Текст книги "Руководитель-эксперт. Руководство по управлению человека человеком."

Автор книги: Тимур Гагин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

явиться вот такое изображение (картинка). Если за это

время изображение не появилось, надо позвать старшего.

(По одному старшему на узел компания выделить смогла.)

Здесь надо сказать что хозяева компании сделали систе

му так, чтобы компьютеры операторов грузились не в ра

бочий стол Windows, а в готовое окно, где для запуска

системы оплаты была большая кнопка «ОК» . Рабочее ок

но состояло из трех простых строк и кнопки «Печать»,

которая выводит на принтер чек. Больше на экране ниче

го не было.

Итак, сотрудник на рабьчем месте, компьютер включен.

Продолжим.

132

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

KaCCbl nOS1SlIInOCb YenOBe'-leCKOe nllll.to,

II It I 11 I JOrJ>KOH 3a'-lIllT8Tb BOnpOC NQ 1, Bapll1al-lT 1. Ecnll1

f

() II H 1' II

r, 3 11111 arb ero Ha ,qpyroM S13blKe (Bonpoc NQ 1,

" II! II I?)

cnlll OTseT TaKOIlt-TO, ,qeii1cTBoBaTb }J,anee no

1,111 II yKI 111111 I a60Tbi C nporpaMMOIl1 (sBeCTlI1 HOMep Tene

(I >Ill, CyMMy,

aMlllnllltO). Ecnlll nonY'-leHHblll1 OTseT He COB-

11 IJ I I I C O>ll

1 I"

enbCTS C KnllleHTOM Ha,qo n03saTb OTapwero OT

II II 111'1 ,

110 IIIHCTPYKIIII1S1M – 3aLJIIITaTb BonpOCbl, BblcnywaTb OTt 'II, 3 110nHIIITb CTPOKIII s nporpaMMe, no,qCYIIITaTb 0YMMY, 11(l1'lll ,p CneLJaT8Tb, B3$1Tb ,QeHbrll1, OTA8Tb LJeK. Bee.

1 (IJ 111.1 ycnoBIIIS1 ,qnS1 pa60THIIIKOB – yenOSeK }J,on>KeH YMeTb

Itll.!" 111 Bna,qeTb XOTS1 6bl O,qHII1M S13bIKOM, IIIcnonb3ytOLLlIIIM

I 111 I III I teo YMeTb nlltCaTb no-pyccKIII He 06S13aTenbHO. no

I My If

KnaSlI1aTYpax KOMnbtOTepa SCtO 6YKBeHHYtO LJaCTb

I If III IIIJ 111 CKOTLJeM, '-lT06bl y OOTPY}J,HIIIKOB He 6blno B03MO>K

II II HI Ilel>K Tb '-lTO-HIII6Y}J,b BHe IIIHCTPYKIIIIIIII. Eenlll HY>KHa no

'I I lero, OH nplIIXOAIIIT co CBOellt KnaBlllarypoill.

I r I 1)1,

MOM IIIHTepeCHOM. Mbl Cn8LtlllanbHO nOA Ha6ntO-

1 1 111 M!

3YIIIKa «nporoHS1nlll» no IIIHCTPYKIIIII$1M CenbCKII1X

J I III! 1<', 111 lep83 20-30 MII1HYT BBO}J,HOro 3aHS1TIII$1 OHIII 6bl-

J I I' ( (l( I 5111111111 npoB8oTIII onepallllltO no npll1eMY ,q8Her 6e3

J1 >KlloCTeill, TO eCTb rOTOBbl pa60TaTb caMOCTO$1-

}I. I peweHa.

B TaKHX YCJIOBH5IX pa60THHK BbInOJIHHeT CBOIO pa60TY no nyHK

TaM. ECJIH OH qTO-TO aa6blJl, TO MO)l(eT aarJIHHYTb B 60JIbWYlO

HHCTPYKQHIO, rfJ,e Bce HanHcaHO 60JIee nO.rp06HO.

