Текст книги "Правила для радикалов (ЛП)"

Автор книги: Сол Алински

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 12 страниц)

Льюис называл имена и приводил цифры.

Его аудитория была поражена и обрадована, когда он назвал Клиффа Слюссера по имени, описал его и, наконец, осудил.

Лидеры федерации труда, приезжавшие в Акрон в былые времена, обычно хорошо, если вообще помнили, кто такой Пол Личфилд.

Речь Льюиса была боевым кличем, вызовом.

Он начал с того, что напомнил об огромных прибылях, которые всегда получали резиновые компании, даже в самые глубокие дни Депрессии.

Он упомянул о трудовой политике Goodyear и процитировал благочестивые рассуждения мистера Личфилда о партнёрстве труда и капитала.

«Что, – сказал он своим глубоким, страстным голосом, – получили работники Goodyear от роста компании?»

Его аудитория ёрзала на сиденьях, слушая с почти болезненным напряжением.

«Партнёрство!» – усмехнулся он. – Ну, труд и капитал могут быть партнёрами в теории, но на деле они враги».

...Каучуконосы слушали это с удивлением и большим воодушевлением. Уильям Грин рассказывал им о партнёрстве труда и капитала почти так же красноречиво, как Пол Личфилд.

Это был человек, который выразил словами – красноречивыми, образованными и даже элегантными словами – факты, которые они знали как истину из собственного опыта.

Это был человек, который говорил вещи, имевшие реальный смысл для парня, работавшего на шинном станке в Goodyear.

«Организуйтесь! – крикнул Льюис, и его голос эхом отразился от балок оружейного зала. – Организуйтесь!» – повторял он, ударяя по кафедре, пока она не подпрыгнула.

«Организуйтесь! Пойдите в Goodyear и скажите, что хотите получить часть дивидендов по акциям. Скажите: „Значит, мы должны быть партнёрами?

Что ж, это не так. Мы враги“».

1. Настоящее действие – в реакции врага.

2. Враг, которого как следует спровоцировали на реакцию, будет вашей основной силой.

3. Тактика, как и организация, сродни жизни, требует двигаться и действовать.

Место действия – Рочестер, штат Нью-Йорк, дом компании Eastman Kodak – или, правильнее сказать, Eastman Kodak, дом Рочестера, штат Нью-Йорк. В Рочестере буквально господствует этот промышленный гигант.

Чтобы кто-то боролся или публично бросал вызов компании Kodak, само по себе совершенно вне опыта Рочестера.

И по сей день в этой компании нет профсоюза. Патерналистский феодализм выглядит как демократия участия на фоне их отношения к широкой общественности.

Рочестер гордится тем, что является одной из жемчужин культурной жизни Америки: здесь есть библиотеки, школьная система, университет, музеи и знаменитая симфония.

Как уже говорилось, мы приехали по приглашению чёрных гетто, чтобы организовать их (они буквально организовались, чтобы пригласить нас).

Город был в истерии и ужасе от одного упоминания моего имени.

Каждый мой шаг годился за новость.

Даже мой старый друг и наставник Джон Л. Льюис позвонил мне и ласково прорычал: «Я возмущён тем, что тебя в Рочестере ненавидят больше, чем меня».

Таковы были декорации.

В один из первых приездов в аэропорт меня окружили репортёры из СМИ.

Первый вопрос был о том, что я думаю о Рочестере как о городе, и я ответил: «Это огромная южная плантация, пересаженная на север».

На вопрос, почему я «лезу» в дела чёрного гетто после «всего», что Eastman Kodak сделала для чернокожих (предыдущим летом были кровавые беспорядки, Национальная гвардия и т. д.), я сделал пустой взгляд и ответил: «Может быть, я слишком невинен и не осведомлён о том, что здесь происходит, но, насколько я знаю, единственное, что Eastman Kodak сделала для решения расовой проблемы в Америке, – это выпустила цветную плёнку».

