Текст книги "Руководитель-эксперт. Руководство по управлению человека человеком."

Автор книги: Тимур Гагин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

к нему. И неважно, что они сами не поймут, почему посту

пили правильно. Важно, что свой выбор они делают на уров

не неосознанной привычки.

Если вам нужны люди, которые делают нечто определен

ным образом, опишите, что именно они делают и что у них

получается . И на основании этого легко придумать ситуа

I ИИ, которые ясно покажут, как человек привык себя вес

ти и , следовательно, подходит он нам или нет.

Соответственно, чтобы создать тест для кандидатов на каж

дую должность, нам надо ответить на два вопроса: что чело

век должен сделать для успеха на этой работе? И как видно,

что он это делает?

Он думает, как это выполнить – хорошая форму

лировка. Но как проявляется, что он думает?

Почему это важно?

ГЛАВА 3 I Лр"во на труд: кого и как мы nрuнuмаем на работу

87

Как-то автору этой книги довел ось пообщаться с сотруд

н ицей кадровой службы одного из банков. В самом нача

ле отбора сотрудников она сделала стандартную ошибку,

не сформулировав четко критерии отбора. Ей надо было

набрать людей для п родажи контрактов по кредитам. Ка

кие люди нужны? Молодые, коммуникабельные, энергич

ные и общительные.

Ничего не понятно – какие именно?

Начал и разбираться . Почему нужны молодые? Чтобы

они могли рано вставать , весь день бегать, п родавать

и долго не уставать? Уже понятнее . Но есть м ного

людей предпенсионного возраста, которые встают го

раздо раньше, бегают гораздо дольше и денег

ят

гораздо меньше. Так почему же нуж н ы и м е н н о мол о

дые?

Смотрим дальше. Энергичные – это о чем? Они должны

уметь «дожать » клиента до заключения договора или от

жиматься по пятьдесят раз в день?

Коммуникабельные – это уметь трепаться о чем н и попа

дя или любую тему разговора сводить к преимуществам

кредита?

Что он должен делать? И как видно, что он это

делает?

Только ответив на эти вопросы, мы поймем, какие при

вычки нам важны.

Если мы пишем в объявлении: ищем коммуникабельных,

энергичных, инициативных, творческих молодых людей -

мы вынуждены будем держать целый штат психологов, кото

рые на основании сомнительных тестов будут выбирать со

трудника.

И где здесь здравый смысл?

88

I

Ч АСТЬ П Е Р ВАЯ

Золото uз дерьма

Когда у нас есть четкая процедура отбора) эта гениальная

творческая работа становится совершенно технологичной.

И к тому же тогда нет необходимости делать ее лично нам)

руководителям.

В должностных инструкциях сотрудника все действия дол ж -

ны быть сформулированы так: «Сделано то-то (четко отсле

живаемое действие)>>. Описание

ведет себя как

милый человек» не является инструкцией. Правильный ва

риант прописи действий сотрудника таков: «Продавец вста

ет из-за стола) когда входит клиент, при встрече взглядами

улыбается, понижает голос по тону и громкости относитель

но обычного».

Иначе невозможно отследить выполнение предъявляемых

к сотруднику требований.

От того) есть ли четкие инструкции по отбору сотрудников,

зависит управляемость компании. Очень многое в нашей ра

боте строится по принципу:

доволен – увольняйся!» По

этому мы должны быть готовы заменить людей и заполнить

вакансии в любой момент. Если мы понимаем, кто именно

нам нужен, что и как эти люди делают, а не рассказывают, мы

можем очень технично и быстро найти нужного человека.

Один наш заказчик нашел своего будущего коммерче

ского директора в гардеробной ресторана. Быстро про

вериn его по критериям совпадения, подошел и предла

жил новую работу. Парень согласился, работает в фирме

бал ше пяти лет.

Если мы берем на должность человека, который и так делает

все, что мы хотим, мы не тратим много времени на его

обучение. Техника в этом отношении вторична. На первом

месте – заготовки! Мы же помним, специалист – не Умный

и-бедный – это крайне плохо. Неспециалист – Умный-и

бедный – это наш человек.

ГЛАВА 3 I Право на труд: кого и как мы nрuнuмаем на работу

89

Бизнес-леди унаследовала от мужа два ком п ь ютер н ы х

м агазина в п р и городе круп ного города на Урале. У н е е

сразу ж е возни кл а п робл ема с персоналом . В городе

специалистов , разбирающихся в тех н и ке , немного.

Кажды й из них работает в двух-трех местах и везде

требует очень высокую оплату . Хозяйка магазинов бы

ла в некоторой растерян ности , п отому что сама в ком

п ь ютерах н е разбиралась абсол ютно. И искренне сч и

тала, что для их п р одажи нужны с пециал исты. Мы ее

спросил и :

– В ы парфюмерию покупаете?

– Да.

– Вам продавцы рассказывают, про тонкие ароматы па

чули с н ижними нотам и миндаля и так далее?