HaM HafJ,O rrpHYqHTb HawKX COTPYAHHKOB K MbICJIH, qTO eCJIM OHM

He 3HaIOT, KaK rrpaBHJIbHO nocTynHTb B TOM HJIH HHOM cHTya:QHH,

TO rrepBoe, qTO OHH fJ,OJIlKHbI cp;enaTb, – 3TO OTKpblTb CBOIO HH

CTp'y'KQHIO H HaifrH B Heii OTBeT. J1 Harna aap;aqa – HanHcaTb ee

TaK, qTo6bI OTBeT MOlKHO 6blJI0 HaMTH 6bICTPO H JIerKO. 06bIqHO

HHCTPYKQHH pefJ,KO 6bIBaIOT 60JIbWe nHTHa,[:QaTH, C pMcYHKaMH -

fJ,BafJ,QaTH, cTpaHHQ. ECJIH J1HCTPYK:QHH AJIHHHee, TO, CKopee Bcero,

rJlAIIA 4 I O()ecneLfeHue ynpaslIReMocmu opzaHU3at4UU

133

это слишком высокие требования для одного человека, и по

этому, ее лучше разделить на двух сотрудников.

Написание инструкций не требует высокого интеллекта.

Оно требует усидчивости. Каждый из'пунктов надо пропи

сать очень тщательно. Но зато потом инструкции позволя-

.

ют нам с легкостью решать девять из десяти возникающих

вопросов.

Как делать? – Вот так! – Сколько стоит? -

Столько! – А если нет? – Меняем так, теперь

это стоит столько!

I

Еще один плюс в создании пакета инструкций и рабочего

процесса состоит в том, что сотрудники начинают понимать,

что фирма на самом деле очень жестко управляется хозяи

ном. И самые умные быстро понимают, что они здесь работа

ют до тех пор, пока вписываются в нашу систему.

Казалось бы, в чем сложность, почему не во всех организаци

яx есть рабочий процесс? К сожалению, нередко сами руко

водители не доводят дело до конца либо из-за лени или неже

лания брать на себя ответственность, либо из-за того, что не

хотят автоматизировать бизнес, чтобы не «выпасть> из де

ятельности фирмы. В некоторых случаях владельцы сами от

меняют написанное, отдавая работникам устные распоряже

ния, делая это, может быть, из желания усилить собственную

значимость. И тогда у сотрудников появляется выбор: либо

соблюдать правила, либо нет, поскольку руководитель сам

дает понять, что инструкции – это не догма.

Наша задача состоит как раз в том, чтобы донести до созна

ния исполнителей мысль о том, что отныне и навсегда четкое

следование инструкциям рабочего процесса обязательно,

что в компании делать что-либо можно только так, как про

писано. И никак иначе. Все, кто делает это по-другому, будут

наказаны.

134

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма

Мь, почему-то довольно часто забываем, что удобно

должно быть тому, кто платит деньги (то есть вла

дельцу и клиенту), а не тому, кто их получает. Испол

нителям потому и платят зарплату, что им неудобно.

Несколько слов о рацпредложениях и инициативе сотрудни

ков. Помните закон Мерфи: «Все погрешности накапливаются

однонаправленно»? Так вот, если мы наладили систему рабо

ты организации, то инициатива и самовольные рацпредложе

ния наказуемы". Потому что они расшатывают систему. Нам .. Придумал чего -

не нужны хитрые и сообразительные люди, которые на ходу

сообщи шефу.

Не торопись

будут исправлять то, что разваливается"". Нам нужны тихие

внедрять.

работники, которые будут изо дня в день технично и спокойно .. ,. А

делать свою работу по инструкции.

от предыду

щих «исправлении».

I ,к ТО, как обычно очень долго я ехал по Москве на так

и I Оfитель раньше служил военным советником в Егип

I ! И ср ди прочих баек он рассказал, что когда-то Совет-

1 ИII С-оюз закупил 12 репьсоукладочных машин дпя

1 J и r пьства БАМа, а две из них еще новыми подарили

1 1 I I ИII Т И что интересно – советские машины встали

1 1 '1 1 И

cl у же, а египетские работали без проблем еще

1 1

( 'MI, f1

В чем дело? Водитель объясняет просто:

' Р

подыри , поэтому соблюдают инструкции. Им

–

( 1 I . 1 1 1

при перегреве двигатель остановить, они оста-

1 1 11 1 1 1 11 1I IИ . Сказано – подождать два часа, они ждали Им

I 1 1 1 1

масла, они заливали. А у нас другая си

I 11 (1 1

I 1 дыи работник – герой. Еспи бригад

1 1 1 1

1 ,11 1 J 1 1 f 11 1 1 , он гнала машину практически безост ноооч

1 1 I I 1) 1 I

1 1 1 Т кое машина может совсем недолго. А вед

1 111

несколько миллионов долларов.

