Текст книги "Руководитель-эксперт. Руководство по управлению человека человеком."

Автор книги: Тимур Гагин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

нытье и возражения, правильнее сделать по-другому.

Продвинуться И сделать карьеру в фирме без обучения по на

шим инструкциям невозможно. Но в качестве поощрения

за хорошую работу мы можем допустить сотрудника к обуче

нию – за его же деньги. Этот допуск и есть административное

ГЛ А ВА 4 I Обеспечение управляемост и организации

1 73

поощрение. CooTBeTcTBeHHot запрет на обучение – это адми

HиcTpaTиBHoe наказание.

По сути, это недоnуск к продвижению.

В принципе, мы не заинтересованы в вертикальной карьере

сотрудников.

Нет гарантии, что из хорошего менеджера

по продажам получится хороший начальник отдела

продаж. А из начальника отдела продаж -

коммерческий директор. Способности разные.

И еще – мы не обязаны оплачивать выполнение желаний

сотрудника. Хочешь учиться – учись. Но мы из твоей зар

платы вычтем затраты на это. В идеале, в фирму должны

возвращаться все выплаченные ею зарплаты. Частично это

все-таки возможно.

Вот пример одной фирмы, расположенной под Харьковом.

Производство находится далеко за городом, там работают

несколько тысяч человек. Рядом с заводами построили об

щежитие, где за небольшую, но плату, сотрудники могут

жить в будни. Там же есть магазин ы , принадnежащие фир

ме, в которых можно все купить. С небольшой, но таки тор

говой наценкой. Есть даже и другие удобства.

Даже с наценкой компании все цены ниже городских. Но

тем не менее фирма стабильно имеет ДОХОД со всех про

даж в созданном поселке. И так возвращает часть денег,

выплаченных сотрудникам .

ВЫВОДЫ:

материальные поощрения даются

только за выполнение или невы олненне

должностных инструкции.

Нематериальные – за выполнение

или невыпопнение неписаных правил.

174

Ч АС1· Ь Л Е Р ВА Я I Золото uз дерьма

*

*

*

Всегда оценивайте выгодность того или иного администра

тивного поощрения с точки зрения экономической прибы

ли. Главный для нас принцип -"

мы не должны тратить на

поощрения деньги, но должны создавать весьма ощутимое

удобство или неудобство нашим сотрудникам.

Даже обещание дать хорошую рекомендацию

при увольнении – это тоже административное

поощрение. Перевод с испытательного срока

на контракт. С временного контракта

на постоянный.

Создавать выборочные удобства

и неудобства нашим сотрудникам -

зто тоже наша работа.

То, о чем мы говорили, – это не дополнение

к нормальному руководству. Это нельзя делать

только тогда, когда нам захочется. Это все те

же профессиональные технические решения.

Если мы этого не делаем, мы теряем нити руководства. Потому

что тогда это сделает кто-то другой -

начальник отдела снабжения или секретарь.

И вот уже именно его все слушаются, ему угождают и делят

ся откатами.

Помните: мы работаем не с «людьми», а с «арендованным

оборудованием». И это оборудование требует именно такого

обращения, чтобы нормально функционировать. Так у него

расположены кнопки.

ГЛАВА 4 I 06есnеченuеуnравляемосmu организации

175

ПИСАНЫЕ

И НЕПИСАНЫЕ ПРАВИЛА

Как

людей, мы поняли. Теперь разбе

рем, для чего это нужно делать .

. Писаные правила – это должностные инструкции

каждого сотрудника. Выполнения их добиться несложно.

у нас для этого есть материальные поощрения и наказания.

С неписаными правилам и сложнее.

Есть оди н любопытн ы й способ выманивать деньги у на

шего брата собственн ика: п родавать что-то типа « мисс и и

п редприятия » или « корпо ратив но й культуры » .

Когда м ы вывеши ваем в коридоре офиса л источек с мис

сией компании , который Ifам стоил немалых денег, это

работает не лучше, чем в свое в ремя работал Морал ьный

кодекс строителя ком мунизма. Он тоже висел на стенках .

И что?