– Конечно .

– Как вы думаете , продавцы сами ощущают эти аро-

м аты?

Дама догадалась: продавцы получают флаконы, на кото

рых все написано. Они учат текст наизусть и пересказы

вают покупател я м . Все, что нужно п родавцам духов , -

это хорошая память.

С компьютерами та же история. На упаковке все по

дробно расписано: мощный п ро цессор , вел иколеп н ая

графическая карта . уникальная м атери н с кая плата.

Большая часть покупателей разбирается в компью

терах п римерно на таком же уро в н е . Кто понимает

бол ь ш е , отодвинет консул ьтанта в сторону и п рочтет

все сам .

Продавец и не должен разбираться в товаре, иначе мы обяза

ны предъявлять к нему очень высокие требования. Он дол

жен уметь выделять клиентов из общей массы, правильно

общаться с ними, иметь хорошую память, знать текст и связ

но его воспроизводить.

90

I

Ч АСТЬ ПЕРВ А Я

Золото из дерьма

И тогда многое становится гораздо проще. Кандидаты при

ходят, мы из них выбираем. Мы становимся независимыми

от наших сотрудников и можем заменить их в любой момент.

А наши сотрудники начиыают дорожить своим местом рабо

ты и крепко за него держаться.

ЕСЛИ ВСЕ-ТАКИ

НУЖНЫ СПЕЦИАЛИСТЫ

К сожалению, бывают работы, которые по тем или иным

причинам могут быть выполнены не любым челове

ком. Например, требуется аттестат психотерапевта

или лицензия охранника или необходимы уникальные ка

чества, которыми обладают далеко не все – скажем, трейде

ру нужна исключительно развитая интуиция. Как тогда

быть?

Нам неоднократно доводилось искать ответы на такие во

просы.

Мы как-то работали с геологической компанией,

хотя никто из нас ничего не понимал в геологии.

Тем не менее компания нашей работой осталась довольна.

Без ложной скромности можно сказать, что мы действитель

но сделали свою работу хорошо.

Не зная тонкостей технологии, мы просто записывали после

довательность действий сотрудников, не вникая, почему все

делается именно так. Тогда в компании работали люди, полу

чившие уникальное образование еще при советской власти.

Сейчас таких специалистов нигде не готовят.

Они преобразовывали информацию, собранную в полевых

исследованиях, и готовили ее к цифровой обработке. Всего

их было тогда в компании 12 человек, и они были незамени

мыми сотрудниками, с головой заваленными работой, много

получали за сверхурочные, работали по удобному для них

графику. Вокруг них все носились и берегли их. Хозяин фир

мы признался, что ему хотелось бы избавиться от этих изба

лованных сотрудников.

Но как без них работать?

ГЛАВА 3 I Право на труд: кого и как мы nрuнuмаем на работу

93

Мы посадили рядом с «аксакалами» девочек-студенток, по

образованию отнюдь не геологов. Ровно две недели они

смотрели, как работают специалисты, и все их действия

фиксировали. Мы получили четкое представление о том,

что «аксакалы» выполняют по шагам восемь определенных

действий,

оооооооо

из которых их уникальный опыт требуется лишь на втором

и четвертом.

D D оооо

Все остальное – это тупая техническая работа, которую мо

жет делать любой выпускник ПТУ.

Соответственно этому мы переписали рабочий процесс.

Хозяин

довольно жесткими методами

его внедрил и заставил всех по нему работать. В результате

уникальные сотрудники с утра до вечера из всего объема ра

боты выполняли только вышеупомянутые два шага. Все ос

тальное делали не такие дорогостоящие люди. Закономерный

результат – с прежним объемом работы стали справляться

пять специалистов из двенадцати. Поэтому ситуация в ком

пании в корне изменилась.

В правильную сторону!

,

Никто не спорил с тем, что эти аксакалы – уникумы, но

с такой узкой специализацией они нигде, кроме этой ком

пaHии' не были нужны. В результате пятеро из них остались

на работе, семеро были отправлены на пенсию. И началась

94

I

Ч АСТЬ П Е Р В А Я

Золото uз дерьма

нормальная жизнь, когда перед кабинетом шефа дежурят

р"ботники, обсуждая тему: «Мы можем работать сверх

урочно и даже бесплатно!» Вместо дружбы в коллективе

началась нормальная КОJ;lкуренция. Фирма снова стала уп

равляемой, себестоимость работ снизил ась, прибыль соот

ветственно увеличилась.

I lомните историю со Стахановым? Когда восемь шахте

о , каждый в своем забое, выдавали план . Потом в шах

ту з

одного Стаханова, он делал то. что у него

fЮЛУ

хорошо, – вырубал породу. К нему пристави

JlИ нескольких гораздо менее квалифицированных кол

л г, вытаскивающих обломки наверх и крепящих штрек.