Здесь }.еnЬ8Я не процитировать и. Губермана:

С""JQвши, не солгав и не nохвастав,

Что страх)' я не слишком поддаюсь,

11, СКРОЮ, что боюсь энтузиастов

И O"'Hft а"тивистов я боюсь.

rn А 11. " I Обеспечение управляемости организации

135

Инициатива – зто ржавчина,

разъедающая рабочий процесс.

* * *

Кто может прописать рабочий процесс? Во

первых, сам руководитель. Это легко сделать,

когда хозяин точно знает, как должны работать все функци-

0HaлbHыe единицы компании. Таких случаев много.

Один мой знакомый работал в фирме, торгующей тепло

оборудованием . Переехал в Москву и открыл подобную.

Он быстро, пока не забыл, как все должно работать, про

писал рабочий процесс отдела продаж и открыл новую

фирму по поставке нагревательного оборудования. На

нял людей и заставил их деnать все по инструкции. И, хо

тя первые поп года в фирме царила неразбериха , ста

бильно работающий отдеn продаж держал ее на плаву_

Второй вариант – можно временно нанять специалиста на

интересующую нас должность. Посадить рядом с ним чело

века, который по шагам будет записывать, что и как надо

делать в тех или иных ситуациях. Можно нанять не одного,

а двух или больше специалистов и сравнить, что они делают

одинаково, а в чем разница. Потом вывести общий вариант

и прописать по нему инструкции.

Особенно важно при таком nоохоое тщательно

состыковать между собой этапы инструкций.

В-третьих, всю необходимую информацию можно найти

в Интернете. Что интересно – сейчас много появляется на

сайтах китайских компаний.

у меня есть знакомый, у которого весь бизнес построен на

решении нестандартных проектов. В частности, недавно

136

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма

ни взялис вытащить 600-тонную бандуру откуда-то из

t иг И И пере! tести ее в менее топкое место, чтобы там

I I РООУРИТЬ новую скважину. Самое забавное – они взя-

1 1 И

З проект, думая, что установка разборная, а на де-

11

оказалось, что нет. Как эту « дуру') туда доставили,

ник то объяснить не может. Проложить в болоте дорогу,

сгюсобную выдержать такой вес, в отведенный срок не

возможно. Мой знакомый уже почти решил на получен-

1 1 1 18 за аботу деньги купить другую установку и отдать ее

А старую бросить в тайге и забыть про нее. НО

уперлись – нужна старая! В результате именно

в ки 1 айском И н

человек нашел машину на воз

J УIIJНОЙ подушке, которая смогла-таки вывезти из тундры

м хину колоссального веса.

Можно покопаться в архивах Интерне та, подрядив на такую

работу студентов 17-19 лет, которые способны найти бес

ценную информацию за 200 долларов. И даже перевести ее

на русский язык – хоть с китайского.

В четвертых, можно заказать пропись рабочего процесс а

о фирмах, подобных нашей. Это довольно удачный вариант,

когда для создания прописи рабочего процесса руководитель

нанимает независимых людей. Если фирма небольшая (до

50 человек), пропись можно сделать даже за несколько не

дел ь, если больше 100 человек – то дольше. В любом случае,

учитывая . что это обеспечит два-три года безбедного и спо

КОЙIIОГО существования фирмы и ее руководителя, все это

окупается довольно быстро.

I " I I I,I I H1t / " Н I уководителей говорят, что у них нет вре

1 1 1 '

1 I 1 1 I l ' 1 1 . Я бизнесом вне бизнеса. И многие из них

1 " I

1 1 , ' 1 1 r СИ l уации, когда приходится вытаскивать

звыходных положений, времени на-

I 1 1 I ' 1 1'

1 1 1 1 / 1) паже на жизнь.

Можно позаимствовать кое-что у партнеров. Например, у од

Iloro есть фостфуд. а у другого – аптека. Друг с другом они

I П А 81. 4 I Обеспечение управляемости организации

137

не КОНКУРИРУЮТ. Однако склады есть и у того, и у другого,

и работают они по одинаковым принципам.

Найти аналогичные процессы можно в других фирмах.

у нас есть знакомый бизнесмен, жена которого регуляр-

но устраивается работать главбухом именно в те фирмы,

где он хочет что-то разузнать . Все внутренние дела ком

пании жена обсуждает дома. И , хотя владельцы знают за

ней такую особеНI юсть, ее все-таки приглашают на ра

боту, так как она считается хорошим главбухом. А у зна

комого товарища в результате работают несколько раз

нообразных бизнесов

туристической фирмы до

–

продовольственной компании.