Реакций были шок, злоба и обида от Kodak.

На них не было нападок, оскорблений, над ними просто смеялись, и это было нестерпимо.

Это был первый дротик, который получил большой бык.

Вскоре компания Eastman настолько разозлится, что выдвинет обвинения, которые в конечном итоге приведут её к краху.

Следующий вопрос касался моего ответа на горький личный донос в мой адрес от У. Аллена Уоллиса, президента Рочестерского университета и нынешнего директора компании Eastman Kodak.

Ранее он возглавлял факультет Делового администрирования в Чикагском университете.

Он работал в университете, когда тот вёл ожесточённую войну с организацией чернокожих в Вудлоне. «Уоллис?» – ответил я.

«О ком вы говорите, об Уоллесе из Алабамы [борце за сегрегацию] или об Уоллисе из Рочестера? Но, думаю, разницы между ними нет, так о чём был вопрос?»

Этот ответ (1) внёс элемент насмешки и (2) положил конец любым дальнейшим нападкам со стороны президента Рочестерского университета, который начал подозревать, что его собираются полосовать бритвой и что встреча со мной или моими коллегами не будет академическим диалогом.

Стоит помнить, что врагу можно угрожать и избежать последствий.

Вы можете оскорблять и раздражать его, но единственное, что непростительно и что обязательно вызовет его реакцию, – это смеяться над ним.

Это вызовет иррациональный гнев.

Затрудняюсь привести конкретное применение такой тактики.

Я помню неудачный опыт с моей книгой «Подъём радикалов», в которой я собрал рассказы о конкретных действиях и тактиках, использованных при организации ряда сообществ.

В течение некоторого времени после выхода книги я получал сообщения о том, что начинающие организаторы используют эту книгу как руководство к действию, и всякий раз, когда они сталкиваются с загадочной ситуацией, они отступают в какой-нибудь вестибюль или переулок и листают её в поисках ответа!

Не может быть рецептов для конкретных ситуаций, потому что одна и та же ситуация редко повторяется, так же, как и история.

Люди, давление и модели власти – это переменные, и конкретная комбинация существует только в конкретное время, – даже тогда переменные постоянно находятся в состоянии движения.

Тактику следует понимать как конкретное применение правил и принципов, которые я перечислил выше.

Эти принципы организатор должен брать с собой в бой.

К ним он применяет своё воображение, и он тактически соотносит их с конкретной ситуацией.

Например, я неоднократно подчёркивал, что тактика означает делать всё, что вы можете, с тем, что у вас есть, и что власть в основном всегда тяготела к тем, у кого есть деньги, и к тем, за кем идут люди.

Ресурсы неимущих – это, во-первых, отсутствие денег, во-вторых, множество людей. Хорошо, с этим и начнём.

Люди могут показывать свою силу голосованием.

Что ещё?

Ну, у них есть их физические тела.

Как их можно применять?

Теперь начинает появляться калейдоскоп идей.

Используйте силу закона, заставляя истеблишмент подчиняться своим же правилам.

Выходите за пределы опыта врага, оставайтесь в пределах опыта своих людей.

Делайте упор на тактике, которая понравится вашим людям.

Угроза обычно страшнее самой тактики.

Когда ваше воображение загноится этими принципами и правилами, они вырастут в синтез.

Я предложил нам купить сотню мест на одном из симфонических концертов Рочестера.

Мы бы выбрали мероприятие, где музыка относительно тихая.

Сотня чернокожих, которым достанутся билеты, сначала попадёт на трехчасовой предконцертный обед в их общине, где их не будут кормить ничем, кроме печёных бобов, причём в большом количестве; затем люди пойдут в симфонический зал – с очевидными последствиями. Представьте себе, что будет, когда начнётся действие!

Концерт был бы сорван ещё до первого звука! (Если это формулировка по Фрейду, мне всё равно!)

Давайте рассмотрим эту тактику в свете упомянутых раньше концепций.