е I аханов в одиночку выдавал план выработки породы

1 4 человек. Все остал ьное делали менее квалифициро

I

люди.

у нас подход в общем-то такой же. Если нам на каком-то

участке нужны особые люди, то наша задача – организовать

их работу так) чтобы они от начала до конца рабочего дня

деТlали только свою высокоспециализированную работу.

Всем остальным пусть занимаются менее квалифицирован

ные ЛЮДИ.

М", не предлагаем экстраординарных решений.

11a самом деле мы просто взываем к разуму соб

ственников.

Кстати, есть люди, которых ни в коей мере нельзя брать на

работу в частный бизнес, – это те, кто продержался на гос

службе больше года. Потому что в той системе работа на ре

зультат не предусмотрена в принципе, там все работает на

отчетность. Поэтому люди приучаются не выполнять нуж

ную работу. а выдавать ежемесячные отчеты.

Рассмотрим еще один пример разграничения функций спе

циаЛИСТОI и Jlеслециалистов. У нас был заказчик – охранное

ГЛ А ВА Э I Право на труд: "020 и "а"мы nрuнuмае.м на работу

95

агентство. С одной стороны, практически весь его коллектив

(около 200 охранников) – бывшие сотрудники милиции, то

есть из госслужбы. Предварительно их надо было обучать

и лицензировать на право работы охранниками. Обучал

и лицензировал их сам хозяин, за свои же деньги. В резуль

тате все сотрудники набирались самомнения и считали, что

теперь агентство должно им платить больше. Так все и шло.

С другой стороны, ситуацию осложняли довольно странные

(на взгляд хозяина) требования клиентов. Им мало было

иметь в заведении надежных охранников, им были нужны

симпатичные и милые, «экстерьерные» мальчики, которые

способны уладить небольшие конфликты с клиентами.

Хозяин агентства – молодой, но очень разумный человек.

Он правильно решил, что, если клиент просит именно таких

охранников, почему бы их ему и не дать? Мы посоветовали

ему, помимо охранного агентства, где по-прежнему готовят

настоящих лицензированных охранников, открыть еще одну

фирму (обычное 000) под таким же названием, куда берут

более-менее симпатичных накачанных парней – студентов,

умеющих красиво улыбаться.

Клиенты хотят белозубых блондинов ростом 1 80 санти

метров?

Получите!

Ребятам дают красивую униформу. Их задача – стоять в за

ле, распознавать по определенным критериям, что назревает

серьезный конфликт, и вызывать группу быстрого реагиро

вания. Им самим вступать в конфликт строго запрещено.

Вызвали бригаду – и отошли в сторонку.

В результате вместо двухсот нагловатых охранников оста

вили чуть более двух десятков управляемых. Распределили

их по двум группам быстрого реагирования, которые ездят

по городу по заранее продуманному маршруту – чтобы

96

I

Ч АСТЬ П ВР В А Я

Золото из дерьма

l' случае чего смогли доехать до места вызова всего за четы

ре минуты.

Итак: если случается конфликт, приезжает группа, сим

патичные мальчики отступают в тень. Ребята в касках «за

! И щают» заведение, после чего красавцы снова выходят на

l1убllИКУ, успокаивают ее, улыбаются, и все продолжают ве

селиться.

3а несколько месяцев работы группа быстрого реагирования

была вызвана всего лишь два раза. По сравнению с тем, как

было раньше (когда в каждом заведении было по две-три

разборки за неделю), резко сократилось количество инци

дентов.

Мы просто обязаны пользоваться такими возможностями.

1'11 А ВА 3 I Право на труд: кого u как мы nрuнuмаем на работу

97

npVlJlO>KEHVlE 1

«HAIII qETIOBEK» HA BTIIO,qEqKE

C rOTIYBOM KAEMOqKOM

KOMMYHUKa6ellbHocmb

I10lKaJIYH, KOMM)'HHKa6enbHbIx Hm;yT qam;e Bcero. 8TO CBepxu;eHHoe KaqeCTBO ,lJ;On)l(HO 6bITb npHce H npop;aBy, H peK

JIaMHOMY areHTY, H ocpHc-MeHe,lJ;)l(epy A "ITO 3TO, KCTaTH?

.• .

KOMMYHHKa6eJIbHOCTb MO)l(eT npORBnHTbCH nO-pa3HoMy: KaK

rrpUHTHOCTb B 06m;eHHH H KaK CnOC06HOCTb BHymaTb H y6e)l(

,Il,aTb. MHorHe 06lQHTenbHble nrop;H nonap;aroT nop; BnHRHHe CO-

6eCe,Il,HHKa. OHH nOTpHcarom;e KOMM}'HHKa6enbHbl H 06aHTenb

HbI HMeHHO nOTOMY, 'ITO OHH BHymaeMbI. CaMoe Ba)I(HOe P;nH

HHX

"paBHThCH C06eCe,lJ;HHKY.

