Текст книги "Правила для радикалов (ЛП)"

Автор книги: Сол Алински

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 12 страниц)

Совет директоров и город Бирмингем оказались бы в безвыходной ситуации, когда каждый негритянский ребёнок был бы изгнан и разгуливал по улицам, – если бы они не изменили себе до того, как начали действовать, они бы изменили себе всего день спустя.

Другой драматический провал в понимании тактики произошёл во время второго бойкота чикагских государственных школ в 1964 году – борьбы против де-факто сегрегированной системы государственных школ.

Мы знаем, что эффективность любого действия зависит от реакции, которую оно вызывает у имущих, так что цикл нарастает, превращаясь в непрерывный конфликт.

При отсутствии какой-либо реакции со стороны имущих (за исключением публичного уведомления о количестве вовлечённых детей) эффект от бойкота значительно снизился уже на следующий день.

Этот бойкот был тем, что я называю терминальной тактикой – тактикой, которая накатывает, разбивается и исчезает, как волна.

Терминальная тактика не вызывает той реакции, которая необходима для развития конфликта.

Терминальная тактика должна применяться только для завершения конфликта, так как она неэффективна для развития ритма «отдачи и получения», который должен быть в процессе накала войны и создания движения.

Лидеры движения за гражданские свободы могли утешать себя «психологическими последствиями», «публичной демонстрацией поддержки» и подобными молитвенными надеждами, но что касается продолжения борьбы за интеграцию, то с этим было покончено уже на следующий день. Лишь приятное воспоминание.

В Чикаго имущие оступились, когда и судья, и окружной прокурор пробормотали, что в книге правил запрещены попытки побудить к прогулам учеников государственных школ, и зловеще прорычали о запрете на участие всех лидеров движения за гражданские права в разработке бойкота.

Здесь, как и всегда, когда имущие начинают жить по своим правилам, они предоставляют неимущим золотую возможность превратить то, что было терминальной тактикой, в масштабное наступление на многих фронтах.

Детям не придётся прогуливать, – действовать требовалось бы лишь лидерам.

Настало время начать интенсивную кампанию насмешек, оскорблений и издевательского неповиновения, чтобы заставить окружного прокурора и судью либо выполнить свои предписания и вынести судебный запрет, либо публично предстать перед обществом в качестве боязливых мошенников, которые боятся козырять не законом, а делом.

Вероятно, такое поведение неимущих довело бы их до официальных судебных запретов с последствиями.

Но к этому моменту бойкот добился бы уже потрясающих результатов.

Сразу же после бойкота каждый лидер движения за гражданские права в Чикаго, участвовавший в нём, был бы нарушителем судебного запрета.

Но меньше всего истеблишмент хотел бы предъявить обвинения и дать сроки в тюрьме всем лидирам движения за гражданские права (в число которых вошли бы и лидеры всех религиозных организаций города) в Чикаго.

Такой шаг мог бы пошатнуть структуру власти в Чикаго и, безусловно, поставить на карту весь вопрос о политике школьной сегрегации.

Без сомнения, окружному прокурору и судье пришлось бы полагаться на отсрочки дела в надежде, что все просто забудут об этом.

Теперь, когда у лидеров движения за гражданские права появилось мощное оружие – свод законов имущих, они должны были публично выступить – снова насмехаться, оскорблять, требовать от судьи и окружного прокурора «подчиниться закону», обвиняя его и суд в вынесении запрета, который они открыто, умышленно и злонамеренно не привели в действие, и поэтому их нужно заставить заплатить штраф за это бездействие.

Если бы лидеры движения за гражданские права настояли на том, чтобы их арестовали и судили, это вызвало бы суматоху и полное замешательство имущих, попавших в смирительную рубашку своего собственного устава.

Исполнение их предписания привело бы к буре протестов по всему городу и быстрому росту организации.

Непринуждение стало бы сигналом к разброду и отступлению имущих от неимущих, а также привело бы к увеличению численности и силы организации неимущих.

Время за решёткой

Реакция статус-кво в виде тюремного заключения революционных лидеров сама по себе является огромным вкладом в развитие движения неимущих, а также в личное развитие революционных лидеров.

Этот момент следует запомнить как ещё один пример того, как с помощью тактики «джиу-джитсу масс» можно так маневрировать статус-кво, что он обращает свою власть против самого себя.