Во-первых, беспорядки оказались бы совершенно непривычными для истеблишмента, который ожидал привычных массовых собраний, уличных демонстраций, противостояний и парадов.

В своих самых смелых кошмарах они не ожидали нападения на культурную жемчужину – знаменитый симфонический оркестр.

Во-вторых, все эти действия высмеивают и превращают в фарс закон, поскольку нет и, вероятно, никогда не будет закона, запрещающего естественные физические функции.

Здесь вы получите сочетание не только шума, но и запаха – то, что можно назвать природными бомбами-вонючками.

Обычные бомбы-вонючки применять незаконно и повод для немедленного ареста, но ни департамент полиции, ни персонал зала, ни другие служащие заведения ничего не смогут поделать здесь.

Закон будет полностью парализован.

Люди рассказывали бы о том, что произошло в симфоническом зале, и реакция слушателей была бы разразиться хохотом.

Рочестерский симфонический оркестр и истеблишмент выглядели бы полным посмешищем.

У властей не было бы никакой возможности справиться с будущими нападениями подобного характера. Что они могли бы сделать?

Потребовать не есть печёные бобы перед концертом?

Запретить природную необходимость во время концерта?

Возвестить миру, что газами нельзя срывать концерты?

Такие разговоры разрушат будущее симфонического сезона. Представьте себе напряжение на открытии любого концерта!

Представьте, что чувствовал бы дирижёр, поднимая палочку!

Это вызвало бы некоторые размолвки.

На следующее утро матроны, для которых симфонический сезон является одной из главных социальных функций, сталкивались бы со своими мужьями (как руководителями, так и младшими руководителями) за завтраком и говорили: «Джон, мы не допустим, чтобы наш симфонический сезон был испорчен этими людьми!

Я не знаю, чего они хотят, но что бы это ни было, нужно что-то делать и положить конец подобным вещам!»

И, наконец, существует универсальное правило: если вы выходите за рамки опыта врага, чтобы вызвать у него замешательство и страх, то нельзя делать то же самое с собственными людьми, потому что вы не хотите, чтобы они были в замешательстве и страхе.

Давайте рассмотрим это правило относительно тактики с симфонией.

Начнём с того, что тактика находится в опыте местных; она также удовлетворяет другому правилу – люди должны получать удовольствие от тактики.

Тут у нас двойственная ситуация.

Реакция чернокожих в гетто – их смех, когда была предложена эта тактика, – ясно показала, что она, по крайней мере в фантазии, была в их опыте.

Она сошлась с их ненавистью к «снежкам», белым.

Все угнетённые хотели бы нагадить на угнетателей.

И вот был повод примерно это и сделать.

Однако мы также знали, что когда они окажутся в симфоническом зале, возможно, впервые в жизни, они будут сидеть среди массы белых, многие из которых будут одеты в официальные платья.

Ситуация настолько не соответствует их опыту, что они могут запутаться и вернуться к своей прежней роли.

Сама мысль о том, чтобы сделать то, ради чего они пришли, была бы настолько постыдной, настолько унизительной, что они готовы были бы пойти на всё, лишь бы не доводить задуманное до конца.

Но мы также знали, что печёные бобы физически заставят их придерживаться этой тактики, независимо от того, что они чувствуют.

Я должен подчеркнуть, что подобные тактики не просто милые; любой организатор знает, что, поскольку конкретная тактика вырастает из правил и принципов революции, он должен всегда анализировать достоинства тактики и определять её сильные и слабые стороны с точки зрения этих же правил.

Представьте себе сцену в зале суда Чикаго на недавнем процессе по делу о сговоре семи человек, если бы обвиняемые и их адвокаты во всеуслышание заявили так о своём презрении к судье Хоффману и всей системе.

Что могли сделать судья Хоффман, судебные приставы или кто-либо ещё?

Судья признал бы за ними неуважение к суду в виде пускания газов?