–

I

Jli-l II XOl..teT HpaBlI1TbC51, OH 6YAeT cornawaTbC51 co sceM,

I II) My f l30PflT, 1I1 lIIATlII Ha nOBoAY.

MHorHe mOAH, oco6eHHO aKTepbl H apTHCTbI C HCTepOHp;HbIM

CKJIa,Il,OM rrCHXHKH OqeHb KOMM)'HHKa6enbHbl, HO npH 3TOM co

BepIIIeHHO He rO,lJ;RTCR B npop;aBbI. OHK CKopee caMH KynRT "ITO

yrO,Il,HO, JIHIIIb 6bl 11M cei1Qac ynbI6HynKCb. nH Hac )l(e Ba)I(HO,

qTo6bI, C O,Il,HOH CTOPOHbI, Ham COTP}'AHHK HpaBHnCH KnHeHTaM

H 6bIJI HM rrpH5ITeH, a C p;pyroi1 CTOPOHbI – p;06HBanCH CBoeK

u;eJIH H He yCTyrraJI HM.

f IOpy

Moero KJlllleHTa 51 nposOAlI1n

onl jll1M nOlliCTlIIHe npesocxoAHblM KaHAlI1-

1

11 My lIICKpeHHeC1 CII1MnaTlI1eC1. KaHAII1AaT

OBaHlI1e, orpOMHblC1 onblT pa60Tbl,

99

демонстрировал п рекрасные навыки общения и обладал

изумительным чувством юмора .

. . . Но что было оборотной стороной такой симпатии, та

ланта и обаЯI

Достоинства кандидата в своих крайн их проявлениях обо

рачи вались недостатками, недопустимыми для его буду

щей работы. Так, сильной его стороной было неукротимое

стремление к сотрудничеству. Но не п риведет ли это к то

му, что в неподходящий момент он станет избегать конф

ликтов и столкновений? Другим достоинством кандидата

были ярко выраженные лидерские качества, но не окажет

ся л и он излишне чувствительным, принимая критику

в свой адрес слишком близко к сердцу? Последним его

несомненным достоинством было стремление к гармонии

и согласию. Но общепризнанная слабость таких людей

в том что порой они стремятся скрыть назревшие пробле

мы, вместо того чтобы решать их, – ведь для этого им не

обходимо вступить в открытый конфликт (Морнель П. Тех

нологии эффектив ного найма. М . , 2002. С. 1 05-1 06).

Если мы будем проводить отбор по «коммуникабельно

сти» – как минимум половина кандидатов нам не подойдет.

Хотя формально этому условию все соответствуют.

у автора есть знакомый – монстр в этом деле. Будучи

студентом , он просто заходил в деканат, и л юди , которые

рвали и метали до этого, бросал и на него взгляд и тут же

были готовы сделать почти все, о чем он п росил, – на

столько он им всем нравился . Но, с другой стороны , он

всегда старался угодить. Он мог пообещать и не прийти .

Мог во время разговора подписать л юбые контракты, лю

бые документы – все, что угодно , а потом не выпол н ить

обязательства. Ему важно было нравиться прямо сейчас

тем , с кем он общался.

Как только он осознал свой недостаток и научился конт

ролировать поведение, он начал быстро и хорошо делать

карьеру. За четыре года из официанта он вырос до за

местителя генерал ьного продюсера телеканала.

100

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма

CrraceHHe TaKHX nlOe" TOJIbKO B OHOM: nOnaCTb no H}')KHOe

BJIH5IHHe.

Boem npe3UOeHm C cynpY20U. OCmaHa8llU8a1OmCH

Y 6eH30KOllOHKU 3anpaSUmbCH. )KeHa 2080pUm:

«CMOrnpU-Ka, smom napeHb-3anpa8U1,UK K020a-mo

yxa:JICU8all 3a MHOU». IIpe3uoeHm CaM00080llbHO

YXMblJl.HemCH: «BUOUUlb, 8blUllla 6bl 3a He20, 6blJla 6bl

",eHou 3anpa8U1,UKa». Ha 'trno JlCeHa om8e'taem: «Ecllu

6bl 11 8blUllla 3a He20 3aMY:JIC, OH 6blJl 6bl npe3uOeHmOM».

ITo CyTH, KOMMYHHKa6eJIbHOCTb JlH HaC – 3TO opHeHTHpOBaH

HOCTb Ha nOBeeHHe H peaKHIO KnHeHTa (TaK Ha3blBaeMaJl KnHeHT-opHeHTHpOBaHHOCTb) nJIIOC YMeHHe AOCTJITaTb CBOHX eJIeH.

To eCTb KOMMYHHKa6eJIbHblH COTPYHHK B nepBYIO OqepeAb AOJIlKeH 6bITb BHHMaTeJIeH K c06eceHHKY, a BO BTOpylO – K ce6e.