Тюремное заключение революционных лидеров и их последователей выполняет три жизненно важные функции для дела имущих: (1) это действие со стороны статус-кво, которое само по себе указывает на конфликт между имущими и неимущими; (2) оно неизмеримо укрепляет позиции революционных лидеров среди своего народа, окружая заключённое руководство аурой мученичества; (3) оно углубляет идентификацию руководства со своим народом, поскольку преобладающая реакция среди неимущих заключается в том, что их руководство так заботится о них и так искренне предано делу, что оно готово вынести тюремное заключение за это дело.

Неоднократно в ситуациях, когда отношения между неимущими и их лидерами становились напряжёнными, решением проблемы становилось заключение лидеров в тюрьму истеблишментом.

Ряды людей тут же смыкаются, лидер возвращает себе поддержку масс.

В то же время революционные лидеры должны позаботиться о том, чтобы их публичные нарушения правил были настолько выборочными, чтобы их тюремные сроки были относительно короткими, от одного дня до двух месяцев.

Проблема длительного тюремного заключения в том, что (а) революционер отстраняется от дел на такой длительный срок, что теряет связь с людьми, и (б) если вы отсутствуете достаточно долго, все о вас забывают.

Жизнь идёт своим чередом, возникают новые проблемы, появляются новые лидеры, но периодическое «изъятие из оборота» путём заключения в тюрьму – неотъемлемый элемент развития революционера.

Единственная проблема, с которой революционер не может справиться в одиночку, заключается в том, что время от времени он должен иметь возможность поразмыслить и обобщить свои мысли.

Чтобы обрести то уединение, в котором он может попытаться разобраться в том, что делает, почему он это делает, куда он идёт, что было не так в его поступках, что он должен был сделать и, прежде всего, увидеть взаимосвязь всех эпизодов и поступков, как они укладываются в общую картину, самым удобным и доступным решением является тюрьма.

Именно здесь он начинает разрабатывать свою философию.

Именно здесь он начинает формировать долгосрочные цели, промежуточные задачи и проводить самоанализ тактики в привязке к собственной личности.

Именно здесь он освобождается от рабства действия, когда он был вынужден вечно думать на ходу.

Теперь он может взглянуть на совокупность своих действий и реакцию противника с достаточно отстранённой позиции.

Каждому значимому революционному лидеру приходилось сталкиваться с подобными уходами с арены действий.

Не имея таких возможностей, он переходит от одной тактики и одного действия к другому, но большинство из них сами по себе являются почти терминальными тактиками; у него никогда нет шанса продумать общий их синтез, и он перегорает.

Фактически он становится не более, чем временным раздражением.

Пророки Ветхого Завета и Нового обрели возможность синтеза, добровольно удалившись в пустыню.

Они начинали пропагандировать свою философию только после исхода оттуда.

Часто революционер обнаруживает, что он не может добровольно отстраниться, поскольку давление событий и действий не позволяет ему такой роскоши; кроме того, революционер или человек действия не имеет сидячего образа мыслей, который является частью личности учёного-исследователя.

Ему очень трудно сесть в тишине, подумать и писать.

Даже если ему добровольно предоставят такую ситуацию, он отреагирует попыткой уйти от работы, связанной с мышлением и письмом.

Он всё сделает, чтобы её избежать.

Помню, однажды я принял приглашение принять участие в дискуссии длиной в неделю в Институте Аспена.

Приводились доводы, что это хорошая возможность отвлечься от всего и писать.

Занятия в институте будут длиться только с 10:00 до полудня, а остаток дня и вечер я буду свободен.

Утро начиналось с занятий в институте; темы были очень интересными и переходили в дискуссию за обедом, которая продолжалась до 14:30 или 15:00.

Теперь я мог сидеть и писать с трёх часов до ужина, но тут один из членов дискуссионной группы, интереснейший астроном, зашёл поболтать.

Когда он ушёл, было уже пять часов вечера; не было особого смысла начинать писать, потому что в 17:30 коктейли, а после них не было особого смысла садиться писать, потому что скоро подадут ужин, а после ужина не было особого смысла пытаться начать писать, потому что было уже поздно и я уставший.

