгалтеры, механики и столяры, и каждый из них знает, что

нужно делать. Знает не сам по себе – у него на руках четкая

инструкция.

Вменяемость руководства, с моей точки зрения, определяет

ся тем, насколько руководитель отдает себе отчет, что все

проявления хаоса в фирме – это результат его собственной

работы, не выполненной четко и вовремя. Опыт показывает,

что, если мы все-таки начинаем заниматься своими прямы

ми обязанностями, результаты сказываются уже через не

сколько месяцев. Речь идет, по сути, о переводе стихийного

бизнеса в регулярный.

В большинстве случаев нам удавалось за счет восстановле

ния управляемости, без каких-либо «гениальных» изменений,

32

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

увеличить прибыль и доходы компании в разы. И дело даже

не в том, что эти показатели возрастали. На мой взгляд, про

сто в бизнес возвращались изначально заложенные в нем

возможности для извлечения денег, которые должны были

бы нормально работать, если бы все сразу шло как надо. В ко

нечном счете, к этому «как надо» мы все и стремимся.

Косяки, авралы, срывы и прочие проявления

«нормальноrо беспорядка» НЕНОРМАЛЬНЫ

..,

так же, как и «вечныи ПОДВИr» руководителя.

С этим нельзя мириться. Надо приводить фирму

8 рабочее – управляемое – состояние.

А теперь обо всем этом подробнее.

ГЛАВА 2

Люди

p абочий порядок не начинается с людей, но проявляет

ел прежде всего в них. Если мы берем на работу кого

IlOпало,

– а если мы нанимаем специалиста по наличию

unлома, опыту предыдущей работы и в силу

ЛU'тQЙ nрuязни, то так оно и есть, -

потом с таким коллективом имеем обычные и хорошо из

вестные всем нам проблемы.

Поэтому обсуждение дел руководителя мы начнем именно

с людей. Чаще всего это самый больной вопрос.

Первое, что должен сделать хозяин, – определить) кого ему

надо взять на работу.

И как «вычислить» своих будущих

работников.

35

Как мы с первого взгляда определяем , насколько все

плохо в компании заказчика? По тому, за какой рычаг уп

равления хватается хозяин, Например, все совсем плохо,

когда хозяин начинает тратить огромные деньги на' рекл а

му по принци пу « пусть у нас хоть как-нибудь повысятся

продажи », Все просто плохо, когда Хозяин начинает зака

зывать мотивационные и командообразующие тренинги

по принципу « пусть хоть кто-то уговорит моих сотрудни