IT03TOMY Haw KaHAHAaT, C OAHOH CTOPOHbI, AOJI)[(eH 6blTb TaKHM

KOMrraHeHCKHM Ii npHJlTHbIM. Ho C pyrOH – He 3HTY3HaCTOM.

TaKHe HaM He HY)[(HbI, nOTOMY qTO qepe3 HeKOTopoe BpeMJI

3HTY3Ha3M noraCHeT, a qeJIOBeK 6YAeT Bce eI.Qe pa60TaTb y Hac,

3a HaWH eHbrH.

HaM HYlKHbI JIIOAH, KOTopble MOryT TeXHH"IHO pa60TaTb. KOM

MYHHKa6eJIbHbIH – 3TO qeJIOBeK, KOTOPblK nOCTOJlHHO, BHHMa

TeJIbHO H npOHHaTeJIbHO Ha6mop;aeT 3a napTHepOM, y,n;ep)[(HBaJI

B rOJIOBe co6CTBeHHYIO eJIb. 3TO JIIOAH OqeHb eJIeYCTpeMJIeH

HbIe. 11 AOCTaTO'lHO rH6KHe, 'IT06bI npeCJIeOBaTb eJIb JII06bIM

crroco60M. XHHHKH, B CyHOCTH. TaKHe JIIO1i 06aJ1TeJIbHbl He

rrOTOMY, qTO Y HHX xopomee HaCTpoeHHe, a nOTOMY, 'iTO SToro

Tpe6yeT pa60Ta.

H , I 'I} 101 I

B «,[tenoBOM CT8H):lapTe» HII1KOnas:t

1, II t"

,I 0

H

VlAeT pa3rOBOp 0 MOTII1BaL(II1I11. nOcraBVlB

I I) I I III )lyl qll1l11 npe,lJJlaraeT II1rpy: KaK 6Y):lTO 6bl Bce

'I J1111.11 f Cff Ha pa60ry C 3apnnaT0ll1 1000 Aonna-

) 1

P'IO e.o.lI1HcTBeHHOMY KpVlTepIlIIO: Ha 3T0ll1

II C rnll1BblM Vl paAOCTHbIM. nOCTOs:tHHO.

npHIIO*8HHI.. l ffHaUl '4en06eK» Ha 6mOOe'lKe C zony6ou KaeMo"lKoll

101

Есл и сейчас , во время теста, вы сможете две минуты

быть счастливым , вас возьмут на эту работу. И каким и

б ы люди н и были усталыми и невыспавшим ися , они

искрен не счаС1ЛИВЫ целых две м и нуты. Большая часть

людей умеет быть счастливыми по запросу. Но н еко

торые с клонн ы это делать ради работы , некоторые -

нет.

Итак, мы сформировали первичные требования к сотруд

нику – нам нужен человек с цепким, быстрым, сообра

зительным умом, внимательный к мелочам, очень целе

устремленный и при этом способный проявить тот тип

взаимодействия, который понравится собеседнику (други

ми словами – обаяние).

А не просто «коммуникабельный».

Этому можно научить. Это навык. Кто такие профессиональ

ные коммуникаторы? Это те, кто никак себя не проявляет,

пока нет запроса от собеседника. Как только возник посыл,

наш человек начинает работать с клиентом.

в книге «Эмоционал ьный интеллект: почему он важнее,

чем IQ » , возгл авившей списки бестселлеров в Соеди

ненных Штатах и Вел икобритани и , Дэниэл Гоул ман ци

тирует Аристотеля : « Любой может рассердиться – это

просто. Но рассердиться на нужного человека, с нужной

сило й , в нужное врем я , с нужной цел ь ю и нужным обра

зом – вот это

(Йенсен Р. Общество мечты.

СПб. , 2002. С . 47).

Часто довольно большой список требований после тщатель

ного анализа сводится к одному-двум ключевым парамет

рам. И пока у нас нет этих параметров, не рекомендуется

браться за установление процедуры отбора. Если нет одного

двух, максимум трех параметров, значит, мы пока не опреде

лились, какие люди нам нужны.

102

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз оерьма

lJeM BblIIIe ,Il,OJDKHOCTb COTpy,n;HHKa, Ha I

qeJIOBeKa, TeM 601lbIlIe BpeMeHH MbI MO)((eM ce6e n03BOJIHTb no

TpaTHTb Ha onpe,n;e1leHHe Heo6xo,ql1MbIX npHBbItfel< H HaBbIKOB.

II 'I My nlO6oe peWeHlt1e, K8C81OllteeCs:! nOA6op8 V1 H811tM8

II I OH8J18 Afls:! KOMn8Hlt1lt1, T8K B8>KHO? npe>KAe Bcero no

I MY, YTO I teH8 OWlt16KV1 TyT ype3BblY811tHO Benlt1Ka. 3MnV1plt1

I

38KOH, KOTOPbl1lt s:! CCPOPMYflV1pOB8n 38 Aonrl-1e roAbl

I Ilh lrI-1KI-1, T8KOB: eCflltl Bbl OWI-16eTeCb B Bbl6op COTpYAHlt1-

I ,I 1-1 lt1Cnp8BV1Te 3TY OWI-16KY weCTb MeCs:lLeS cnYCTs:!, ero

M Ha o60lltAeTcs:! B8M B CYMMY, P8BHYIO npV1MepHo ABYM

r I J10Blt1HOIlt rOAOBblM OKfl8A8M COTPYAHlt1K8 . . V1 3T8 OLeH-

.