Правда, я мог бы встать из-за стола сразу после обеда, сказать всем, чтобы меня не беспокоили, и отправиться писать всё оставшееся после него время.

Я мог бы вернуться в свою комнату, запереть дверь и, если повезёт, начать писать; но дело в том, что мне не хотелось думать и писать больше, чем любому другому участнику революционных движений.

Я приветствовал прерывания и использовал их как рационалистическое оправдание, чтобы избежать испытаний, связанных с размышлениями и писательством.

В тюрьме прямо противоположная ситуация.

У вас нет телефонов и, кроме часа или около того в день, нет посетителей. Ваши тюремщики грубы, необщительны и вообще настолько скучны, что вы всё равно не захотите с ними разговаривать.

Вы оказываетесь в физической скученности и замкнутости, из которой отчаянно пытаетесь выбраться.

Поскольку физического выхода нет, вы вынуждены стирать окружение воображением: вы убегаете в мысли и писательство.

Именно благодаря периодическому тюремному заключению появилась основа для моей первой публикации и первая упорядоченная философская систематизация моих идей и целей.

Значение времени в тактике

Довольно философии за решёткой, – давайте вернёмся к активным основам организации. Одним из важнейших условий является выбор времени.

Правильное время в тактике значит то же самое, что и во всём остальном в жизни: разницу между успехом и неудачей.

Я не имею в виду время начала тактики, – это, безусловно, важно, но, как уже неоднократно говорилось, жизнь обычно не даёт тактику роскоши выбора времени или места, когда начинается конфликт.

Жизнь, однако, позволяет опытному тактику осознанно подходить к использованию времени при применении тактических приемов.

После вступления в бой и применения тактики важно, чтобы конфликт не затянулся надолго.

Если помните, это седьмое правило из упомянутых в начале этой главы.

Множество доводов, взятых из человеческого опыта, говорят в пользу этого правила.

Я не устану повторять, что конфликт, который затягивается, становится бременем.

То же относится к тактике и любому конкретному действию.

Среди причин – тот простой факт, что человек может поддерживать интерес к определённой теме только в течение ограниченного периода времени.

Сосредоточенность, эмоциональный пыл, даже физическая энергия, особый захватывающий опыт, который делает всё непростым и привлекательным, может длиться ограниченное время, – это относится ко всему спектру человеческого поведения, от секса до конфликтов.

Через некоторое время она становится монотонной, повторяющейся эмоциональной беговой дорожкой и, что ещё хуже, скучной.

Стоит только тактику вступить в конфликт, время начинает работать против него.

Когда кто-то планирует бойкот, ему стоит это учитывать.

Во-первых, при рассмотрении вопроса о бойкоте следует тщательно избегать таких предметов первой необходимости, как мясо, молоко, хлеб или основные овощи, поскольку через некоторое время даже в определённом магазине люди прекратят его соблюдать, если противник снижает цены больше, чем его конкуренты.

Если брать не предметы первой необходимости – виноград, бананы, фисташки, мараскиновую вишню и тому подобное, – многие либералы ещё могут пойти на такую «жертву» и чувствовать себя благородно.

Тем не менее любой опытный организатор знает, что он может перевести этот негатив в позитив: он может вынудить или заставить оппозицию совершить ошибку самостоятельно.

Драма, вызванная постоянным участием, вырабатывает иммунитет к любым дальнейшим воодушевлениям.

Результат будет в том, что оппозиция наконец уступит по своему личному решению.

Давление времени должно постоянно учитываться в сознании тактика, когда он начинает действовать.

Это относится как к физическому действию, например, массовой демонстрации, так и к его эмоциональному аналогу.

Когда организация Вудлона в Чикаго решила устроить массовую акцию в мэрии по поводу вопроса об образовании, от 5000 до 8000 человек должны были заполнить вестибюль мэрии в 10:00 утра для противостояния с мэром.

Во время разработки стратегии была изучена и понята функция времени в использовании тактики, поэтому она была задействована в полной мере, а не превратилась в фиаско, как в случае с недавним «Маршем бедных», «Городом Воскресения» и т. д.