Человек, даже Умный-и-бедный, склонен выполнять дого

воренности, но сопротивляться требованиям, не входящим

в договоренности. А что такое миссия, которую мы выве

шиваем в коридоре? Это требования, которые мы хотим

предъявлять своим сотрудникам, ничего им за это не пре

доставляя.

Естественно, мы получаем ожидаемую реакцию.

«Надо быть . . »

.

– «Идите в баню».

«Надо носить »

. . .

– «Ну вот еще!»

в одном из банков

руднико в заставили носить галсту

ки зеленого цвета . Так их, в п и ку руководству, как только

н е н осят . И за спиной , и банти ком , и наискос ь . Фор м аль

но п равильно. а по существу – точ н о , издевател ьство.

ГЛ А ВА 4 I Обесnечеnие управляемости организации

1 77

На силовое насаждение неписаных правил мы всегда полу

чим в ответ именно такую реакцию. Так работает человече

ская психика.

Основная задача биологического организма – приспо

со биться И выжить. Как только появится угроза выжива

нию, человек очень быстро приспосабливается к новым

правилам.

у нас у всех есть одна черта: когда нам объясняют пра

вила – что мы обязаны делать – и требуют от нас

их выпол нения , м ы начи наем сопротивляться и воз

ражать.

Оказываем противодействие.

А те правила, о которых человек сам догадался, воспри

н имаются им как его собственные. Они никем ему не на

вязаны. Он сам их заметил. И принял . Это его достиже

ние. Он им еще и поделится. Сам. И

отнесется к нарушителям.

Если мы организуем условия, невыполнение которых угро

жает стабильности, человек приспособится к ним сам.

Добровольно.

и нам не придется говорить ему: « Экономь ! » Так 01-1 ско

рее будет растрачивать назло. Но если показать , что тот,

КТО экономит, выживает гораздо легче, – он начнет эко

номить по собственному побуждению. С рвением .

Человек сам найдет неписаные правила и будет им следовать

даже в убыток себе. Это будет его ноу-хау, новая законо

мерность в жизни. И он обязательно поделится ею с окру

жающими.

Когда в компанию приходят молодые сотрудники и начи

нают качать права к ним подходят « старички » И ласково

178

Ч АС Т Ь П ЕР В А Я I Золото из дерьма

объясняют, что не стоит так делать. ТУТ ТАК НЕ ПРИНЯ

ТО ! Им даже не объясняют, почему не надо. Просто не

надо – и все. Тебе же хуже будет.

Не шеф всех заставляет. А свои же, коллеги. А если качавше

го права коллеги не приструнили, он тут же получает свою

большую порцию «невезения». И все остальные снова полу

чают подтверждение – не надо. НЕ ПРИНЯТО!

Неписаные правила действуют только тогда, когда по ним

негласно дрессируют, а не открыто убеждают выполнять их

по команде сверху.

Уговорами тут делу не поможешь.

Между неписаными правилами и условиями работы долж

на быть прямая связка «стимул – реакция». Сделал пра

вильно – получи сладкое. Сделал плохо – вот тебе порция

«невезения» .

Главное – быстро отреагировать шефу. В течение од

них-двух суток. Если позже, то человек обычно не пони

мает, за ..ITO наказал и/поощрили . Он же еще не нашел

свое правило.

Когда человек находит эти закономерности сам, он в них ис

кренне верит. И заставляет в них верить всех окружающих.

Понятно, что обработать так весь коллектив у нас не хватит

ни сил, ни времени. Поэтому мы внедряем неписаные прави

ла на уровне миддл-менеджмента.

Тех, кто строит всех остальных.

Важно: неписаные правила не объясняются прямо!

Любое прямое объяснение сведет всю работу на нет. Как

только людей в организации становится достаточно много,

прямые объяснения (кроме объяснений рабочего процесса)

ГЛ А ВА 4 I Обеспечение управляемости организации

1 79

перестают работать. Надо, чтобы человек догадался. Тогда

нам не придется его контролировать. Контролировать себя

он будет сам!

Догадался и решил для себя, что это правильно.

Теперь, выполняя найденные правила, он обеспе

чивает себе защиту от неnредсказуемости этого

мира. И поэтому будет их четко придерживаться.