.

III flMblX nOTepb ellte He BKfllOyaeT B ce6s:! 38TP8T cl-1n

II psos – Toro, YTO Mbl H83blsaeM MopanbHblM YllIep60M

pHonb n. TexHOflorltl1-1 3cpcpeKTV1BHoro Hatl1M8. M.: ,006-

I IH

a, 2002. C. 15).

BpeM5I, rrOTpaQeHHOe Ha eH30Byro oeHKy KaH,D;H,n;aTa, He HB

JI5IeTC5I JIHIIIHHM H ,D;OCTaTOtfHO 3aTpaTHbIM. 3TO BbIfO,D;HOe B1I0-

lKeHHe.

KaK BbI ,IJ,yMaeTe, B KaKl1e cHTyaU;liul Mbl MO)((eM nOCTaBHTb qe

JIOBeKa, qTo6bI y6e,n;HTbCH, qTO OH ,n;OCTaTOqHO KOMMYHHKa6e

JIeH,

Aa)l(e ecnH eMY He OqeHb XOtfeTCH 6blTb TaKHM?

–

Kozaa eM}' XOltemeH, mym Bee nOHHmHO.

OTBeT HarrpIIIHBaeTC5I caM co6on: OTnpaBHTb ero B 061.1.eCTBO

He caMbIX rrpH5ITHbIX lIIO,n;eH. JIIO,n;eH He ero Tl1na. MO)((HO pa,n;H

TaKoro CJIyqa5I rr03BaTb rpY3qHKOB C 3a,n;Hero ABopa: nonpOCHTb

rrOKypHTb rrp5IMO

s,n;eCb H noo61.1.aTbCH Ha CBoeH «npHBblqHoti

<}leHe". EellM '1enOBeK OTK(l)f(eTCH pa60TaTb C TaKon KOMnaHHeti,

3HaQHT, Y Hac 6Y,Il,YT npo6neMbI C ero cnoco6HOCTbIO H J10HlIb

HOCTbIO. CBo6o,Il,eH!

Cnacu60 eMY, lfmo He 3axomeJl maK CpG3Y!

BTOpa5I QaCTb rrpOBepKH

BpeMH. nOTOMY liTO Hac HHTepe

–

cyeT He TOJIbKO TO,

KaK COTpy,n;HHK CnpaBlIJleTCH C Tpy,D;HbIMH

nPMnO)f(RHMI I I «HtUu 'IenOseK» Ha 61l100e"lKe c zony6ou KaeMO'lKOil

103

ситуациями, но и сколько времени он способен быть обая

тельным и коммуникабельным. Насколько для него это ес

тественно. Если люди специально напрягаются на собеседо

вании, через 40 минут у них прорывается раздражение,

а через час-полтора они сдаются окончательно. А если кан

дидат и через полтора часа как огурчик, свежий, бодрый

и радостный, он нам подходит.

Что еще нам нужно протестировать? Поведение в нестандарт

ных ситуациях.

П риходит кандидат на собеседование. а там отмечают

ден ь рождения. И протягивают ему стопочку водки -

штрафную .

Растеряет он свое обаяние и целеустремленность

или нет?

Еще вариант: в начале собеседования заранее подго

товленные вопросы задает кадровик. Затем – те же са

мые вопросы, слово в слово – директор по маркети н гу.

потом – и . о. генерального потом – хозя и н . Надо за

фиксировать , как реагирует кандидат на одни и те же

по-идиотски повторяющиеся вопрос ы . Наш человек на

каждом этапе сохраняет одну и ту же степень обаяния

и радости.

Нам важно, чтобы человек во всех случаях сохранил желание

общаться, внешнюю коммуникабельность, спокойствие, доб

рожелательность. Нормальная реакция для человека не нуж

ной нам ориентации – замкнуться, уйти, переждать, помол

чaTь' закрыться.

Такие простые наблюдения позволяют нам не зада

вать идиотских вопросов на собеседовании: «Всегда

ли Вы

1 04

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма

I

110 поручить ему работу, где дело не в коммуникации с людь

ми

например, заполнить тест в людном месте. И понаблю

–

ДОТЬ, чем больше он будет заниматься, на что будет обращать

внимание. Он с головой уйдет в тест или будет поглядывать

по сторонам?

Сколько банковских оnерационистов, начиная запол

нять бланки, перестают замечать людей в очереди!

'

Никак. Никого.

Представьте, если сотрудник углубится в заполнение бланка

и будет игнорировать всех клиентов!