Руководство чётко понимало, что, когда в центре города собирается несколько тысяч человек, физическая усталость от стояния, от пребывания на одном месте в течение определённого времени довольно скоро начинает гасить пыл, и небольшие группы начинают исчезать, чтобы пройтись по магазинам, осмотреть достопримечательности, подкрепиться. Короче говоря, жизнь ближайшего мегаполиса становится гораздо более привлекательной и заманчивой, чем просто пребывание в мэрии на акции, которая уже израсходовала всё их возбуждение на то, чтобы стать свидетелями шока оппозиции.

Через некоторое время – а под «некоторым временем» подразумеваются два-три часа, – число 8000 человек сократилось бы до 800 или меньше, и влияние масс людей было бы серьёзно ослаблено.

Кроме того, эффект для оппозиции заключался бы в том, что мэр, видя, как массовая акция 8000 человек сокращается до 800, предположил бы, что если он продержится ещё два-три часа, то 800 сократятся до 80, а если он продержится день, то ничего не останется.

Мы бы этим ничего не добились.

Исходя из этого, руководство организации Вудлона пошло на конфронтацию с мэром, заявив ему, что они хотят действовать, и быстро, по своим конкретным требованиям, и что они собираются дать ему ровно столько времени, сколько нужно на удовлетворение их требования.

Озвучив свою позицию, они заявили, что отменяют свою демонстрацию, но вернутся в том же количестве или даже больше.

И с этими словами они развернулись и повели свою всё ещё полную энтузиазма армию в организованный, полностью вооружённый, мощный отход, произведя этим огромное впечатление на руководство мэрии.

Есть способ поддерживать действие и не допускать, чтобы оно затягивалось, но это означает постоянное решение новых проблем по мере продолжения действия, так что к тому времени, когда энтузиазм и эмоции по поводу одной проблемы начинают спадать, на сцену выходит новая проблема с новым содержанием, с последующим возрождением участия.

С постоянным подбрасыванием новых проблем тактика может работать долго.

Так обстоит дело со многими затяжными конфликтами; в конце концов сами переговоры даже не затрагивают вопросы, вокруг которых изначально возник конфликт.

Это напоминает старый анекдот о Столетней войне в Европе: когда стороны наконец собрались для мирных переговоров, никто не мог вспомнить, из-за чего вообще была война и как она началась, – и более того, какими бы ни были первоначальные проблемы, теперь они не имели отношения к мирным переговорам.

Новая тактика и старая

Кстати говоря о проблемах, давайте рассмотрим проблему загрязнения.

И снова мы можем использовать имущих против имущих, чтобы получить то, что нам нужно.

Когда коммунальные службы или предприятия тяжёлой промышленности говорят о «народе», они имеют в виду банки и другие структуры власти своего собственного мира.

Если их банки, скажем, начнут давить на них, это болезненно, и они послушают.

Поэтому целью должны стать банки, обслуживающие сталелитейную, автомобильную и другие отрасли промышленности, а целью – значительное снижение загрязнения окружающей среды.

Начнём с того, что заставим банки соответствовать тому, что они заявляют публике.

Все банки хотят денег и рекламы новых сберегательных и дебетовых счетов.

Они даже дают бонусы тем, кто откроет новые аккаунты.

Открывать сберегательный счёт в банке – дело вполне рутинное.

Сначала вы садитесь за стол с одним из нескольких вице-президентов или сотрудников и начинаете заполнять анкеты и отвечать на вопросы в течение как минимум тридцати минут.

Если бы тысяча или больше людей пришли в банк и каждый имел бы 5 или 10 долларов, чтобы открыть сберегательный счёт, функции банка были бы парализованы.

Опять же, как и в случае с наводнением магазина, полиция будет бессильна.

Ничего незаконного не происходит.

Банк в трудной позиции.

Он знает, что происходит, но всё же не хочет нападать на будущих вкладчиков.

Если тысяча потенциальных вкладчиков будет арестована или выгнана за дверь, лицо банка перед публикой будет разрушено.

И вновь здесь есть элемент издёвки.

Сформирована цепь действий и реакции на них.

После этого люди могут вернуться через несколько дней и закрыть свои счета, а затем снова прийти, чтобы открыть новые счета.

Это то, что я бы назвал партизанским нападением среднего класса. Оно вполне может вызвать иррациональную реакцию банков, которая затем может быть направлена против их крупных клиентов, например, загрязняющих окружающую среду коммунальных предприятий или других очевидных, заявленных целей организаций среднего класса.

