Текст книги "Правила для радикалов (ЛП)"

Автор книги: Сол Алински

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 12 страниц)

Гетто или трущобы, в которых он проводит организацию, – это не общество анархии.

Не существует такого понятия, как неорганизованное сообщество. Использовать два слова «дезорганизация» и «сообщество» вместе – это противоречие в терминах: само слово «сообщество» означает организованную, коммунальную жизнь; людей, живущих организованно.

Люди могут испытать череду не состоявшихся успехов, от которой их желание участвовать в процессе может казаться атрофированным.

Они могут жить в анонимности и изголодаться по признанию как личностей.

Могут страдать от различных форм лишений и дискриминации.

Могут принять анонимность, поддаться апатии.

Могут отчаяться дать детям в наследство мир получше.

С вашей точки зрения их существование может казаться крайне негативным, но факт в том, что их организовали жить так.

Зовитие это организованной апатией или организованной безучастностью, но такова структура их общества.

Они живут особыми договорами, стандартами, своим бытом.

По-простому, возможно, они сдались, но жизнь продолжается в организованной форме, с определённой структурой власти; даже если это, как называл большинство жизней Торо, «тихое отчаяние».

Тогда, если ваша функция – атаковать апатию и заставить людей участвовать, важно начать атаку на основные паттерны жизни в сообществе.

Первый шаг в организации общества – дезорганизация общества.

Саботаж существующей организации – начало движения к организации сообщества.

Нынешние установки нужно дезорганизовать, если их следует подменить новыми паттернами, которые предоставят возможность и средства участия для граждан.

Все изменения – это дезорганизация нового и организация старого.

Поэтому первым делом организатора встречает конфликт.

Организатор, призванный изменить жизнь конкретного сообщества, должен сначала вытравить застарелые обиды людей, живущих в нём, раздуть скрытую враждебность многих из них до открытого выражения.

Ему нужно заняться поиском неоднозначных тем и проблем, а не избегать их, потому что пока не появится спорного, люди не озаботятся тем, чтобы действовать.

Прилагательным «спорный» обозначать слово «проблема» – по сути бессмысленная тавтология.

Проблема не может не вызвать «спора».

Когда всем всё понятно, проблемы нет; проблемы возникают только из невозможности прийти к согласию или спора.

Организатору нужно подогревать недовольство и неудовлетворённость, дать отдушину, куда люди изольют свои фрустрации.

Ему нужно создать механизм, чтобы осушить подспудное чувство вины, что так долго люди принимали сложившийся порядок вещей.

Из этого механизма вырастет новая организация сообщества.

Но к этому вопросу мы ещё вернёмся.

Задача состоит в том, чтобы заставить людей двигаться, действовать, участвовать; короче говоря, развить и применить необходимую силу для эффективного конфликта с преобладающими структурами и их изменения.

Когда сторонники статус-кво обернутся и будут клеймить вас «разжигателем», они будут совершенно правы, ведь это вся ваша функция одним словом – разжечь конфликт.

Неплохую аналогию можно найти в организации профсоюзов.

Вот грамотный профсоюзный организатор подходит к своей цели, допустим, к организации конкретного промышленного предприятия, где рабочим недоплачивают, они страдают от дискриминации и не имеют гарантий занятости.

Рабочие принимают эти условия как данность и выражают деморализованность словами «а что толку».

Наедине они возмущаются, жалуются, говорят о бесполезности «борьбы с большими шишками» и вообще впадают в уныние, и всё это из-за отсутствия возможности эффективно действовать.

Введите туда трудового организатора или разжигателя-агитатора.

Он начнёт «создавать неприятности», подогревая злость, недовольство и обиды и подсвечивая конкретные проблемы или затаённую неприязнь, делая всё спорным.

Он драматизирует несправедливость, описывая условия на других промышленных предприятиях, выполняющих ту же работу, где рабочие находятся в гораздо лучшем экономическом положении и имеют лучшие условия труда, гарантии занятости, медицинские пособия и пенсии, а также другие преимущества, о которых даже не задумывались рабочие, которых он пытается организовать.

Не менее важно, указывает он, что рабочие на других местах также подвергались эксплуатации в прошлом и существовали в аналогичных условиях, пока не использовали свой интеллект и энергию для организации в такой инструмент власти, как профсоюз, в результате чего они получили все эти новые преимущества.