Очевидно, что, если хозяин собирает разнообразную инфор

мацию из многих источников, он берет на себя ответствен

HocTь за качество сшивки ее кусочков. В то же время, если

собственник делает пропись работ от начала до конца сам,

это занимает много его времени.

Если руководителю дороже делать всю эту работу самому,

чем поручить ее кому-либо, стоит заказать ее консультантам.

В конечном счете, все это вопрос соотношения «цена – ка

чество», и в каждом случае сказать, какой вариант лучше,

можно только после подсчетов.

На самом деле создавать рабочий процесс – это не сек

ре гная шпионская работа, это техническая, рутинная, чер

ная работа. Признаемся честно: в своей фирме мы про

писали процесс не сразу, а спустя полтора года. Потом

три года подряд мы имели стабильное повышение дохо

да и прибыли. Четкая отработка процедуры снижает из

держки: мы теряем меньше клиентов, к нам нет претензий.

В наш центр люди при езжают отовсюду. Наши местные

клиенты удивляются : (, Вроде бы у вас ничего особенного,

а приезжие, повидавшие много других центров, хвалят ва

шу организацию ·> . У нас действительно все очень четко

138

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

1 11 ГlисаllO, по шагам. Все СОТРУДНИКИ спокойно работают,

1 t11 1 . 'ТО, пока ОНИ четко выпол няют инструкции, претенlIИ к I /ИМ не будет.

Еще один вариант решения вопроса – франчаЙза. Можно

купить пакет документов, в котором уже все досконально

прописано, и внедрить его положения в рабочий процесс.

Быают,' впрочем, и такие случаи – владелец

nокуnает франшизу, а потом по ней не работает.

По nринциnу: «я все равно знаю лучше!»

Рабочий процесс – это профилактика. Знаете, пока челове

чество ищет золотую пилюлю абсолютного здоровья, заряд

ка каждое утро на балконе на свежем воздухе – это хорошо.

То к вот, заставить организацию работать по правилам – это

та к же естественно, как чистить зубы по утрам. Можно, ко

нечно, тратить килограммы тонального крема и пудры, но,

если понемногу следить за здоровьем каждый день, это обхо

дится дешевле. Наши рекомендации – это, по сути, рекомен

да ции к соблюдению внутреннего здоровья фирмы.

Итак, в результате описанной выше работы мы имеем систе

му отбора людей и жесткие инструкции по функционирова

НИЮ фирмы. Но этого мало. Нам еще надо соединить одно с

другим – людей и инструкции, – и только тогда получится

орган и зация . Есть инструкция, есть люди. Но у них может

быть свое мнение по поводу инструкций, и оно зачастую рас

ходится С ИХ точным выполнением. И тут мы начинаем опи

сан ный процесс – внедрять.

fJl A 8A " I Обеспечение управляемости организации

139

ВНЕДРЕНИЕ

РАБОЧЕГО ПРОЦЕССА

•

Внедрить рабочий процесс можно двумя способами.

Первый – быстрый, надежный, эффективный, но ма

ло кем используемый. Второй – долгий, нудный, но

его предпочитает большинство руководителей.

Первый способ начинается с очень простого шага – уволить

всех сотрудников. Кроме разве что сторожей и уборщиц.

Естественно, это можно сделать только после подготови

тельной работы – прописать рабочий процесс и должност

ные инструкции, процедуру отбора и продумать финансовую

схему. И система набора уже должна заработать!

Без предварительной nроnисu nроцесса увольнение

сотрудников бессмысленно! Ну, наберете вы следую

щux. И что?

I lриведем три примера такого подхода .

r lервыи : из сферы малого бизнеса. К нам за консультаци

и обратилась семейная пара – владельцы компании.

I

з некоторое время п риехал только муж. Оказалось,

ч 1 о они развелись. Каждый получил свою часть – фирма

( IC I I JJl

мужу, а жена получила отступные. Вроде бы все

[ 11 н ИJ1ЫIQ.

I 10

через неделю жена в том же здании, этажом

1 11,11 1 1 , I крыла точно такую же фирму. Увела всех со

1 1 YJ II IHK в и, соответственно клиентов. У мужа остались:

лицо, арендованный торговый зал , невы-

11 ) / 1 1 1 1 11 1 I1 поговоры , почти нулевой счет и много эмоций

1 10 1 1 11 JlY не х тих событий . В этом СОСТОЯНИИ он к нам

1 1 ()( 1 1 1 1 1/ 1 (

MI .I :1 1 I 1IM, IJ

решением проблем его фирмы не

Переписали должности по-новому

ункции , набрали сотрудников,

l'nA BA 4 I Обеспечение управляемости организации

14 1

заставил и их работать с клиентами по очень жестки м

правилам. Поскольку все сотрудники были новые, все

это было воспри нято как должное : без воплей и воз

ражений.