Объект вторичной атаки, подобной этой, всегда возмущён; банк, таким образом, скорее всего, отреагирует более эмоционально, поскольку он как организм чувствует себя невиновным, наказанным за чужие грехи.

В то же время, подобную акцию можно совместить со светской трапезой и посиделками с друзьями в центре города, а также с общим удовольствием от созерцания конфуза и замешательства со стороны заведения.

Партизаны из среднего класса приятно проведут время, повысив давление на врага.

Когда использована определённая тактика, она уже перестаёт быть вне опыта врага.

Он достаточно быстро изобретёт предосторожность, которая сведёт на нет ранее эффективную атаку.

Недавно глава одной корпорации показал мне чертёж нового завода и указал на большую площадь первого этажа: «Ну и смышлёный архитектор у нас!» – усмехнулся он.

«Видите тот большой зал? Это наша комната отдыха! Когда придут сидячие бастующие, им покажут зал, там будет кофе, телевизор и хороший туалет, – они смогут сидеть здесь, пока ад не замёрзнет».

Теперь сидячие забастовки можно смело помещать в Смитсоновский музей.

Когда-то, впрочем, и в редких случаях сейчас сидячие забастовки были действительно революционными.

Яркой иллюстрацией стали почти спонтанные сидячие забастовки Объединённого профсоюза работников автомобильной промышленности в 1937 году, когда они проводили организационную кампанию в General Motors.

Страна взорвалась негодованием после отъёма ими частной собственности.

Каждый лидер профсоюза за редким исключением попрятался в кусты, – многовато для них было революционности.

Сидячие забастовщики начали беспокоиться о незаконности своих действий, о том, почему и зачем это всё, и именно тогда главный из всех организаторов C.I.O., Льюис, дал им своё обоснование.

Он прогремел: «Право человека на работу превосходит право на частную собственность! C.I.O. полностью поддерживает эти сидячие забастовки!»

Сидячие забастовщики в G.M. ликовали. Теперь они знали, почему сделали то, что сделали, и почему они останутся до конца.

Урок заключается в том, что важная задача организатора – мгновенно разработать обоснование действий, которые произошли случайно или в порыве гнева.

Лишённое обоснования, действие становится необъяснимым для его участников и быстро рассыпается в поражение.

С его обоснованием действию даётся значение и смысл.

Зарождение тактики доверенных лиц

Самый большой барьер в общении между мной и потенциальными организаторами возникает, когда я пытаюсь донести до них концепцию, что тактика не является продуктом тщательного холодного рассуждения, что она не следует «таблице организации» или плану атаки.

Случайность, непредсказуемая реакция на собственные действия, необходимость и импровизация определяют направление и характер тактики.

Затем требуется аналитическая логика, чтобы оценить, на каком вы этапе, что вы можете сделать дальше, какие риски и надежды вас ожидают.

Именно этот анализ поможет вам не оказаться в слепом плену тактики и сопутствующих ей случайностей.

Но я не могу не подчеркнуть, что сама тактика возникает из свободного потока действий и реакций на них и требует от организатора лёгкого принятия кажущейся неорганизованности.

Организатор даёт действию увлечь его.

Его подход должен быть свободным, открытым, любопытным, чутким к любым возможностям, к любым ручкам, за которые можно ухватиться, даже если они связаны с другими вопросами, нежели те, которые он может держать в голове в данный конкретный момент.

Организатор никогда не должен чувствовать себя потерянным, потому что у него нет ни сценария, ни расписания, ни определённых ориентиров.

Великий прагматик Авраам Линкольн сказал своему секретарю в тот месяц, когда началась война: «Моя программа – в отсутствии программы».

Три года спустя в письме другу из Кентукки он откровенно признался: «Я был во власти событий».

Основная проблема при попытке донести эту идею заключается в том, что она находится за пределами опыта практически всех, кто подвергался воздействию нашей так называемой системы образования.

Продукты этой системы были обучены подчёркивать порядок, логику, рациональное мышление, направление и цель.

Мы называем это ментальной дисциплиной, и она приводит к структурированному, статичному, закрытому, жёсткому менталитету.

Даже фразы вроде «ум должен быть открытым» становятся демагогией.