К этой тактике прецедента в законе не существовало.

Пресса своей реакцией вымазала бы судью грязью до конца жизни.

Другая тактика с использованием телесных функций была разработана в Чикаго во время кампании Джонсона-Голдуотера.

Обязательства, взятые властями перед организацией гетто Вудлона, не выполнялись городом.

Политическая угроза, которая первоначально вынуждала брать на себя эти обязательства, больше не действовала.

У организации сообщества не было другого выбора, кроме как поддержать Джонсона, и поэтому администрация демократов посчитала, что политическая угроза испарилась.

Следует помнить, что давление необходимо не только для того, чтобы вынудить истеблишмент пойти на первоначальную уступку, но и для того, чтобы заставить его выполнять свои обязательства.

Организация Вудлона, похоже, упустила второй фактор

Так как на политической арене организацию заблокировали, требовалось изобрести новые тактику и арену.

Целью стал аэропорт О'Хара. Начнём с того, что это самый оживлённый аэропорт мира.

Задумайтесь на секунду об обычном опыте людей, путешествующих самолётом.

Стюардесса приносит вам обед или ужин.

Большинству после этого хотелось бы в туалет.

Однако это часто бывает неудобно, потому что ваш поднос и подносы ваших партнёров по креслу оказываются заставлены посудой.

Так что вы ждёте, пока стюардесса уберёт подносы.

К этому времени те, кто сидели к туалету ближе, уже зашли, и значок «занято» горит.

Так что вы ждёте.

И в наши дни путешествий на самолёте вскоре загорается значок «пристегнуть ремни», а самолёт идёт на посадку.

Вы решаете подождать до конца полёта и использовать туалет в терминале аэропорта.

Это очевидно для любого, кто наблюдает за выгрузкой пассажиров у различных выходов в любом аэропорту: многие из них направляются в мужской или женский туалет.

Исходя из этого, наша тактика становится очевидной: мы занимаем таулеты. В уборных вы опускаете десять центов, входите, задвигаете замок на двери, – и можете оставаться там весь день.

Так что занять сидячий туалет не проблема.

Потребуется всего несколько человек, чтобы войти в эти кабинки, вооружившись книгами и газетами, запереть двери и отрезать путь ко всем удобствам.

Что сделает полиция?

Вломится и потребует доказательства законного занятия кабинки?

Таким образом, женские туалеты могут быть заняты полностью; единственной проблемой в мужских туалетах будут стоячие писсуары.

Об этом тоже можно было бы позаботиться, если бы группы собирались в аэропорту, а затем перемещались вместе к стоячим писсуарам, чтобы выстраиваться по четыре-пять человек в ряд, когда прибывает рейс.

Была проведена разведка, чтобы выяснить, сколько сидячих туалетов для мужчин и женщин, а также стоячих писсуаров имеется во всём комплексе аэропорта О'Хара, и сколько мужчин и женщин потребуется для первого «обгаживания» национального уровня.

Последствия такого действия были бы катастрофичны по многим причинам.

Люди отчаянно нуждались бы в месте, чтобы справить нужду.

Можно представить, как дети кричат родителям: «Мама, мне нужно выйти», – а отчаявшиеся матери сдаются: «Ну ладно, давай.

Делай дела прямо тут». О'Хара очень скоро обратился бы хаосом.

Во всё это невозможно было бы поверить, а смех и издёвки сыпались бы со всей страны.

В London Times это, вероятно, попало бы на первую полосу

Это стало бы источником большого унижения и позора для городской администрации.

Это может даже привести к чрезвычайным ситуациям, когда самолёты придётся задерживать, чтобы пассажиры вернулись на борт и могли воспользоваться туалетом.

Угроза применения этой тактики просочилась (опять же, звучит по Фрейду, и опять же, ну и что?) в администрацию, и в течение сорока восьми часов организация Вудлона оказалась на конференции с властями, которые заявили, что они, безусловно, собираются выполнить свои обязательства и не могут понять, откуда у кого-то взялась идея, что обещание, данное мэрией Чикаго, не будет выполнено.