Дела пошли. Прошел месяц, и фирма справил ась с теку

щими задачами. П рошел год, и она вышла на четырех

кратное увеличение оборота. В то время как у жены

оборот остался п режни м , а с сотрудниками нач ались

проблемы.

Как это удалось? По сути , в фирме не осталось никого из

старых сотрудников. Н и кого из тех, кто мог бы препят

ствовать нововведениям. Новенькие пришл и , им сооб

щили условия работы. Хотите – работайте . Не хотите

не работайте.

Жена пыталась сделать что-то подобное, но ей помешал

ее горячо любимый коллектив.

Другой пример – из сферы среднего бизнеса. Некото

рое время назад в регионы страны двинул ис ь сетевые

маркеты « Парти я » , « М-видео » , « Ми р » ,

И т. п .

В это время в одном росси йском регионе было всего

пять фирм , торгующих видеооборудованием. У самой

крупной из н их было целых два полуподвальных фил иа

ла в городе , поэтому она могла позволить себе органи

зовать доставку не только по п редоплате. Все остал ь

ные фирмы располагал ис ь в подвалах, товар п ривозил и

п о предоплате в течение двух-трех недель .

И вот пошел слух – п рибывает « Эльдорадо» !

Хозяи н самой крупной местной фирмочки. не дожидаясь

конца, закупил рабочий процесс сети магазинов. В один

день

уволил всех сотрудников (около 20 человек).

И через два дня открыл новую фирму с новыми работ

,.. Разумеется,

н иками .

хозяин готовился.

В воскресенье-понедельник фирма не работала, в о втор

Но для сотрудни

ков все это было

ник открыл ась с новыми продавцами, ставками , оформ

неожиданностью.

лением зала, мерчандайзингом и т. Д . "

142

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

VIЮJ1GНI ,ые п родавцы говорили , что фирма без них пойдет

1 0 AI 'Y. ( ЕСJlИ вы сталкиваJlИСЬ со специалистами подоб

ного рода, так они всегда считают, что без них компания

f звал ится . )

I lрошnо пет пять – семь . Названия тех, других пяти фирм

уже никто не помнит. В СТОJlице региона есть «3пьдора

до ·

два магазина. « М-видео » – один магазин . Есть

ще « Мир,) и «Домо » . И больше десяти ( ! ) магазинов на

I 1 Jero геРОЯ-ВJlадеJlьца, которые в день имеют оборот

60Jlьше, чем у всех остальных вместе взятых магазинов

r

о рода в городе . И ПJlЮС е ще восемь магазинов

в других городах региона.

етий пример – из крупного бизнеса.

До 1 998 года в России существовало очень много банков.

10 принципу « 8 каждом соседнем ДOMe) .

Г::>8ШКИРИИ были « Башэконом » ,

« Баш

" РОМ » , « Башкомснаб» , « Башкредит» и еще м ного других

IIKOB, 3арпnаты у банковских СJlужащих БЫJlИ заметно

1 1 11 8 , чем в других сферах . Все было хорошо, пока не

1 1 ЯI IУJl дефолт 1998 года. Банки оказались не в состоя

I IИИ вести депа и посыпались один за другим : денег нет,

1Л01 и нельзя вернуть, так как они не ОТСJlеживали со

с r яние заnогового и мущества . . . 3арпnаты резко снизи

I I И 1 , И сотрудники разом ушли – где-то мирно, где-то не

(УI 111 Так , например , в одном из банков команда про-

1 1 , Iмми тов обвал ила всю базу данных.

11 I 1) 11 остальных Башкредитбанк выгодно 01ЛИ 18лея.

"{ PI 1I ,IM tt

выплачивать и по BкnaдaM, и по между"

1 ») I II ,IM

1 м . Все счета был и разморожены в течеllие

1 1 1

)/ I I ,КИХ )lIеЙ .

1 1

1

11< славился жесточайшей системой орга-

1 1 1 1 . 1 1 11 1 1 1 (

ставляли работать строго по инструкци-

1

I I I 11 ' II I I,I И

второй – третий. Моментом прихода

!