Обычно этот подход позволяет создать профсоюз.

Давайте рассмотрим, что сделал этот трудовой организатор.

Он взял группу апатичных рабочих; он разжёг их недовольство и враждебность, используя множество средств, включая контраст с лучшими условиями труда других рабочих в аналогичных отраслях.

Самое главное – он продемонстрировал, что можно что-то сделать, и что есть конкретный способ, который уже доказал свою эффективность и успех: объединившись в профсоюз, они получат власть и инструмент, с помощью которого смогут осуществить эти изменения.

Теперь у него есть рабочие в профсоюзе, поддерживающие при этом его программу.

Никогда не стоит забывать, что до тех пор, пока нет возможности или способа изменить ситуацию, бессмысленно возбуждать или злить людей, не оставляя им никаких вариантов действий, кроме как петушиться.

Таким образом, организатор параллельно провоцирует конфликт и строит структуру власти.

Война между профсоюзом и администрацией решается или забастовкой, или переговорами.

Любой метод требует использовать власть: экономическую в случае забастовки или силу её угрозы, что помогает одержать победу в переговорах.

Невозможно вести переговоры, не имея власти к ним принудить.

Это функция организатора сообщества.

Всё остальное – розовые очки, а скорее завязанные глаза.

Попытаться добиться чего-то с помощью доброй воли, а не власти, значит предпринять нечто, доселе миром невиданное.

На первых шагах первое дело организатора – создать вопросы или проблемы.

Казалось бы, лишь ненормальный посчитает, что в бедном гетто или даже в сообществе среднего класса не отыскать требующих решения вопросов.

Читатель может решить, что заявление получилось одиозным, особенно раз теперь мы вспомнили бедные гетто.

Простая правда в том, что в любом сообществе, каким бы бедным оно ни было, у людей могут быть серьёзные проблемы, – но никаких вопросов для решения, лишь неприятности.

Вопросы – это то, что можно решить, но пока ты чувствуешь себя бессильным и ничего не можешь поделать, это просто неприятность.

Люди предаются рационализаторству: это такой мир, это дрянной мир, мы не просили в него являться, но мы в нём застряли, и всё, что мы можем, – это надеяться, что где-то, как-то, когда-то что-то произойдёт.

Обычно это принимается за апатию, то, что мы уже обсудили – программа начинается лишь после власти.

С помощью действий, убеждения и общения организатор даёт понять, что организация даст им власть, способность, силу, чтобы они могли что-то сделать для решения этих конкретных проблем.

Тогда неприятность распадается на отдельные вопросы, потому что теперь люди могут что-то с этим сделать.

Организатор мольбу обращает в проблему.

Вопрос лишь в том, выберет ли он этот путь или тот путь, займётся всем или частью.

Но теперь у нас есть вопросы.

Организация рождается из вопросов, а затем порождает вопросы.

Они идут рука об руку, сосуществуют в симбиозе.

Организации строятся на конкретных, неотложных и осознаваемых вопросах.

Их фундаментом должно стать множество вопросов.

Организациям нужно действие, как человеку кислород.

Прекращение действий приводит к смерти организации через фракционность и бездействие, через диалоги и конференции, которые на самом деле являются скорее формой трупного окоченения, чем жизни.

Невозможно поддерживать регулярное действие из одного вопроса.

Лишь один вопрос – смертельная смирительная рубашка, которая пережмёт жизненные артерии организации.

Более того, лишь один вопрос резко ограничивает вашу привлекательность, в то время как несколько вопросов могли бы привлечь множество потенциальных членов, необходимых для создания широкой, массовой организации.

У каждого человека есть своя иерархия желаний или ценностей; он может сочувствовать вам в одном вопросе, но не быть настолько озабоченным этим вопросом, чтобы работать и бороться за него.

Много вопросов – значит много людей.

Сообщества – это не экономические организации, как профсоюзы, с конкретными экономическими проблемами; они сложны, как сама жизнь.

Чтобы организовать сообщество, вы должны понимать, что в высокомобильном, урбанизированном обществе слово «сообщество» означает общность интересов, а не физическую коммуну.