Ни тогда, ни после не было ни одного открытого упоминания об угрозе тактики О'Хара.

Так что очень немногие члены организации Вудлона знали, как они были близки к тому, чтобы войти в историю.

Исходя из универсального принципа, что правильные вещи всегда делаются по неправильным причинам, и тактического правила, согласно которому негатив превращается в позитив, мы можем понять следующие примеры.

В начале своей истории организованное чёрное гетто в районе Вудлон в Чикаго вступило в конфликт с хозяевами трущоб.

Оно никогда не пикетировало местные трущобы или офис домовладельца. Оно отбирало самых чёрных чернокожих и вывозило их на автобусе в белоснежный пригород, где жил хозяин трущоб.

Сами надписи на их табличках для пикета: «Знаете ли вы, что Джонс, ваш сосед, – владелец домов в трущобах?» – были совершенно не важны; суть в том, что пикетчики знали, что на Джонса посыплются телефонные звонки от его соседей.

Джонс: Прежде чем услышу хоть слово, позвольте мне сказать вам, что эти таблички – сплошная ложь!

Сосед: Слушай, Джонс, мне плевать, чем ты зарабатываешь на жизнь. Всё, что мы знаем, – это то, что ты убираешь отсюда этих чёртовых негров или убираешься сам!

Джонс вышел и подписался под пикетом.

Давление, наделившее нас нашей позитивной властью, было негативным полюсом от расизма в обществе белых.

Мы использовали его с выгодой себе.

Возьмём один из негативных стереотипов, сложившихся у многих белых о чёрных: что чёрные любят сидеть и есть арбуз.

Предположим, что в центре любого города внезапно появились 3000 чернокожих, каждый из которых вооружён огромным куском арбуза и уплетает его.

Это зрелище было бы настолько за пределами опыта белых, что они были бы обескуражены и дезорганизованы.

Встревоженные тем, что затеяли чернокожие, представители истеблишмента, скорее всего, отреагировали бы выгодно для чернокожих.

Кроме того, белые наконец-то осознали бы абсурдность своих стереотипов о привычках чернокожих.

Белые бы съёжились от смущения, зная, что над ними смеются.

Это был бы конец стереотипа о чёрном и арбузе.

Я думаю, что такая тактика заставит администрацию связаться с руководством чернокожих и спросить, какие у них требования, даже если никаких требований не было выдвинуто.

В данном случае речь идёт о том, чтобы сделать всё возможное с тем, что у вас есть.

Ещё один пример того, что нужно делать всё возможное с тем, что у вас есть, в следующем: я читал лекции в колледже, принадлежащем к очень консервативной, почти фундаменталистской протестантской деноминации.

После этого некоторые из студентов пришли ко мне в мотель, чтобы поговорить со мной.

Их проблема заключалась в том, что они не могли развлекаться в кампусе.

Им не разрешалось ни танцевать, ни курить, ни пить пиво.

Я рассказывал о стратегии вызова перемен в обществе, и они хотели узнать, какую тактику они могут использовать, чтобы изменить свою ситуацию.

Я напомнил им, что тактика – это делать всё возможное с тем, что у вас есть. «Итак, что у вас есть? – спросил я. – Что они разрешают вам делать?» «Практически ничего, – сказали они, – кроме... Ну, вы знаете... мы можем жевать жвачку».

Я сказал: «Отлично. Жвачка становится оружием.

Две или три сотни студентов получают по две пачки жевательной резинки, а это довольно большая обойма.

Затем попросите их бросить их во время прогулок по кампусу.

Это приведёт к полнейшему хаосу.

С пятью сотнями пачек жвачки я мог бы парализовать Чикаго и остановить всё движение в Лупе (деловой центр Чикаго)».

Они смотрели на меня так, будто я какой-то ненормальный.