События, которые не могут быть поняты в своё время или не вписываются в накопленный «образовательный» шаблон, считаются странными, подозрительными, и их следует избегать.

Чтобы понять, что делает другой человек, он должен понимать это с точки зрения логики, рационального решения и обдуманного сознательного действия.

Поэтому, когда вы пытаетесь объяснить причины и следствия своих действий, вы вынуждены придумывать эти логичные, рациональные, структурированные причины для рационализации.

В реальной жизни всё не так.

Поскольку природа развития тактики не может быть описана в виде общей теории, я попытаюсь представить конкретный пример развития Тактики доверенных лиц, которая обещает стать одной из основных тактик в обозримом будущем.

Я попытаюсь погрузить читателя в свой опыт, надеясь, что после этого он откровенно поразмыслит над тем, как и почему он использует свой собственный тактический опыт.

Мы знаем, что у нас преимущественно общество среднего класса, живущее в корпоративной экономике, экономике, которая имеет тенденцию к образованию конгломератов, поэтому, чтобы понять, где находится власть, нужно выяснить, кто кем владеет.

Несколько лет назад это было сродни попыткам играть в напёрстки. Теперь ещё и стробоскопы мигают, чтобы запутать сильнее.

Одно можно сказать точно: массы американцев среднего класса готовы к серьёзной конфронтации с корпоративной Америкой.

Студенты колледжей утверждают, что администрация должна предоставить студенческим комитетам доверенности на свои акции, чтобы они начали использоваться в борьбе за мир, против загрязнения окружающей среды, инфляции, политики расовой дискриминации и других бед.

Граждане от Балтимора до Лос-Анджелеса организуют группы по доверенности, в которые можно передать свои голоса и объединить для принятия мер в отношении социальной и политической политики «своих» корпораций.

Почувствовав, что, организовавшись по доверенности на уровне страны, можно впервые получить возможность что-то сделать, они стали проявлять растущий интерес к взаимоотношениям «своих» корпоративных холдингов с Пентагоном.

Этот прагматичный способ политического действия привёл к зарождению новых сил.

Недавно я беседовал с тремя студентами Стэнфордской школы делового администрирования о путях и способах использования практики доверенных лиц.

Я спросил их, какова их главная цель, и они ответили: «Выбраться из Вьетнама».

Они покачали головой, когда я спросил, принимали ли они активное участие в решении этого вопроса. «Почему нет?» – поинтересовался я.

Они ответили, что не верят в эффективность демонстраций на улицах и отмахиваются от таких действий, как ношение флагов Вьетконга, сжигание призывных карточек или уклонение от призыва, но они верят в эффективность доверенностей.

Ну вот, держите трёх новобранцев; и истеблишмент наверняка поможет их дальнейшей радикализации.

Как и любая новая политическая программа, тактика доверенных лиц не была плодом разума и логики, – она была отчасти случайностью, отчасти необходимостью, отчасти реакцией на реакцию и отчасти воображением, и каждая составляющая влияла на другую.

Конечно, «воображение» – это ещё и тактическая чувствительность; когда происходит «случайность», изобретательный организатор распознаёт ее и схватывает, пока она не проплыла мимо.

Различные рассказы об «истории» развития тактики доверенных лиц презентуют линию причин, цели и порядка, которой никогда не было.

Мифология «истории» обычно настолько приятна для эго субъекта, что тот принимает её в «скромном» молчании, подтверждая обоснованность мифологии.

А через какое-то время он начинает в неё верить.

Дальнейшая опасность мифологии заключается в том, что она несёт в себе картину «великих умов за работой» с ложным подтекстом целенаправленной логики и спланированных действий.

Из-за этого ещё труднее становится освободиться от структурированного подхода.

Хотя бы поэтому мифологию нужно видеть как она есть.

История Чикагского совета Задворок гласит: «Из сточных канав, баров, церквей, рабочих профсоюзов, да, даже коммунистических и социалистических партий; ассоциации бизнесменов района, Американский легион и католический епископ Чикаго Бернард Шейл.

Все они собрались вместе 14 июля 1939 года. 14 июля, в День взятия Бастилии! Их День взятия Бастилии, день, который они сознательно и символически выбрали, чтобы объединиться для штурма баррикад безработицы, ветхого жилья, болезней, преступности и деморализации».