В этом смысл неписаных правил. Они не задаются вывеши

ванием миссии на стену. Они задаются систематической

дрессировкой без объяснений, почему именно так. Обычно

полутора недель достаточно, чтобы люди сообразили, как де

лать надо. И они думают, что нашли рычаг управления вами.

Есть байка про обезьян . которая хорошо иллюстрирует

эту мысль.

В клетке сидят четыре обезьяны, под потолком висят

бананы . Обезьяны пытаются добраться до бананов, их

окатывают ледяной водой из брандспойта.

Животные бопьше не бегут, сидят, сохнут и греются. Если

кто-то порывается к бананам , трое остальных ее ловят

и бьют.

Одну из четырех обезьян заменяют на новую. Она бежит

к бананам, остальные ее повят и бьют.

Убирают еще одну мокрую обезьяну, сажают сухую. Она

бежит к бананам. Остальные трое (включая и ТУ, сухую)

ее ловят, бьют.

И снова убирают мокрую. Сажают сухую. В клетке та же

самая ситуация: новая обезьяна бежит к бананам , осталь

ные (включая тех двух сухих, которые не знают почему)

ее повят и бьют.

Через некоторое время из клетки забирают поспеднюю

мокрую обезьяну. И все повторяется заново.

Почему они БЬЮl обезьяну, бегущую к бананам , уже никто

не знает. Тут так принято.

1 80

Ч АС Т Ь П Е Р В А Я I Золото из дерьма

Нам важно, чтобы люди в нашей компании не задумывались

о том, почему они действуют так или иначе. Так принято.

И все. Так тут выживают. Но это «таю> должно быть в нашу

пользу.

Варианты неnисаных правил типа: «Шеф два

раза не сказал – значит, можно не делать»,

«Не переспросил, можно не докладывать», «Уходить

можно в шесть, а заканчивать работать 8 пять» -

плохие варианты.

В любом коллективе стихийно появляются неписаные пра

вила. И если мы не контролируем – какие, мы получаем

плохо управляемую организацию, где неписаные правила

могут свести на нет правила явные. Наша задача – этими

процессами управлять! Причем не в оставшееся от работы

время. Это и есть наша работа. Наши обязанности.

И тогда у нас не будет необходимости каждый раз проверять

отчеты. Потому что те, кто их составляет, будут их писать

правильно – на всякий случай.

Чтобы не получить огромную nорцию «невезения».

Обычно любая компания способна принять до пяти посто

янных неписаных правил. Поэтому лучше заранее решить,

какие пять правил вы внедрите в свою фирму.

Правило «Не опаздывать ! " , как правило,

приносит

прибыли фирме напрямую. Ил и « Не курить ! » ,

Вводить имеет смысл те правила, которые либо прямо при

носят нам деньги, либо препятствуют их оттоку. Напри

мер . . .

1. Беречь имущество фирмы.

В некоторых фирмах принято, даже когда никто за этим

не следит, печатать черновики на обратных сторонах

ГЛ А В А 4 I Обеспечение управляемости организации

181

других черновиков. Или документы внутреннего поль

зования распечатывать на старых принтерах с испорчен

HыMи картриджами. Закупать оборудование хорошее) но

всего лишь достаточное для выполнения работы) а не рос

кошное.

2. Экономить.

Если вы сами показываете) что бережете деньги, – мож

но вводить правило. И наоборот, если шеф не экономит

и заказывает банкет для сотрудников – сколько бы он

потом ни вводил правило экономии) не получится! Лю

ди видят, что шеф сам не бережет свои деньги.

А мы-то чем его лучше?

3. Постоянно привлекать клиентов.

Здесь есть нюанс. Общение с клиентом, даже потенциаль

ным, – это отдельная квалификация. Поэтому нам невы

годно требовать этого от всех сотрудников, иначе мы

опять сужаем круг людей, которых можем нанимать. По

этому часто одним сотрудникам мы прямо запрещаем

выходить на контакт с клиентом, а других специально для

этого готовим.

Как, например, на одном из автосервисов клиента встре

чают резвые и симпатич ные парнишки в красивой уни

форме, уводят его пить кофе, загоняют машину в бокс,

где передают ее хмурым мужикам в замасленных тужур

ках. Те в ней копаются и чистят, уходят. И симпатичные

пареньки выводят машину клиенту.