Исключение составляют этнические гетто, где в результате сегрегации возникли физические сообщества, совпадающие с сообществом по интересам; или, во время политических кампаний, политические округа, основанные на географических демаркациях.

Люди жаждут приключений и драм, это глоток жизни в их замшелом мрачном существовании.

На одной из карикатур в моём офисе изображены две стенографистки, жующие жвачку, которые только что вышли из кино.

Одна обращается к другой и говорит: «Знаешь, Сэди, в чём проблема жизни?

Фоновой музычки нет».

Но не только в этом дело. Это отчаянный поиск личной идентичности, чтобы дать понять другим людям, что вы хотя бы живы.

Рассмотрим обычный случай в гетто.

Человек живёт в трущобах. Он никого не знает, его никто не знает.

Его никто не заботит, ведь он никому не интересен.

В газетном киоске на углу лежат газеты с фотографиями таких людей, как мэр Дейли, и других из другого мира – мира, который он не знает, мира, который не знает, что он вообще жив.

Когда организатор подходит к нему, ему начинают говорить, что благодаря организации и её силе он получит свидетельство о рождении на всю жизнь, что он станет известным, что всё изменится из унылой жизни, в которой меняется только число календаря.

Этот же человек на демонстрации у мэрии может столкнуться с мэром и сказать: «Господин мэр, мы уже натерпелись и больше не собираемся». Телевизионные операторы ставят перед ним микрофоны и спрашивают: «Как вас зовут, сэр?» «Джон Смит».

Раньше никто не спрашивал его имени. И затем: «Каково ваше мнение об этом, мистер Смит?»

Раньше никто не спрашивал его мнения ни о чём.

Внезапно он живёт!

Это часть приключения, часть того, что так важно для людей при участии в организационной деятельности и что организатор должен донести до него.

Не то чтобы каждый член группы назовёт своё имя на телевидении – это бонус, – но хоть разок, поскольку он работает вместе с группой, то, ради чего он трудится, обретёт смысл.

Давайте посмотрим, что называют процессом.

Процесс говорит, как.

Цель говорит, зачем.

Но на самом деле грань между ними размыта, они часть континуума.

Процесс и цель так слиты воедино, что невозможно понять, где кончается одно, начинается другое, что есть что.

Сам процесс демократического участия нужен для организации, а не чтобы вычищать грязь из переулков. Процесс на деле есть цель.

И в этом всём для организатора путеводная звезда – следующая фраза: «Достоинство личности».

С этим компасом он вскоре обнаруживает многие аксиомы эффективной организации.

Если вы уважаете достоинство человека, с которым работаете, то его желания, не ваши; его ценности, а не ваши; его способы работы и борьбы, а не ваши; его выбор руководства, а не ваш; его программы, а не ваши, важны и должны выполняться; за исключением случаев, когда его программы нарушают высокие ценности свободного и открытого общества.

Например, возьмём такой вопрос: «Что делать, если программа местных жителей ущемляет права других групп по причинам цвета кожи, религии, экономического положения или политики?

Нужно ли её принять лишь потому, что это их программа?»

Ответ – категорическое нет.

Всегда помните, что «путеводная звезда есть „достоинство личности“».

Это цель программы.

Очевидно, что любая программа, которая противостоит людям из-за расы, религии, вероисповедания или экономического положения, является антитезой фундаментальному достоинству личности.

Людям сложно понять, что вы действительно уважаете их достоинство.

В конце концов, они знают слишком много других людей, в том числе среди соседей.

Но не менее трудно отказаться от того маленького образа Бога, созданного по нашему собственному подобию, который таится в каждом из нас и говорит нам, что мы втайне знаем, что лучше для людей.

Успешный организатор научился как эмоционально, так и интеллектуально уважать достоинство людей, с которыми он работает.

Таким образом, эффективный организационный опыт – это в равной степени образовательный процесс как для организатора, так и для людей, с которыми он работает.

Они оба должны научиться уважать достоинство личности, и они оба должны понять, что в конечном счёте это и есть основная цель организации, ведь участие – это сердцебиение демократического образа жизни.

Уважая достоинство людей, мы понимаем, что им нельзя отказывать в элементарном праве на полноценное участие в решении собственных проблем.