Мы так хорошо работали, пока вас, клиентов,

не принесла нелегкая!

Правильный человек легко отвлечется от бумажной работы,

еспи I<то-нибудь, проходя мимо, о чем-то его спросит.

Как можно протестировать внимательность человека? Спро

СИ1'Ь. что видел по дороге в офис, в самом офисе.

Что было? Что заметил?

Можно попросить описать секретаря в приемной: «Какая

у нее брошка?» Пусть расскажет все, что вспомнит. Иногда

можно услышать много интересного.

«У нее орально-генитальная фаза развития Былa

нtсколько nодзадержанной. Взаимоотношения

8нутреннего Родителя с Ребенком . »

«Спасибо!

..

–

C,,060eH/>>

Дt(Jсm"иmельно интересно: он будет констатиро

"ать (зу6ы ровные, волосы прямые, брошка зеленая),

или он 6yem делать выводы (<< У этой дамы никакого

8"УСа, с такими волосами такая

«Блузка

была nообрана очень хорошо»). Среди прочего

nриnожпниа 1 I «Наш че"овек» на б"юдечке с голубой каемочкой

105

интересно, на что он обратит внимание. Есть

людu, которые и через три часа разговора не запо

мнят, было колье или не было, но нюансы выражения

глаз просекут. И наоборот, кто-то может заме

тить чистоту туфель, отутюженность брюк,

наличие и цвет платочка в кармане и пропустить

реакцию человека на неnриятную тему.

Для нас предпочтительнее, если он будет отмечать реакции.

Как проверить умение рекламировать? Для этого кандидата

надо о чем-либо спросить, например: «Чудный свитер. Где

брали?» Если он ответит: «Да так себе свитер»" – свободен.

«Ну, брал, какая разница где?» – свободен. Если начнет по

дробно описывать, как все здорово в том магазине, – наш

человек.

«Мне nонравилось, хочу, чтобы и вам нравилось».

Уже под конец собеседования можно спросить его о преды

дущем месте работы. Что он склонен о нем рассказывать?

Было бы логично рассмотреть конкретный пример разработ

ки процедуры отбора коммуникабельных людей на опреде

ленную должность, что мы и сделаем.

... На основе Человек на mелефоне*

разработок

цен тр а Какими качествами нужно обладать хорошему менеджеру

«Ориго» продаж по телефону?

вогnаве

А.А. Кеnьиным. Допустим, что для него уже есть разработанные должност

ные инструкции. И нам нужно только подобрать человека,

обучить которого работать по телефону будет легче, чем ос

тальных. Какие требования мы предъявляем к нему?

Во-первых, он должен обладать четкой дикцией. Если нам

приходится кандидата переспрашивать, он не подходит.

106

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I 30nото uз дерьма

llbra Cawa no wocce ...

BO-BTOPbIX, MeHe,tVKep npo)J;aJK no TeJIe

XOpOWHH cnyx.

EClIU Y Hezo xopOWUU CJlYX060U annapam, amo mOJlCe

ZOOumCJl.

l{aK npOBepHTb 3TO? I1OHRTHO, 'ITO MbI He 6yeM IIIenOTOM H3

yrna kOMHaTbI rOBopHTb «TpHCTa IIIeCTb)J;eCHT BoceMb». Bce

ropa3)J;O npoe. ,I(aeM 3aaHHe cpeHeM CnO)l(HOCTH.

03bMltlTe, nO>KanylI1cTa, ,lJ,Ba nltlCTKa 111 npltlC51,lJ,bTe BOT

II

B03bMltlTe. nO>KanYII!CTa, ,lJ,Ba nll1CTKa, CltlHltlll! MapKep

HAble OKono TOil! KHII1>KKII1, Ha KOTOpoiil Hanll1CaHO «,00-

ECJUI C,Il,eJIaJI rrpaBHJIbHO, CJIbIIIIHT XOpOlliO.

B-TpeTbHX, ,Il,OJIlKeH 6bITb cnoco6eH CXBaTbIBaTb HH

Ha JIeT)', He nepecnpanHlBaH, H 'Ie TKO

rraM51TH. A 3aTeM ocToBepHo nepe,u;aTb CYTb 3anpoca KnHeHTa

,Il,aJIbIIIe no nHHHH o6pa6oTKH 3aKa3a. ,il;on)l(eH YMeTb BbIenHTb

CYTb 3arrpoca, OTBeqaTb Ha BonpocbI 6bICTPO H no cYlleCTBY.

KaK rrpOBepHTb, qTO KaHHaT ,u;ocToBepHo nepe,u;aeT HH

QHIO? MOlKHO COBMeCTHTb C npeb[YllHM 3a,u;aHHeM.

Ilf I IIIYlrlC r ,CKa>KltlTe 3111110YKe B c:Poiile, YTo6bl

B351n

J 1 I III

YMarltl ltl cena B03ne «,OocToeBcKoro,) yepe3

I

I IllIYl IIC

n

10ro, KaK 51 nO,lJ,oiil,lJ,Y. V1,lJ,II1Te.