4. При водить подходящих кандидатов на работу (а не

своих родственников и друзей).

5. Задерживаться и додеЛ])lвать бесплатно.

6. Хорошо отзываться о фирме всегда и везде.

182

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

Вводить такие правила надо поочередно. На каждое из них

уходит от полутора недель до пары месяцев. Установили

первое, убеДI1ЛИСЬ, что оно работает, – и начинаем работать

над следующим.

Предыдущее поддерживаем и подкрепляем.

Вы можете придумать для своей компании и много других

правил. Но есть одно правило, которое вводить нужно обя

зательно и в первую очередь: каждый сотрудник обязан

своевременно информировать руководство о происходящем

в компании*.

* Стучать.

Докладывать.

О любых отклонениях в работе и неправильном

Доносить.

Не в словах дело.

исполнении инструкций и неnисаных правил.

Это необходимо для руководства. Мы не можем принимать

верные решения, если не имеем точной информации.

Первое, что делает моя контора, когда начинает работать

с какой -либо фирмой, – расспрашивает руководство, со

трудников и клиентов. Собранная информация об одном

и том же, но с очень разных точек зрения. Наибольшая раз

ница обычно между тем, как представляет себе дела в ком

пании шеф и как это представляют все остальные.

Потому что шеф не собирает информацию от сотрудников,

а опирается только на официальные версии событий. И свои

надежды.

Если в фирме некому сплетничать – разбавьте

коллектив женским полом. Очень действенно!

в идеале это выглядит так: троим рассказали анекдот про

шефа. И шефу об этом должны сообщить четверо -

включая рассказчика: краткое содержание анекдота, кто

рассказал , реакция присутствовавших.

Если мы не имеем информации вообще, мы не можем при

нимать верные решения. Если мы получаем информацию

ГЛ А В А 4 I Обеспечение управляемости организации

183

только от определенного круга лиц – они нами управляют.

Поэтому единственно правильный вариант – когда до нас

доносят информацию все (или как минимум 80% сотруд

ников).

Максима Джефферсона: любой мошенник ведет

себя как честный человек, если находится в хорошо

освещенном людном месте.

В XVI I веке примерно в одно и то же время появились две

республики – французская и американская . Во Франции

конституцию писали гуманисты и философы, которые ве

рили, что в человеке еС1Ъ много хорошего. Надо только

дать ему волю, и это хорошее само проявится . Эта кон

ституция утонула в крови гражданских войн.

В Америке конституцию писали мошенники, лавочники ,

торгаши, то есть л юди, трезво понимающие принципы

жизни. Поэтому она с самого начала писалась по прин

ципу' « Все за всеми следят! »

И не особо менялась в те

–

чение двухсот лет.

Это и есть нормальный психологический климат в коллек

тиве.

Руководство в курсе, оно все знает, оно примет

меры. Можно не «жучить». И быть спокойным,

что другие тоже не «жучат».

Мы не сможем принять решение, пока не получим информа

цию из разных источников. Поэтому тот) кто был свидетелем

причинения вреда фирме и не сообщил) очень перед нами

виноват. Даже если покрывал своего друга. И) как следствие)

получит очень большую долю «невезения».

Мы не против дружбы как таковой.

Но пусть все дружат за порогом фирмы.

Вы удивитесь) насколько лояльным может быть коллектив)

в котором все сотрудники обо всем рассказывают шефу.

1 84

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

Причем никто не знает, кто о чем расскажет в следующий

раз. Поэтому, напортачив, каждый старается рассказать об

этом шефу первым.

И nравилыю!

Поощрять надо только за определенную информацию -

не о чирее на пятке младшего менеджера отдела продаж.

О работе!

Людям становятся понятны правила игры. И, как следствие,

люди начинают работать спокойнее и лучше. Любое несо

блюдение написанных правил мы должны наказывать. Если

это позволяет себе особенно ценный для в ас сотрудник -

отправьте его на выселки, пусть сидит там один и делает свою

работу. Удалите его от остальных.

Но помня nринциn – каждого можно заменить

если не одним, то несколькими – мы все-таки

предпочтем гениев убрать из фирмы. Потому что,

в конечном счете, бизнес – это не люди, а машина.