Самоуважение возникает только у людей, которые играют активную роль в разрешении собственных кризисов, а не являются беспомощными, пассивными, марионеточными получателями частных или государственных услуг.

Оказывать людям помощь, отказывая им в весомом участии в действии, не способствует развитию личности.

В самом глубоком смысле это значит не давать, а забирать, – забирать их достоинство.

Отказать в возможности участвовать значит отказать в человеческом достоинстве и демократии. Это не сработает.

В «Подъёме радикалов» я описывал инцидент, в котором правительство Мексики однажды решило отдать дань должного мексиканским матерям.

Было издано постановление о том, что каждая мать, чья швейная машинка хранится в Monte de Piedad (национальном ломбарде Мексики), должна получить свою машинку в подарок на День матери.

По этому поводу началось ликование.

Это был бескорыстный подарок, от получателя не требовалось никакого участия.

Через три недели ровно столько же машинок вернулось в ломбард.

Ещё один пример случился с заявлением, которое сделал делегат из Либерии от ООН.

Анализируя проблемы страны, он отметил, что его нация была ограблена в отношении «выгод прошедшей истории колониализма».

Реакцией прессы были изумление и насмешка, но в заявлении проявились проницательность и мудрость. Народ Либерии никогда не подвергался эксплуатации со стороны колониальной державы, никогда не был вынужден объединяться в группы, рискуя личными жертвами, чтобы восстать за свободу.

«Свобода» была дана им сразу при установлении своего государства.

Даже свобода в виде подарка лишена достоинства; в том и причина политической стерильности Либерии.

Как сказал мистер Дули из «Финли Питера Данна»: «Не надо просить права. Возьмите их. И никому не позволяйте вам их выдать».

Организацию нужно использовать во всех возможных смыслах как механизм образования, но образование – это не пропаганда.

Настоящее образование – это средство, с помощью которого члены организации начнут понимать смысл своих отношений как личностей с ней и миром, в котором они живут, и смогут выносить обоснованные и разумные суждения.

Поток деятельности и программ организации обеспечивает нескончаемую череду конкретных вопросов и ситуаций, которые создают богатое поле для процесса обучения.

Озабоченность и конфликты по поводу каждого отдельного вопроса приводят к стремительному расширению сферы интересов.

Компетентным организаторам нужно уметь чувствовать эти возможности.

Без процесса обучения постройка организации будет лишь заменой одной группы у власти на другую.

Тактика

Мы найдём дорогу, или мы построим её сами. – Ганнибал.

Тактика – значит делать то, что можно, с тем, что есть.

Тактика – это сознательные, продуманные действия, с помощью которых люди живут друг с другом и имеют дело с окружающим миром.

В мире, где дают и берут, тактика – искусство брать и отдавать.

Здесь нас интересует тактика получения; как неимущим взять власть у имущих.

Для элементарной иллюстрации тактики возьмите за пример части вашего лица: глаза, уши и нос.

Сначала глаза: если вы организовали огромную, массовую народную организацию, вы можете наглядно продемонстрировать её врагу и открыто показать свою силу.

Во-вторых, уши. Если ваша организация невелика по численности, поступите так же, как Гедеон: спрячьте её членов в темноте, но поднимите шум и гам, чтобы слушатели поверили, что ваша организация насчитывает гораздо больше людей, чем на самом деле.

В-третьих, нос: если даже для носа ваша организация слишком крохотна, сделайте так, чтобы пахло всюду.

Всегда помните первое правило тактики власти: власть – это не только то, что у вас есть, но и то, что противник думает, что у вас есть (см. прим. 11).

Второе правило: никогда не выходите за пределы опыта своих людей.

Когда действие или тактика находятся за пределами опыта людей, результатом становится замешательство, страх и отступление. Это также означает крах коммуникации, как мы уже отмечали.

Третье правило гласит: по возможности выходите за пределы опыта противника. Здесь уже вы хотите вызвать замешательство, страх и отступление.

Генерал Уильям Т. Шерман, чьё имя до сих пор вызывает бешеную реакцию на Юге, стал классическим примером выхода за пределы опыта противника.

До тех пор военная тактика и стратегия Шермана строились на стандартных методах.

У всех войск были фронты, тылы, фланги, линии связи и линии снабжения.