Но примерно через две недели я получил восторженное письмо, в котором говорилось: «Сработало! Сработало!

Теперь мы можем делать практически всё, что угодно, лишь бы не жевать резинку. – Цитирование Мэрион К. Сандерс, «Профессиональный радикал – беседы с Солом Алински».

Как и в случае с владельцами трущоб, один из крупнейших универмагов страны был поставлен на колени с помощью следующей тактики угрозы.

Запомните правило – угроза часто более эффективна, чем сама тактика, но только в том случае, если вы настолько организованы, что истеблишмент знает не только о том, что у вас есть власть реализовать эту тактику, но и о том, что вы обязательно это сделаете.

В этой игре вы не сможете много блефовать; если вас поймают на блефе, забудьте о том, чтобы в будущем использовать угрозы.

С этого момента вы трупы.

Есть один универмаг, который занят магазинами высокой ценовой категории.

Она привлекает многих покупателей своими лейблами, а также качеством товаров.

Из-за этого экономические бойкоты не смогли удержать от покупок там даже чёрный средний класс.

В то время политика компании в области трудоустройства была более жёсткой, чем в других магазинах.

Чёрных нанимали только на самую неквалифицированную работу.

Мы изобрели тактику.

Был выбран оживлённый субботний день в магазине.

Около 3000 чернокожих, одетых в добротные костюмы или платья, в которых ходят в церковь, были бы доставлены в центр города на автобусе.

Когда вы размещаете 3000 чернокожих на главном этаже магазина, даже того, который занимает целый квартал, внезапно меняется весь цвет магазина.

Любой белый, вошедший во вращающиеся двери, бросил бы один взгляд и решил, что он каким-то образом попал в Африку.

Он сразу вышел бы в ту же самую дверь.

На день это отпугнуло бы всех белых покупателей.

У людей с низким уровнем дохода покупки отнимают много времени, ведь экономия означает всё.

Это означает, что у каждого прилавка будут стоять потенциальные покупатели, внимательно изучающие качество товара и спрашивающие, скажем, у прилавка с рубашками о материале, цвете, стиле, манжетах, воротничках и цене.

Когда группа, занимавшая внимание продавцов у прилавка с рубашками, переходила бы в отдел нижнего белья, те, кто находился бы в отделе нижнего белья, сменяли их у прилавка с рубашками, и персонал магазина не мог бы отойти ни на секунду.

Теперь остановитесь и изучите тактику. Она законна.

Никаких сидячих забастовок или незаконного захвата помещений.

Тысячи людей в магазине «делают покупки».

Полиция бессильна, а вы слушаетесь закона.

Эта операция продолжалась до часа перед закрытием, и вот тогда группа начинала скупать всё, что попадалось на глаза, чтобы доставить наложенным платежом!

Это означало, что служба доставки будет заблокирована как минимум на два дня, – с очевидными дальнейшими большими финансовыми затратами, поскольку ни один товар не примут в момент доставки.

Угроза такого исхода была адресована администрации через законный и «надёжный» канал связи.

В каждой организации должны быть два-три «стукача», которым доверяет истеблишмент.

Эти «стукачи» бесценны как каналы связи, считающиеся «надёжными» истеблишментом.

Когда все планы были готовы, мы начали формировать ряд комитетов: транспортный комитет для получения автобусов, мобилизационный комитет для работы с министрами по доставке их людей к автобусам, а также другие комитеты с другими специфическими функциями.

Два ключевых комитета намеренно включали по одному такому «ябеде», чтобы один из них мог поддержать другого.

Мы знали, что о плане быстро сообщат в универмаг.

На следующий день нам позвонили из универмага и пригласили на встречу, чтобы обсудить новую политику в отношении персонала, и настоятельно попросили, чтобы встреча состоялась в ближайшие два-три дня, непременно до субботы!

Политика найма в магазине изменилась кардинально.