Второе правило, которое рекомендуется насаждать наряду

с предыдущим, – не допускать утечки информации. По

сути, все потоки информации должны стекаться только

к шефу. Когда ее требуют другие, люди должны молчать на

глухо. Даже если думают, что эта информация не конфиден

циальная.

На практике люди все равно что-то постоянно обсуждают.

Поэтому это правило удобно сочетать с вбрасыванием нуж

Hыx нам слухов об очередных грандиозных достижениях

нашей компании.

Чтобы было что обсуждать!

Если мы даем им нужный материал, они будут своими сплет

нями нас рекламировать. Если мы его не даем, то слухи все

равно будут, но не в наших интересах.

ГЛ А ВА 4 I Обеспечение уnравляемосm'f органuзациu

185

Итак, неnисаные правила – это то, что мы хотим

от сотрудников, но не можем потребовать этого

напрямую.

у автора книги есть хороший друг, который несколько лет

назад устроился работать I lрограммистом в московский

филиал одной из американских фирм. Тогда он был моло

дым и наглым, но уже умным. Его молодость и наглость

проявились сразу же после начала работы, когда в фир

ме начали менять рабочий процесс. Он сразу же начал

выступать в первых рядах протестующих, буянить, что

и раньше все было хорошо, лучше уже не будет.

Но через некоторое время позвонил посоветоваться -

все пошло не так: «Сижу у двери на сквозняке. П роектов

не дают, работаю за голы й оклад. Со мной не здоровает

ся шеф и не разговаривают сотрудники » .

Совместными усилиями разработали план действий. От

ныне молодой и наглый сотрудник должен был стать в де

ле внедрения нового процесса святее папы римского.

Горячо поддерживать все начинания руководства. Чтобы

такая перемена не выглядела странно, решили разыграть

сцеl lКУ·

В определенный момент парень сделал задумчивое лицо:

« Может, Я чего не понимаю? Может, мне неправильно

объяснили? Дайте почитать, я сам буду разбираться » .

Взял н а выходные домой буклеты и прописи .

В понедельник пришел просветлен н ы м . « Ребята! Это

класс ! Что же вы мне раньше не объяснил и , все так по

умному сделано ! >'

И понеслось. Через месяц он получил повышение. Еще

через месяц он стал KOY'-Iем (тренером) который ездил по

другим филиалам и обучал всех работать по этому само

му рабочему процессу. Через два года он занял макси

мально высокую для неамериканца должность в росси й

ском филиале компании.

Самое интересное то, ЧТG, когда я спросил его через пол

года: « Как твоя шняга?» , он ответил : « Это не шняга! Это

1 86

Ч АСТЬ П Е Р ВА Я I Золото из дерьма

все очень серьезно! » И на мои попытки приколоться

никак не повепся.

А что – нормальная человеческая реакция : если долго

притворяться, начинаеш'ь в это верить. Это способствует

выживанию.

Сложно внедрить неписаные правила во всей организации.

Поэтому необходимо) как минимум) чтобы они были прочно

встроены на уровне миддл-менеджмента.

Соответственно этому к миддл-менеджерам мы предъяв

ляем следующие требования:

•

они должны быть Умными -и -бедными;

•

они должны быть заготовкой – то есть быть способны

ми организовать других по привычке. Так им легче ра

ботать, чем все делать самим;

•

они должны легко принимать неписаные правила -

искать, находить и следовать им.

Всему остальному мы их научим.

* * *

и так, непосредственные исполнители работают в соответ

ствии с рабочим процессом и должностными инструкциями

(рис. 1 0 на с. 1 88).

Когда у нас в компании появляется миддл-менеджмент, мы

привязываем его, кроме рабочего процесса, еще и неписаны

ми правилами (рис. 1 1 на с. 188).

О ситуации, когда в компании кроме исполнителей, миддл

менеджмента и нас, хозяев, появляется топ-менеджмент,

то есть менеджеры, управляющие менеджерами,

ГЛ А ВА 4 I Обеспечение управляемости организации

187

ДОЛЖНОСТНblЕ

ИНСТРУКЦИИ

Рис. 1 О I Основания работы

неnосредственных исполнителей

ДОЛЖНОСТНblЕ

ИНСТРУКЦИИ

+

НЕПИСАНblЕ

ПРАВИЛА

Рис. 1 1 Основания работы миддл-менеджмента

1 88

Ч АСТЬ ПЕР ВАЯ I Золото uз дерьма

Рис. 1 2 I Пирамида «заморочек» персонала

на разных уровнях органuзациu

мы поговорим чуть позже, в разделе «Внутри: корпоратив

ный миф».