Так в ней заявлено. На самом деле, 14 июля было выбрано потому, что в этот день в общественном парке сцена была чиста: в этот день профсоюзы не проводили запланированных собраний, этот день многие священники считали благоприятным, в этот день Шейл, до недавних пор епископ, был свободен.

Мысль о дне Бастилии даже не посещала нас.

В тот день на пресс-конференции перед началом съезда один из репортёров спросил меня: «Не кажется ли вам, что это слишком революционно – намеренно выбрать День взятия Бастилии для своего первого съезда?» Я попытался скрыть своё удивление, но подумал: «Как здорово! Какая удача!» Я ответил: «Вовсе нет. Это вполне уместно, и именно поэтому мы так поступили».

Я быстро проинформировал всех выступающих о «Дне взятия Бастилии», и он стал лейтмотивом почти каждой речи.

И так она была вписана в историю как «просчитанная, спланированная» тактика.

Разница между фактами и историей стала очевидной, когда я был приглашённым профессором в одном из восточных вузов.

Два кандидата сдавали там письменные экзамены на получение докторской степени по организации сообществ и криминологии.

Я уговорил президента этого колледжа достать мне бланк этого экзамена, и когда я отвечал на вопросы, заведующий кафедрой оценивал мою работу, зная лишь, что я анонимный друг президента.

Три вопроса были посвящены философии и мотивам Сола Алински. На два из них я ответил неправильно.

Я не знал, какова моя философия или мотивация, но они знали!

Я помню, что когда я организовывал чикагские Задворки, я делал многие ходы почти интуитивно.

Но когда меня попросили объяснить, что я сделал и почему, мне пришлось придумывать причины.

Причины, которых тогда не было.

То, что я делал в то время, я делал потому, что так было нужно; это было лучшее, что можно было сделать, или это было единственное, что можно было сделать.

Однако, когда на меня стали давить и просить объяснить причины, я должен был рассмотреть интеллектуальную основу для своих прошлых действий, – фактически их рационализацию.

Я помню, что «причины» были настолько убедительны даже для меня самого, что я подумал: «Ну конечно, я сделал это по этим причинам, – следовало знать, что именно поэтому я это сделал».

Тактика доверенных лиц родилась в Рочестере, штат Нью-Йорк, во время конфликта между Eastman Kodak и организацией чернокожих гетто под названием FIGHT, которую помог организовать наш фонд.

Проблемы (см. прим. 13) того конфликта не имеют отношения к настоящей теме, за исключением того, что вице-президент Kodak, назначенный для ведения переговоров с FIGHT, достиг соглашения с FIGHT, и это выглядело как закрытие вопроса.

И тут произошёл первый несчастный случай: компания Kodak отказалась от своего собственного вице-президента и заключённого им соглашения.

Это возобновило сражение.

Если бы компания Kodak не отказалась от своих обязательств, вопрос был бы на этом исчерпан.

Теперь в дело вмешалась нужда.

По мере того как намечались линии для сражения, стало ясно, что обычная стратегия демонстраций и конфронтаций окажется бесполезной.

В то время как администрация Kodak находились в Рочестере, настоящая жизнь компании протекала на американском и зарубежных рынках.

Демонстрации могут быть неприятными и неудобными, но они не станут тактикой принуждения к соглашению.

Kodak беспокоился не о Рочестере.

Их имидж в том сообществе всегда поддерживался только за счёт финансовой мощи.

Они были уязвимы по стране и за рубежом.

Поэтому мы начали искать подходящую тактику.

Экономический бойкот был отвергнут из-за подавляющего доминирования Kodak на рынке плёночных негативов.

Таким образом, призыв к экономическому бойкоту означал бы просьбу к американскому народу перестать фотографировать, что, очевидно, не сработает, пока рождаются дети, дети заканчивают школу, празднуют дни рождения, женятся, ездят на пикники и так далее.

Идея бойкота навеяла мысли о том, чтобы в какой-то момент проверить против них антитрестовский закон Шермана.

Высказывались и другие дикие идеи (см. прим. 14). Идея с доверенными лицами возникла как способ получить доступ к ежегодному собранию акционеров для устрашения и рекламы, и снова случайность и необходимость сыграли свою роль.