За одну ночь открылись 186 вакансий.

Впервые чернокожие оказались в торговом зале и на тренингах для руководителей.

Такую тактику может использовать и средний класс.

Организованный шопинг, оптовые закупки плюс взимание платы и возврат всего при доставке добавят бухгалтерские расходы к их атаке на розничную торговлю со зловещей угрозой постоянного повторения.

Это гораздо эффективнее, чем просто отмена счёта для оплаты.

Давайте посмотрим на результат: (1) план продаж за один день полностью провален; (2) служба доставки задерживается на два дня и более; (3) бухгалтерия не справляется.

Для любого ритейлера общая сумма выйдет кошмарной, а дамоклов меч так и останется у них над головами.

Средний класс тоже должен узнать природу врага и уметь практиковать то, что я назвал «массовым джиу-джитсу»: использовать силу одной части властной структуры против другой части.

Конкуренция

Поняв внешние реакции имущих на вызовы неимущих, мы переходим на следующий уровень исследования – анатомию власти имущих между собой.

Но давайте заглянем глубже в психологию этому Голиафу.

Имущие обладают властью и, в свою очередь, одержимы ею. Одержимые страхом потерять власть, они дают каждый свой шаг диктовать мысли о её сохранении.

Образ жизни имущих заключается в том, чтобы сохранить то, что у них есть, и по возможности укрепить свою оборону.

Это открывает новые горизонты: мало того, что целый класс стремится сохранить свою власть и находится в постоянном конфликте с неимущими, так ещё и сами они находятся в конфликте между собой.

Власть не статична, не может быть заморожена впрок, как еда. Она должна расти или завянуть целиком.

Таким образом, чтобы дальше подпитывать статус-кво, нужно её наращивать.

Но откуда?

Из неимущих можно выжать только ограниченное количество, поэтому имущие вынуждены отбирать её друг у друга.

Они встают на рельсы, на которых уже не повернуть назад.

Этот каннибализм власти у имущих позволяет лишь временные перемирия и только в случае равного противостояния с общим врагом.

Но даже в этом случае в их рядах регулярно возникают разрывы, когда отдельные подразделения пытаются использовать общую угрозу в своих интересах.

Это уязвимая ахиллесова пята статус-кво.

Впервые я усвоил этот урок во время депрессии 1930-х годов, когда в Соединённых Штатах произошёл революционный переворот в виде массового профсоюзного движения, известного как C.I.O. Это было радикальное крыло рабочего движения; оно выступало за промышленный профсоюз, в то время как консервативная и архаичная Американская федерация труда придерживалась ремесленного профсоюзного движения.

Позиция федерации труда исключала рабочие массы из профсоюзной организации.

Боевым кличем C.I.O. было «организуйте неорганизованное».

Очень быстро к этой проблеме присоединилась гигантская автомобильная промышленность, где в то время не требовали состоять в профсоюзе, поэтому совершенно неорганизованная.

Первая атака была предпринята против гиганта этой империи, компании General Motors. Против Chevrolet была начата сидячая забастовка. Джон Л. Льюис, тогдашний лидер C.I.O., рассказал мне, что в разгар этой сидячей забастовки до него дошли слухи, что General Motors встретилась с представителями Ford и Chrysler, чтобы выдвинуть следующее предложение: «Мы в General Motors ведём вашу борьбу, потому что если C.I.O. победит нас, то вы будете следующими на очереди, и их уже не остановить.

Сейчас мы готовы позволить C.I.O. бастовать в Chevrolet до тех пор, пока ад не замёрзнет, и терпеть эту потерю в наших прибылях, если вы притормозите производство Ford и Plymouth [конкуренты Chevrolet в ценовом классе] на вашем нынешнем рынке.

С другой стороны, мы не сможем противостоять C.I.O., если вы увеличите производство, чтобы увести всех потенциальных клиентов Chevrolet, которые будут покупать вашу продукцию, потому что не могут приобрести Chevrolet».