Главный принцип в их управлении – создание мифа, ради

которого люди, в общем-то справедливые, добросовестные и

честные, способны жестко эксплуатировать других ради на

ших целеЙ.

Итак, на роли исполнителей мы выбираем просто Умных-и

бедных (УБ), миддл-менеджмент находим среди Умных-и

бедных, пони мающих намеки и ищущих справедливость

в мире. Для топ-менеджмента берем верящих в идеи людей,

особенно честных и справедливых (рис. 12).

ГЛ А В А 4 I Обеспечение управляемости организации

189

ДИСЦИПЛИНА

ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В одной фирме, с которой мы долго работали, многое

рушилось из-за желания хозяина – генерального

директора – постоянно принимать решения. Само по

себе это, конечно, развлекает, но постоянная перемена уже

принятых решений раздражает сотрудников и разваливает

организацию.

Как мы часто устраиваем себе неприятности? У нас есть

десять рублей . Жена говорит: « Мне надо пять рублей » .

И мы обещаем ей эту сумму. Ребенку надо три . И мы

снова обещаем. Коллега просит пять. И мы снова обе

щаем !

Но всего-то у нас было десять рублей!

В каждом конкретном случае мы правы.

Потому что у нас есть десять рублей, которые мы можем

отдать кому-то из просящих.

Но в целом денег уже не хватает.

Часто решения руководителя принимаются по такому же

принципу. Каждое в отдельности – правильное. Но все вмес

те они порождают хаос.

Привычку принимать сиюминутныle решения надо

отбивать!

Почему здесь речь идет о дисциплине принятия решений?

Потому что в стихийном бизнесе решения, как правило, -

прав ильные, но не регулярные. И принимаются в режиме

аврала: сейчас ситуация стряслась, и мы сейчас ее все вместе

решаем.

ГЛ А ВА 4 I Обеспечение управляемости организации

191

Провалилась крыша – мы решаем .

Кл иент уходит – мы решаем .

Клиент приходит – МЫ опять решаем .

в силу того что каждое решение принимается по наитию,

во-первых, множатся авралы, во-вторых, это нервирует со

трудников. У сотрудников складывается ощущение, что шеф

сам не знает, чего ему надо.

Сегодня – одно, завтра – другое, послезавтра -

третье.

Почему это плохо? Сотрудники не догадываются о принци

пах принятия решений. И даже в тех случаях, когда могли бы

додуматься сами до нужного направления, не рискуют этого

делать.

Сейчас придет шеф и все опять будет по-другому.

Отсюда – ожидание: чего нам сегодня звезданет? Звездану

ло? Начинаем делать. Или лучше обождать?

Как этого избежать? Еще до того, как желающий подставить

вас сотрудник просит вас принять очередное решение -

потому что сам он запутался, – вы определяете для себя

главную текущую цель на ближайший период.

Кап итализироваться.

Купить самосвал .

Открыть новый фил иал .

Купить недвижимость.

Повысить стои мость бизнеса.

Одну главную цель! Одну! Это важно!

Далее все текущие распоряжения отдаются в соответствии

с главной целью.

1 92

Ч АСТЬ П ЕРВАЯ I Золото из дерьма

Отсюда мораль: не приняв решения более высокого уровня,

не стоит принимать сиюминутных решений более низкого

уровня. Даже если они кажутся очень удачными. Иначе пять

решений низкого уровня могут быть никак между собой не

согласованными . Каждое в своем конкретном случае будет

верным, но вместе они ведут к развалу. Ресурсов не хватит

поддерживать все генеральные линии сразу.

Итак, первое, что должен сделать руководитель, – это при

нять решение о главной цели (ГЦ). НИ одно решение, про

тиворечащее ей, не может быть принято без официальной

смены главной цели.

Допустим , ваша нынешняя главная цель – купить свое

помещение для парикмахерскоЙ. Вам предлагают в кре

дит купить хорошую огромную посудомоечную машину.