Военные кампании преследовали такие стандартные цели, как охват флангов вражеской армии, перерезание линий снабжения или коммуникации, а также перемещение для атаки с тыла.

Когда Шерман отправился в свой знаменитый Марш к морю, у него не было ни передовых линий снабжения, ни тыловых, ни каких-либо других линий.

Он отправился «дикарём» жить там, где находился.

Юг, столкнувшись с этой новой формой военного вторжения, отреагировал растерянностью, паникой, ужасом и крахом.

Шерман пронёсся вперёд к неизбежной победе. Это была та же самая тактика, которую спустя годы, в начале Второй мировой войны, нацистские танковые дивизии «Панцер» использовали в своих дальних походах на вражескую территорию, как и наш собственный генерал Паттон с американской Третьей бронетанковой дивизией.

Четвёртое правило: заставьте врага соответствовать написанным им правилам.

Этим вы сможете с ними покончить, потому что они не могут подчиняться своим собственным правилам так же, как христианская церковь не может жить в соответствии с христианством.

Четвёртое правило несёт в себе и пятое: насмешка – самое мощное оружие человека. Противостоять насмешкам практически невозможно.

Ещё она приводит в бешенство оппозицию, а та реагирует так, как вам на руку.

Шестое правило: от хорошей тактики ваши люди получают удовольствие (см. прим. 12).

Если ваши люди не получают наслаждение от процесса, что-то точно не так с тактикой.

Седьмое правило: если одна тактика слишком надолго затянется, она станет в тягость.

Человек может сохранять воинственный интерес к любому вопросу лишь ограниченное время, после чего он превращается в ритуальное обязательство, как посещение церкви по утрам в воскресенье.

Постоянно возникают новые проблемы и кризисы, и человек реагирует так: «Ну, у меня сердце кровью обливается за этих людей, и я за бойкот, но, в конце концов, в жизни есть и другие важные вещи», – и понеслось.

Восьмое правило: сохраняйте давление на оппонента разными тактиками и действиями и используйте всё, что случается в это время, ради своей выгоды.

Девятое правило: обычно угроза страшнее, чем её исполнение.

Десятое правило: тактике в основном предшествует разработка операций, которые будут оказывать постоянное давление на оппозицию.

Именно это непрекращающееся давление приводит к реакции оппозиции, которая необходима для успеха кампании.

Следует помнить не только о том, что действие есть реакция, но и о том, что действие само является следствием реакции и реакции на реакцию, так до бесконечности.

Давление порождает реакцию, постоянное давление питает действие.

Одиннадцатое правило гласит: если достаточно сильно и глубоко надавить на негатив, он прорвётся на свою противоположную сторону; это основано на принципе, что у каждого позитивного полюса есть свой негатив.

Мы уже видели, как минус меняется на плюс, когда Махатма Ганди разработал тактику пассивного сопротивления.

Одна из корпораций, против которой мы организовались, ответила на постоянное давление тем, что ограбила мой дом, а затем использовала ключи, взятые при ограблении, чтобы ограбить офисы Фонда промышленных районов, где я работаю.

Паника в этой корпорации была понятна по характеру ограблений, ведь ни при одном из них не было взято ничего, что могло бы создать впечатление, что воров интересует обычная пожива, – они забрали только записи, относящиеся к корпорации.

Даже у самого большого дилетанта-грабителя хватило бы ума поступить не так, как поступило частное детективное агентство, нанятое этой корпорацией.

Полицейские департаменты Калифорнии и Чикаго согласились с тем, что «корпорация с таким же успехом могла оставить свои отпечатки пальцев повсюду».

В драке можно практически всё. Доходит до того, что вы перестаёте извиняться, если случайный удар приходится выше пояса.

Когда корпорация совершает ошибку, подобную той, что ограбила мой дом и офис, моя видимая публичная реакция – это шок, ужас и моральное возмущение.

В данном случае мы сделали заявление, что рано или поздно она предстанет перед подкомитетом Сената США по расследованию этого преступления, а также целого ряда других нарушений.

Приняв присягу и получив иммунитет Конгресса, мы обнародуем эти действия.

Эта угроза, а также тот факт, что в Южной Калифорнии было совершено покушение на мою жизнь, поместили корпорацию под публичное подозрение в случае, если случится удачное покушения.