Льюис, который был организационным гением с редким пониманием механизмов власти статус-кво, отмахнулся от этого проницательным комментарием.

По его словам, не важно, ложные это были слухи или правдивые, потому что ни Ford, ни Chrysler никогда не согласились бы упустить возможность мгновенного увеличения своей прибыли и власти, как бы недальновидно это ни было.

Междоусобная борьба между имущими за свои личные интересы столь же недальновидна, как и междоусобная борьба между неимущими.

Я уже как-то говорил, что уверен в том, что смогу убедить миллионера в пятницу субсидировать революцию в субботу, от которой он получит огромную прибыль в воскресенье, даже если в понедельник его наверняка казнят.

Поняв эту внутреннюю борьбу за власть в рамках статус-кво, можно начать оценивать эффективные тактики её использования. Печально видеть глупость неопытных организаторов, которые совершают грубые ошибки, не понимая даже элементарных особенностей этой схемы.

Примером может служить случай, произошедший всего пару лет назад, когда во время подъёма борьбы за гражданские права некоторые лидеры за права граждан в Чикаго объявили рождественский бойкот всем универмагам в центре города.

Бойкот потерпел катастрофический провал, и любой опытный революционер мог безошибочно предсказать, что так и будет.

Любая атака против статус-кво должна использовать силу врага против него самого.

Давайте рассмотрим этот конкретный бойкот: ошибка была в тотальном бойкотировании, а стоило провести выборочный.

Немногие либералы, белые ли, чёрные ли, согласятся с тем, чтобы в самых привлекательных магазинах всё Рождество было остановлено.

И даже если бы это был не рождественский сезон, мы знаем, что в наши дни линии пикетов относительно неэффективны для остановки населения.

Идентификация населения с рабочим движением и пикетными линиями в целом невысока.

Однако даже этот небольшой процент можно использовать, выстроив линию с пикетом напротив лишь одного универмага.

Если тот же товар можно купить по той же цене в другом универмаге, расположенном на другой стороне улицы, лёгкое беспокойство, которое создаёт шеренга пикета, может повлиять на значительное число покупателей, – у них есть достаточно простая и заметная альтернатива: они перейдут улицу.

Ситуация обостряется, когда универмаг под пикетом видит, что многие покупатели уходят к его конкурентам.

Это расчётливое маневрирование власти одной части имущих против других их частей является центральным элементом стратегии.

В определённом смысле это похоже на то, как «неимущие» страны стравливают США и СССР.

Яма, вырытая другому

Основной тактикой в войне против имущих является «джиу-джитсу политических масс»: неимущие не противостоят имущим твёрдо, но уступают настолько планомерно и умело, что превосходящая сила имущих становится их собственной погибелью.

Например, поскольку имущие публично выдают себя за хранителей ответственности, морали, закона и справедливости (которые зачастую чужды друг другу), их можно постоянно подталкивать к тому, чтобы они жили в соответствии со своим собственным сводом морали и правил.

Никакая организация, в том числе религиозная, не может жить по своим же правилам.

Их же «сводом» правил и предписаний можно их и забить до смерти.

Именно это знал великий революционер Павел из Тарса, когда писал коринфянам: «Который и нас поставил способными служителями Нового Завета, не буквы, но духа, ибо буква убивает».

Возьмём, к примеру, демонстрации за гражданские права 1963 года в Бирмингеме, когда тысячи негритянских детей не пошли в школу, чтобы принять участие в уличных демонстрациях.

Бирмингемский совет по образованию достал с пыльной полки свою книгу правил и пригрозил исключить всех детей, отсутствующих по этой причине.

Здесь лидеры гражданских инициатив ошиблись (как и в других жизненно важных тактиках), отступив, вместо того чтобы броситься с новыми демонстрациями и прижать Бирмингемский совет по образованию к страницам своей книги правил, заставив их следовать букве своих предписаний и заявлений.