Само по себе предложение вроде замаllЧИВО, но это от

рывает ресурсы от ГЦ. Поэтому решение автоматически

принимается отрицательное.

Если все принимающиеся текущие решения должны при

водить к главной цели, фирма начинает продвигаться вперед,

а не просто топтаться на месте.

Поскольку в фирме есть разные подразделен ия, у каждого из

них в рамках общей главной цели ставится текущая главная

цель (ТГЦ). И тогда даже самый высокий руководитель оста

ется руководителем, потому что ему не надо объяснять со

трудникам, почему так. Так есть! У организации есть главная

цель. Ее достаточно знать руководителю. Сотрудники не обя

заны ее знать.

у них есть текущая главная цель.

Придерживая информацию о целях, руководитель сохраняет

контроль. Он знает, в каком направлении развивается фир

ма, а сотрудники нет.

ГЛА ВА 4 I Обеспечение управляемости организации

193

Все решения в рамках подразделений должны приниматься

для обеспечения ТГЦ. И даже если гениальному директору

«вступило», что сейчас нужно делать еще что-то, то его зада

ча, его дисциплина мышления – связать это для себя с теку

щей главной целью. Иначе, давая всем сейчас указание сроч

но бежать на субботник, он одновременно подрывает текущие

цели всех подразделений.

Можно конечно, радоваться тому, что сотрудники подчи

няются . Значит, шеф тут главный. Но такими действиями

он подрывает свои собственные управляющие нити .

Помните, с чего мы начали? Наемные подчиняются нанима

телям потому, что те неизвестность и нестабильность пр е

образуют в известность и стабильность. Если руководитель

умножает неизвестность и нестабильность, в глазах окружа

ющих он руководит плохо. И ему не доверяют.

Если же он преобразует нестабильность и неизвестность

в стабильность и известность, то сотрудники готовы выпол

нять его распоряжения даже в ущерб себе.

Наш шеф знает, что делает. Он последовательно

куда-то ведет. Мы, может, u не знаем куда, но это

видно и чувствуется: шеф знает, что делает.

Если в какой -то ситуации мы признаем, что наша прежняя

цель перестает нам нравиться и у нас появляется новая цель,

мы обязаны сменить текущую главную цель каждого подраз

деления.

Иначе фирма опять пойдет вразнос.

Наша задача – сообщить всем подчиненным (можно с объ

яснением причин, можно без), что у компании новый курс.

Такие повороты и смены целей сотрудники обычно вос

принимают тяжело, поэтому часто со сменой ТГЦ меняется

и часть руководящего состава. К этому надо быть готовым.

1 94

Ч АСТЬ П Е Р В А Я I Золото uз дерьма

Допустим , у нас была главная цель – обучить всех со

трудни ков в Париже, И она поменялась на другую -

купить аэропорт, Есл и в первом случае доминировал

сотрудник, отвечающий за обучение сотрудников, то во

втором случае – тот, кто отвечает за авиационное бу

дущее,

Если вы начинаете новое дело – ставьте для него свою глав

ную цель. Но с условием: она ни в коем случае не должна пор

тить старое.

Одно дело делаешь – другое не nорmь.

Кто ставит текущие главные цели? На своем уровне и для

топ– И для миддл-менеджмента – сам хозяин. Для сотрудни

ков – миддл-менеджмент.

Наша задача – чтобы у каждого сотрудника были инструк

ции по выполнению текущей главной цели в установленных

рамках.

Итак, каждая новая цель должна переплетаться с теми, что

уже существуют. Тогда как мы ставим самую первую цель?

По тому количеству возможностей, к которым она ведет.

Чем больше rлавная цель открывает

. ,

...

возможностеи при ее достижении

...

и по дороrе к неи, тем она лучше.

.

.

.

. ,'

* * *

"

.. " .

,

Когда фирма продолжает расти и руководи

тел ь уже не в состоянии за один день увидеть

и проконтрол и ровать всех топ-менеджеров,

у него пон вллется узкий круг сотрудни ков,

"

что-то вроде секретариата или офиса, кото

.

рые ВЫПОЛ lI Л ЮТ эту работу хозяина.