И вот в какой-то момент я оказался в мотеле на тридцать номеров, где все остальные комнаты были заняты людьми из их службы безопасности.

Это стало ещё одним дьяволом в шкафу, который начал преследовать эту корпорацию и продолжил оказывать на неё давление.

Двенадцатое правило: ценой удачного нападения становится предложение вами конструктивных альтернатив.

Нельзя рисковать оказаться в ловушке врага, когда он внезапно согласится с вашим требованием и скажет: «Вы правы – мы не знаем, что делать с этим вопросом. Теперь вы нам скажите».

Тринадцатое правило: выберите цель, обездвижьте, персонализируйте и присвойте ей полюс.

В тактике конфликта существуют определённые правила, которые организатор всегда должен рассматривать как универсальные.

Одно из них – оппозицию нужно вычленить как цель, затем «обездвижить».

Я имею в виду, что в сложном, взаимосвязанном городском обществе становится всё труднее определить, кто виноват в том или ином зле.

Происходит постоянное и в какой-то степени обоснованное перекладывание ответственности. В наше время урбанизации, сложных столичных правительств, сложностей крупных взаимосвязанных корпораций и переплетения политической жизни между городами, округами и столичными властями всё чаще возникает проблема определения врага.

Очевидно, что тактика не имеет смысла, если у человека нет цели, на которую можно направить атаки.

Одной из главных проблем является постоянное перекладывание ответственности с одной юрисдикции на другую: отдельные лица и бюро одно за другим снимают с себя ответственность за те или иные условия, приписывая полномочия на любые изменения каким-то другим силам.

В корпорации возникает ситуация, когда президент корпорации говорит, что он не несёт ответственности, это дело попечительского совета или совета директоров, совет директоров может переложить её на акционеров и т. д. и т. п.

То же самое происходит, например, с назначениями в Совет по образованию в городе Чикаго, где внеправовой комитет уполномочен делать выбор кандидатов в Совет, а мэр затем использует свои правовые полномочия, чтобы выбрать имена из этого списка.

Когда на мэра нападают за то, что в списке нет ни одного чернокожего, он перекладывает ответственность на комитет, указывая, что должен выбрать эти имена из списка, представленного комитетом, и если в списке одни белые, то он не несёт никакой ответственности.

Комитет может переложить ответственность обратно, указав, что именно мэр имеет право выбирать имена, и так продолжается комическая (если бы она не была такой трагической) рутина игр в «кто первый» или «угадай, под каким напёрстком».

Такое же уклонение от ответственности можно встретить во всех сферах жизни и в других областях деятельности департаментов Городской реконструкции при мэрии, которые говорят, что ответственность лежит здесь, а кто-то другой говорит, что ответственность лежит там, город говорит, что это ответственность штата, а штат говорит, что это федеральная ответственность, и федеральное правительство передает её обратно местному сообществу, и так далее до бесконечности.

Следует помнить, что цель всегда пытается переложить ответственность, чтобы не быть целью.

Всегда есть вихляние, движение и стратегия, – иногда целенаправленные и злонамеренные, а иногда просто для самосохранения – со стороны назначенной цели.

Силы изменения должны помнить об этом и надёжно обездвиживать цель.

Если организация допускает распределение ответственности по нескольким направлениям, атака становится невозможной.

Помню, когда организация Вудлона начала кампанию против сегрегации в государственных школах, ответственный по надзору за школами и председатель Совета по образованию вместе решительно отрицали наличие расистской сегрегационной практики в системе государственных школ Чикаго.

Они утверждали, что у них даже нет данных о расовой идентификации в файлах, поэтому они не знают, кто из их учеников был чёрным, а кто белым.

А тот факт, что существовали школы с одними белыми и одними чёрными был, ну, просто фактом.

Если бы мы столкнулись с политически искушённым ответственным за инспекцию школьной системы, он вполне мог бы ответить: «Послушайте, когда я приехал в Чикаго, городская школьная система, как и сейчас, придерживалась политики районных школ. Районы Чикаго сегрегированы.

Есть белые районы и чёрные районы, а значит, есть белые школы и чёрные школы.

К чему нападки на меня?

Лучше нападать на сегрегированные районы и менять их, верно?»