1 1 I I 11 1 (

I У H/ II

их считаJlСЯ факт входа в рейсовый

I {

I 1 1 1 11 11

ус В определенное время. Есл и сотруд

дали штрафы и наказания.

r 11 " ВА 4 I Обеспечение управляемости организации

143

В тот момент, в те годы такие условия работы казались

зверскими. Текучка кадров в этом банке была сильней

шая . И когда сотрудники стали целыми коллективами ухо

дить из банков, для всех это была катастрофа, а для Баш

кредитбанка – почти нормальная ситуация .

В результате Башкредитбанк, снизив зарплаты работ

н икам, провернул стандартную схему: взял новых со

грудников на меньшую оплату с большими требованиями

к условиям труда, расставил их по местам и продолжил

работать_

Дальней шая история банка широко известна. Сейчас это

банк «Уралси б » .

В банке долго оставалась прежняя система работы. Как

раньше, 8 течение недели множество людей увольнялись

и набирались заново.

Недавно, в связи со сменой президента банка, там нача

ла развиваться гуманистическая политика управления .

Как результат – начались косяки и очереди .

Легче сменить ВОДУ, вылив ее из ведра сразу и набрав свежей.

А менять ее по половине – дело долгое и неблагодарное. Мо

раль: если вы хотите быстро и качественно внедрить новый

рабочий процесс – смените весь коллектив целиком.

По сути, в этих примерах единственным конкурентным пре

имуществом компаний были четкая организация работы

и тотальная смена сотрудников.

Однако, как правило, большинство хозяев выбирает второй

вариант внедрения рабочего процесса – без увольнения со

трудников. Такой подход более традиционный. Но будьте го

товы к тому, что сотрудники не будут поддерживать меры,

направленные на усиление их же эксплуатации.

,

Да и вообще никакие перемены поддерживать

не будут.

144

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

Сотрудники не любят изменений. Но без перемен мы не вер

нем компании управляемость.

Один из законов систем'" гласит, что управляемость и ста

,.. Сенге П. Пятая

бильность – это противоположные вещи. Стабильная сис

д исц иплина.

Искусство

тема неуправляема. Управляемая система нестабильна. Ста

и nрактика

бильная – поглощает управляющее воздействие как любой

са.мообучающеЙся

орган изации.

дестабилизирующий момент. Посмотрите на госслужбу -

М., 2003.

можно ею эффективно управлять?

Боксировать с дерьмом – это все равно что просто

его взбивать.

Дестабилизировать коллектив можно, напугав его тем, что

все разваливается, фирма закроется, всех уволят, что будут

потеряны заказы – все, что угодно. Главное, чтобы люди

усвоили главное: дальше не будет, как раньше. Крах прибли

жaeTcя' и если не принять меры, утонем все.

Не суть, что именно предсказывать. Главное – убедительно

и страшно. Слухи надо распространять неделю-полторы

(В зависимости от размера организации), с тем чтобы судо

рога прокатилась по конторе. Если мы не хотим, чтобы кол

лeKTи B разбежался, держим слух не дольше полутора недель,

и наче они начинают расхолаживаться, подыскивать другое

место работы и опять становятся неуправляемыми.

Далее надо подтвердить официально: действительно, кош

мар надвигается. И примерно через денек-другой сообщить,

что руководство будет принимать меры. Люди уже готовы

к тому. что кто-то скажет: «Мы что-то поменяем, чтобы нам

спастись ! »

Кстати, не надо дожидаться, пока все действительно станет

I1ЛОХО. людей можно и нужно пугать на пустом месте. Нам же

необходимо сохранять контроль.

После того ка к сообщение о принятии мер прозвучало, надо

собр ать миддп-менеджмент и раздать им их собственные

I ПА 8А 4 I Обеспечение управляемости организации

145

должностные инструкции и инструкции их отделов. И пре

дупредить: «Завтра по ним будет экзамен! Что это значит?

Вам будут заданы вопросы – что и как делать в той или

иной ситуации. Вы отвечаете, как будет правильно не

по вашему мнению, а как должно быть ПО инструкциям.

Ничего страшного, если вы будете копаться в них и искать

ответ, но непростительно, если вы будете нести отсебя

тину».

После чего назавтра, -

до или после рабочего дня, но не во время! -

вы всех собираете. Те, кто выдвигает возражения и предлага

ет отсебятину, попадают в черный список на увольнение.

Увольнения так или иначе начнутся. К этому надо быть

готовым и запускать машину на отбор новых кадров еще

до появления слухов о кошмаре. Это даже хорошо, если

вы кого-то из сотрудников уволите. Другие поймут – надо

быть ПООСТОРОЖ/lее и поисполнительнее.