I1eperrpOCHT? 11 qTO C,Il,eJIaeT 3HHOQKa?

aJIbIIIe H,Il,Y.T QaCTHOCTH. MO)l(eT 6bITb, BaM HY)I(eH Tene

KOTOPbIH 6Y,Il,eT rrO,Il,,Il,eplKHBaTb

pa3rOBOp C KnHeHTOM, nOKa

,Il,pyroH B 6a3e ,Il,aHHbIX 6blCTPO HeT OTBeT Ha Bonpoc? MnH )l(e

нужен человек, который может прямо признать: «Сейчас ин

формации нет», если ее на самом деле нет. И в этих двух

случаях есть большая разница между требованиями к работ

нику: один должен уметь «заболтать» клиента, а другой -

доброжелательно и вежливо отказать.

И вот здесь вновь понадобится уточнение: доброжелатель

ный – это какой? Вежливо – это как? На уровне здравого

смысла примерно понятно, о чем речь. Но для работника, ко

торый проводит отбор будущих менеджеров, все должно

быть обозначено четкими критериями оценки их поведения.

Например, что такое доброжелательность и как она прояв

ляется?

Доброжелательность – это, как правило, поведение, обла

дающее тремя параметрами: та же тональность, тот же ин

тонационный рисунок и те же ключевые слова" что и у кли

ента. Конечно, если клиент скандалит, то менеджеру надо

сделать интонационное смягчение, то есть уменьшить ин

тонационную амплитуду. Если клиент радуется, то есть

проявляет сильные положительные эмоции, то менеджер

должен дать интонационное усиление и увеличить инто

национную амплитуду. Такие маневры по изменению и под

держанию эмоционального настроя клиента менеджером

можно легко увидеть и оценить. Для этого даже особого му

зыкального слуха не надо.

Многие люди умеют общаться дружелюбно и приветливо

лицом к лицу. Но почему-то не делают этого в разговоре по

телефону. Нам же – для должности менеджера продаж по те

лефону – критически важно, чтобы наш кандидат умел пра

вильно разговаривать именно по телефону.

Для одного саfl-центра наши коллеги провели такое иссле

дование: почему одни ме,

неджеры в ходе коммерческих

переговоров по телефону более успешны, чем другие?

108

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

I 115 IIИnОСЬ, ЧТО имеют значен ие три фактора. П о теле

Ф IIY ЛУl.lше продают те, кто, во-первых, разговаривает

'051 И ПОСТОЯIII двигаясь – в сравнении с тем и , кто де

J 1 1 I

с идя и неподвижно (поэтому мы всегда рекомен-

11YOM давать телефонистам радиотрубки, а не проводные

, Jle

в

успешны те, кто « ныряет» В трубку, мысленно

uидит своего собеседника и не отвnекается на посторон

Ilие дела.

I третьих , если разговор уходит не туда, куда надо ( меня

Iся настроение клиента, сменилась тема), они максимум

15 секунд понимают это и прерывают беседу под л ю

ы 1М предлогом.

Извините, я на секунду прерву разговор.

Извините, вернемся к беседе буквально через 1 О се

I YIIД.

Или: документы принесли) в накладной расписаться

надо, кофе на брюки пролил.

110 л чего : « И снова здравствуйте » . 3а коротенькую П8-

у можно сменить интонационный рисунок и тему. А не

1 1, 11JИ люди разговаривают без всяких пауз, боясь п ре

I т 11 разговор.

1 0М СJ1учае вся процедура отбора закл ючается в том ,

1 1 (

1 I увидеть, свойственно л и человеку разговарив ть

J 1 ) '1

и менно так, как нужно, или нет. М ы предл

'1

I ,11IJидатам телефон, собеседника и тему JlЛЯ раз

I

1 1, И fI блюдаем . Главное – увидеть нужных людеИ.

А

1( 1 . 1:11'111) их выучить прайс и ответы на сложные во-

"1 ) I 1

У

дело техники.

с помощыо таких в общем-то несложных действий за 20 ми

нут можно достаточно четко представить, получится из этого

кандидата что"то на этом месте или нет, – если вы заранее

описали требования к нему по поведенческим привычкам.

ПРИnОЖВНИВ 1 I «Наш человек» на блюдечке с голубой каемочкой

109

А если бы вы отбирали претендента по принципам «высокая

культура общения» и «доброжелательность», то и в течение

года не выяснили бы, насколько он доброжелательный и ка

кая у него культура общения.

Общий вывод: Если мы подбираем сотруд

ников по их привычкам, мы можем предъ

явить к ним низкие требования. Поэтому

нам легко обучить их технологии, а зна

чит, мы можем заменить любого сотруд

ника в любой момент времени. Тогда мы

будем иметь управляемую компанию.