У него были бы разумные аргументы; я до сих пор содрогаюсь, когда думаю о такой возможности; ведь сегрегированные районы переложили бы ответственность на кого-то другого, и всё пошло бы по схеме «собака бегает за хвостом», и пришлось бы пятнадцать лет пытаться разрушить сегрегированную жилую структуру Чикаго.

У нас не хватило бы власти устроить такой крупный конфликт.

Одним из критериев выбора цели является её уязвимость, – где вам хватит сил начать?

Кроме того, любой объект всегда может сказать: «Почему вы делаете акцент на мне, когда есть и другие виноватые?»

Когда вам удаётся обездвижить цель, на эти аргументы вы можете не обращать внимания, как и, на время, на остальных виноватых.

Затем, как только вы засекли и обездвижили свою цель и проведёте атаку, все «другие» очень скоро покажутся из кустов.

Их станет видно по поддержке, оказываемой цели.

Другой важный момент в выборе цели – это то, что она должна быть персонифицирована, а не чем-то общим и абстрактным, как, например, сегрегационные практики в обществе, крупная корпорация или мэрия.

Невозможно развить необходимую враждебность, скажем, к мэрии, которая, в конце концов, является конкретной, физической, неодушевлённой структурой, или к корпорации, у которой нет души или личности, или к администрации государственной школы, которая опять же является неодушевлённой системой.

Джон Л. Льюис, лидер радикальной рабочей организации C.I.O. в 1930-х годах, прекрасно понимал это, и поэтому C.I.O. никогда не нападали на General Motors, они всегда нападали на её президента, Альфреда «Ледяная вода в жилах» Слоана; они никогда не нападали на корпорацию Republic Steel, но всегда на её президента, Тома «Руки в крови» Гирдлера, и так было с нами, когда мы напали на тогдашнего ответственного по надзору за системой государственных школ Чикаго, Бенджамина Уиллиса.

Не давайте ничему отвлекать вас от вашей цели.

Когда вы сосредоточились, можно присвоить и полюс.

Как уже было сказано, все вопросы нужно поляризовать, если дальше собираетесь действовать.

Классическое высказывание о присвоении полюсов исходит от Христа: «Тот, кто не со мной, против меня». (Лука, глава 11, стих 23.)

Разменщикам в Храме он не оставил среднего варианта.

Действовать решительно можно лишь с убеждением, что все ангелы на одной стороне, а все черти – на другой.

Лидер может бороться за принятие решения, взвешивать достоинства и недостатки ситуации, в которой 52 процента позитива и 48 процентов негатива, но когда решение принято, он должен исходить из того, что его дело на 100 процентов позитивно, а оппозиция на 100 процентов негативна.

Нельзя вечно пребывать в лимбе и избегать решения.

Нельзя бесконечно взвешивать аргументы и раздумывать. Нужно решить и действовать. Иначе станут актуальны слова Гамлета:

Так всех нас в трусов превращает мысль,

И вянет, как цветок, решимость наша

В бесплодье умственного тупика.

Так погибают замыслы с размахом,

Вначале обещавшие успех,

От долгих отлагательств. (В переводе Б. Пастернака.)

Многие либералы во время наших нападок на тогдашнего школьного инспектора указывали на то, что, в конце концов, он не был стопроцентным дьяволом, регулярно посещал церковь, был хорошим семьянином и щедро жертвовал на благотворительность.

Можете ли вы представить себе на арене конфликта обвинение в том, что такой-то и такой-то – расистский ублюдок, а затем разбавление последствий нападения уточняющими замечаниями вроде: «Он хороший человек, посещающий церковь, щедрый на благотворительность и хороший муж?»

С точки зрения политики это идиотизм.

Отличную иллюстрацию важности поляризации здесь привела Рут Маккенни в книге «Индустриальная долина» – её классическом исследовании начала организации рабочих-резинщиков в Акроне, штат Огайо.

Джон Л. Льюис со спокойствием смотрел на рабочих-горняков.

Он подготовился, собрав информацию о резиновой промышленности и компании Goodyear Tire and Rubber Company.

Он не произнёс расплывчатой, общей речи, которую работники каучуковой промышленности привыкли слышать от Грина [тогдашнего президента Американской федерации труда].