, *'

}-

I'II MI '" 04 I Обес"еченuе у"равляемосmu организации

1 95

Как денщики и адъютанты.

Эти люди не входят в иерархию компании. Ими управляет

хозяин по отдельной системе.

Серый кардинал – из этой же серии. Он сам 8 церкви

никто – но ОН духовник самого папы.

Они не претендуют на место шефа. И в случае его падения

или неудач уходят из компани и вместе с ним. Эти люди -

продолжение идей и действий руководителя. В больших ком

паниях именно они собирают и нформацию, дают рекомен

дации по поощрениям и наказаниям.

Они бдят!

Они создают миф, что шеф все про всех знает.

И к ним особое требование – личная преданность хозяину.

Они должны точно знать, что целиком зависят от вас. И уйдут

вместе с вами, если что.

и вас nохороняm в один день!

*

*

*

Когда для управления компанией, кроме нас и исполнителей,

появляется многочисленны й миддл– и топ-менеджмент, нам

нужно нечто большее, чем тщательно прописанный рабочий

процесс и должностные инструкции. Мы вынуждены всерь

ез рассчитывать на лояльность наемных людей.

Теперь нам нужен миф. Нам нужна идеология. Не для нас -

для наших сотрудников.

196

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

П Р И Л О Ж Е Н И Е 2

Демонстрационный ПРИМЕРЫ РАЗРАБОТКИ

образец.

© Институт РАБОЧЕГО ПРОЦЕССА

синтез-технологии.

http://www.insint.ru. И ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИ

e-mail: [email protected]

Й

Перечень элементов рабочего nроцесса

кадрового агентства « ***»

1 . Поиск клиентов.

2. Реклама кадрового агентства.

3. Создание и поддержка (раскрутка) сайта

( www. nashe-kadrovoe-agentstvo. ru).

4. Процесс рекрутинга.

5. Первичное собеседование.

6. Вторичное собеседование.

7. Начисление заработной платы сотрудникам.

8. Рабочий процесс завхоза.

9. Заказ канцтоваров.

1 0. Ремонт неисправностей.

1 1 . Часто задаваемые вопросы.

1 98

ЧАСТЬ П ЕРВАЯ I Золото из дерьма

Примеры nроnuсей отдельных элементов

рабочего nроцесса кадрового агентства « ***»

ПОИСК КЛИЕНТОВ

Менеджер по работе с клиентами составил коммерческое предло

жение.

Кто делает: менеджер по рекламе.

Кто контролирует: директор.

Как контролирует: по наличию коммерческого предложения.

Коммерческое предложение должно содержать следующую ин

формацию:

•

название кадрового агентства и логотип;

•

предлагаемые кадровым агентством услуги – ответ на во

прос: чем кадровое агентство может быть полезно заказ

чику;

•

координаты кадрового агентства: адрес. телефон. факс.

e-mail, саЙт. личный телефон менеджера по работе с клиен

тами;

•

расценки кадрового агентства;

•

перечень специальностеЙ/профессиЙ. на которых специа

лизируется кадровое агентство (если таковая специализа

ция есть);

•

описание процедуры работы заказчика с кадровым агент

ством.

Менеджер по работе с клиентами обзвонил компании города. теlIефоны которых взял из «Желтых страниц» : крупные заводы, предприятия, сети магазинов.

Кто делает: менеджер по рекламе.

Кто контролирует: директор.

Как контролирует: визуально. по отчету менеджера по работе

с КlI ИСlIтами.

СМ. файл «Отчет менеджера по работе с клиентами».

МСI IСДЖСр 110 р.боте с клиентами разговаривал с директором/ком

Мt.'РЧССI<ИМ дирсктором или тем. кто непосредственно занимается

II I' И /I O Ж Н I I И R 2 I Примеры разработки рабочего процесса...

1 99

набором сотрудников, и расспросил о возможности сотрудничест

ва, необходимости услуг кадрового агентства.

Кто делает: менеджер по работе с клиентами.

Кто контролирует: директор.

Как контролирует: визуально, по отчету.

См. фа йл «Отчет менеджера по работе с клиентами».

Менеджер по работе с клиентами при соглашении о возможности

сотрудничать отослал коммерческое предложение по факсу/элект