Устраиваете экзамен. На любые вопросы и уточнения тычете

сотрудников в инструкции.

Пункт пятый, шаг третий/

Конечно, с первого раза мало кто сдаст. Отправляете всех на

переподготовку, объясняете, что на работе останутся только

те, кто сдаст экзамен. А остальных вы уволите.

В коллективе обычно проходит три стадии сопротивления.

Первая: «Зачем это надо, мы и так справляемся»». Вторая:

«Все равно так не будет работать, давайте по-старому!»

Третья: «Похоже, наш начальник не отступит, поэтому лад

но уж, давайте работать по-новому».

Наша задача, задача руководителя, в это время – настойчиво

требовать от подчиненных исполнения инструкций и не

146

Ч АСТЬ П ЕРВАЯ I Золото из дерьма

принимать никаких отговорок. Не слушать объяснений, поче

му было сделано не по инструкции. И помнить о том, что

подчиненные редко способны родить никакую более-менее

полезную для нашего бизцеса мысль, но они способны приду

мать тысячу изощрений, чтобы не делать того, что мы от них

хотим.

Нечего их и слушать!

Надо просто требовать выполнения инструкций. С невозму

тимым и неприступным видом.

Помните, как технично делал это король в фил ьме « Обык

новенное чудо » : « Мне попала вожжа под мантию. Я в ужас

ном горе, предупреждаю сразу. Господа п ридворные, вы

будете казнены» .

Чем упрямей ведет себя руководитель, тем быстрее наступа

ет третья стадия, когда сотрудники понимают, что все равно

придется работать именно так, по инструкциям, а не иначе.

Как только мы проявим какие-либо колебания и сомнения,

наши сотрудники нас порвут. И мы снова потеряем управ

ление.

сть еще

руководитель сам может показывать,

что он до смерти перепуган и другого выхода, кроме Вl lед

I 8 1 'ИЯ такого рабочего процесса и безжалостных мер,

у фирмы нет. И – да! – упираться уже на этой oc !Ове

1 10 Уllираться !

На самом деле, когда мы переходим на новую систему рабо

ты, когда нам надо упереться и стоять насмерть, имидж ру

ководителя как человекообразной, но тупой и упертой ско

ти н ы (да-да, Трудяги-Фермера) – очень полезен. Когда

станови тся п онятно, что такой шеф не передумает, сотруд

н и ки не тя нут резину, а начинают бодренько выполнять

и н струкци и .

r л / 8/ 4 I Обеспечение управляемости организации

1 47

Когда м ы тол ько нач инаем бизнес, героические усилия

по его поддержанию могут нам помочь. Но с опреде

ленного момента, который наступает неожиданно бы

стро, проявления героизма гробят бизнес, а техничная

процедура функционировани я организации его спа

сает. И поэтому важно помнить : если м ы вводим п ра-

вила, то , в первую очередь , мы сам и должны им сле

довать.

Вообще, как мы уже говорили, последовательность шефа

для Умных-и-бедных – это предсказуемость, это гарантии.

Соответственно, шеф тупой, гнусный, но последователь

ный считается более безопасным, а значит, более прием

лемым, чем тот, чье мнение часто меняется безо всякой

видимой логики. Потому что, по рассуждению Умного-и

бедного, если даже простые сотрудники фирмы могут по

колебать шефа, то какая же из него защита от всего мира?

Становится понятно, почему люди ценят тупых, непреклон

Hыx хозяев. [де единственный способ выжить в фирме -

это делать так, как скажет шеф.

И тогда складывается ситуация: шеф – тиран и деспот, но

.. Особенно сотрудники о нем говорят – мужик"! Суровый, но дис

о женщuне ©. циплинированный, строгий! Если помнить, что Умных-и

бедных больше всего пугает нестабильность, то шеф, упер

шийся рогом, – это то, что их успокаивает. Еще бы, ведь он

«знает, как надо» .

. . . Когда миддл-менеджмент, как кажется, усвоил, что ру

ководитель все-таки намерен руководить, мы проводим

«репетиции» .

В свободное от работы время (потому что в рабочее время

все пока еще работают по-прежнему!) менеджеры раздают

инструкции и проводят экзамен по ним в своих подразделе

ниях. Руководитель все это контролирует.

148

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма

Как это происходит в театрах на первой репетиции? Все

сидят с гранками , где расписаны роли. И просто читают

пьесу по роnям . Граф: « Здравствуйте, графиня» . Графиня:

«Здравствуйте, граф! » , Кучер Сидор: " Кушать подано» .

Аглая Степановна: «Сидор, пойди сюда" . Граф (мрачно):

« Аглая Степановна, пойди в кладовую» . И так далее.

Точно так же проводится репетиция по должностным ин

струкциям под руководством начальника подразделения.

« Я j экспедитор, подхожу к бухгалтеру, прошу накладную

NQ 1 8 » .

« Я

бухгалтер. Ко мне подошел экспедитор, спросил

–

накладную NQ 1 8» .

" Я , бухгалтер , задаю вопрос экспедитору» .

" Я, экспедитор, не знаю ответа, иду к начальнику экспе

диторов и задаю ему тот же самый вопрос. П олучи в на

него ответ, передаю его бухгалтеру » .

« Я, бухгалтер, получив нужный ответ, выдаю накладную

NQ 1 8» .

..

« Я , экспедитор. беру накладную и иду на с клад " .

НачалЫ-lИК подразделения: « Как н а склад? ! К оператору ! »

(,Я , экспедитор, беру накладную и иду к оператору,> .

и так далее. Прогонять инструкции надо несколько раз. Если

8 первый раз люди пытаются смеяться, то наша задача в этот

момент – заставить их потерять чувство юмора навсегда

и железной рукой вернуть всех к делу.

И все равно в любом случае будут очаги сопротивления.

Организуют их не YMHble-u-бедные.

И если мы сопротивления не подавим, то Умные-и-бедные

быстро поймут, что можно фрондировать новый порядок,

и присоединятся к протестующим.

ГЛАВА 4 I Обеспечение управляемости организации

149

Если все инициаторы получат по шее, остальные

сотрудники Быlтроo поймут, кто прав, кто виноват

и как надо себя вести.

Обычно требуется три-четыре прогона для того, чтобы люди

приняли инструкции как само собой разумеющуюся законо

мерность и усвоили, кто, когда и что делает. После несколь

ких прогонов устраиваем экзамен, во время которого сотруд

ники должны дать максимально четкие и правильные ответы.

В результате люди

под нашим чутким руководством

начинают понимать, что им надо делать.

Таким образом, мы достигаем двух целей. Во-первых, м ы

заставляем сотрудников ознакомиться с инструкцией. Во-

.

вторых, они окончательно понимают: положение серьезное

и по-прежнему уже не будет. После этого руководитель офи

циально объявляет о введении должностных инструкций

в действие. То есть со следующего дня все начинают работать

так, «как написано».

От первого шага (напугать) до начала работы по новому про

цессу проходит около двух -трех недель.

Менеджеров контролирующих эти процессы , с одной

стороны. надо подбадривать. с другой – терроризиро

вать. К тому времени, когда они должны начать работать

с подчиненными , они уже должны быть достаточно затер

роризированы , чтобы убедительно передать это состоя

ние дальше.

После введения в действие рабочего процесса и должност

ных инструкций в конце каждого дня в подразделениях про

ходят оперативки – разборы полетов по чек-листам.

На них сотрудники задерживаются после работы.

150

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

Смысл ежедневных разборов полетов заключается в том,

чтобы выяснить, кто, когда и почему сделал что-либо не по

инструкции. И уже как следствие этого – раздать всем сест

рам по серьгам (назначи,{ь выплаты и удержания). Главное

для шефа на таких разборах полетов – не принимать ника

ких отговорок, почему что-то не сделано или сделано не по

инструкции.

Это продолжается от полутора до трех месяцев – ежедневно

и до тех пор, пока люди не привыкнут к рутинному выполне

нию новых обязанностей и не забудут, как было раньше.

И в тот момент, когда разбор полетов начнет проходить

быстро,

по nринциnу:

сделал не по инструкции? -

Все сделали по инструкции? – Раз не по инструкции,

сам знаешь, за что и какой штраф*, да?» -

>+ Автор пользуется

словом

его можно будет перевести либо в режим обычной ежене

чтобы не вдавать

дельной оперативки, либо оперативки по завершении проек

ся в особе нности

зарплатных схем,

та в целом.

везде разных.

Смысл в том,

С этого момента рабочий процесс считается внедренным и в

что сделавший

рабочем режиме начинаются мероприятия по его поддержа

правильно

получит больше,

нию. И год спустя, и два за одни и те же нарушения к сотруд