Текст книги "Управляя рисками"

Автор книги: Питер Норман

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 48 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

но отличалась от работы с другими классами, особенно по долговым

обязательствам Италии. SA провела расчеты по сделкам в Италии

через подразделение BNP-Paribas в Милане, а также активно взаи-

модействовала с CC&G – итальянским центральным контрагентом,

который выступал в роли «коалиционной клиринговой палаты», де-

монстрируя пример успешного сотрудничества центральных контр-

агентов. Расчеты по сделкам прошли через Monte Titoli – централь-

ный депозитарий ценных бумаг в Италии.

Каждая компания должна была разбираться с последствиями де-

фолта в соответствии со своими внутренними процедурами, и это

создавало дополнительные сложности и путаницу на рынке. Напри-

мер, когда Monte Titoli отменил все торговые операции, связанные

с деятельностью Lehman Brothers в соответствии с итальянскими

правилами поведения во время дефолта, это многократно увеличило

операционную нагрузку на SA. Из-за действий Monte Titoli SA оказа-

лась не в состоянии отслеживать свои сделки на итальянском рынке

и попросила подразделение BNP-Paribas в Милане вводить операции

в систему вручную, чтобы восстановить прово ґдки перед тем, как дви-

гаться дальше.

Центральный контрагент в Париже провел клиринг большого ко-

личества сделок LBIE по государственным облигациям Италии, пла-

тежи по которым впоследствии прошли через счет SA в Monte Titoli.

Расчеты по каждой сделке осуществлялись с каждой стороной в тот

же день, но часто неодновременно, и, хотя сальдо на конец дня было

нулевым, в течение дня могли возникать довольно большие «качели»

по открытым позициям.

82 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса

Эти обстоятельства привели к дефициту ликвидности у SA в тя-

желейших условиях дефолта Lehman. «Люди сильно переживали, по-

тому что ситуация на рынках была хуже некуда. Компании не знали,

получат ли они хоть что-то по сделкам с Lehman Brothers, регуляторы

нервничали, поскольку знали, что Lehman Brothers был очень круп-

ным клиентом, и боялись, как бы весь процесс не привел к краху», —

говорил Хемон позже.

Расчеты по позициям Lehman Brothers, закрытым в начале не-

дели, должны были пройти в четверг и пятницу. По прогнозам SA,

чтобы запустить весь процесс, она должна была осуществить рас-

четы по сделкам с ценными бумагами чистой стоимостью в 1 млрд

евро. Она знала, что ей потребуется перевести наличные средства

через систему крупных платежей Европейского центрального банка

TARGET2 на свой счет в Monte Titoli.

Однако в четверг, в пиковый расчетный день, SA потребовалось

3,5 млрд евро для ускорения процедуры расчетов. Около двух тре-

тей – 2–3 млрд евро – было необходимо для выкупа ценных бумаг

у Monte Titoli – эти операции инициировал Lehman Brothers или его

клиенты, но они зависли из-за дефолта. Остальные средства нужны

были для закрытия позиций в Euroclear France – французской кли-

ринговой и расчетной палате, которая занималась клирингом опера-

ций LBIE по французскому долгу. Хемон поясняет:

Это большой объем денежных средств. Обычно нам не требуются та-

кие суммы до следующего рабочего дня. Сложность заключалась в том,

что мы не были уверены, вернутся ли к нам эти средства в конце дня.

Позиции в Euroclear не представляли проблем. Euroclear был готов

к сотрудничеству. У нас сложились хорошие рабочие отношения

с Euroclear Bank* и Euroclear France. Мы договорились с директором

Euroclear France, что он направит дополнительные ресурсы в это

подразделение.

Казалось, что процедура расчетов в Monte Titoli значительно от-

личается от процедуры в Euroclear, – вспоминал Хемон позже. —

У нас создалось впечатление, что Monte Titoli сначала проводит

расчеты по всем нашим покупкам, а затем по нашим продажам

* Международный центральный депозитарий ценных бумаг, находящийся в Брюсселе, или ICSD, который занимается международными ценными бумагами. Прим. ред.

овтсторкнаб еонпурк еомаС .383

в течение дня. Вот почему нам понадобилось так много наличных

средств либо для вброса наличности, либо для авансового финанси-

рования расчетов в кризисной ситуации.

Приведем пример: для того чтобы произвести расчеты на сумму

1,3 млрд евро в определенный момент в течение дня, нам требова-

лось вбросить 1 млрд евро. Это практически один евро на один евро.

Это было очень дорого.

Хемон вынужден был пойти на беспрецедентные меры:

Нам пришлось в боевых условиях протестировать процедуру, с ко-

торой мы раньше никогда не сталкивались. У нас лежала большая

сумма залогового обеспечения на счете в Euroclear Bank. Мы переве-

ли ее обратно в Banque de France на всякий случай, чтобы ускорить

перевод денежных средств в Банк Италии для закрытия сделок.

В это же время мы заняли деньги на рынке (что SA делает редко),

чтобы обеспечить центральному контрагенту наличность в до-

статочном количестве.

Без этих экстренных мер SA могла бы столкнуться с дефицитом на-

личности.

Оглядываясь назад, можно сказать, что необходимость иметь до-

статочно наличности стала серьезным уроком для SA. Во время де-

фолта Lehman Brothers статус банка, работающего в соответствии

с требованиями французского законодательства, дал SA определен-

ные преимущества. Благодаря этому у центрального контрагента был

доступ к средствам Banque de France под свое залоговое обеспечение

и он мог пользоваться платежной системой TARGET2 для быстрого

перевода платежей в Италию.

Хемон признавал позже:

Как всегда в случае кризисной ситуации такого масштаба, что-

то идет по плану, а что-то нет. Этот реальный случай дефолта

показал нам, как важно иметь быстрый доступ к наличности.

Мне интересно, что бы произошло, если бы мы не нашли такой

возможности.

84 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса

3.6. Другие компании в борьбе

с последствиями дефолта

Центральные контрагенты LCH.Clearnet Group были далеко не един-

ственными в Европе, кто устранял последствия дефолта Lehman

Brothers. PwC – внешний управляющий LBIE – позже обнаружил

еще три центральных контрагента, признанных Управлением по фи-

нансовому регулированию Великобритании в качестве клиринго-

вых палат, которые участвовали в закрытии позиций LBIE16. Это

были Eurex Clearing AG – клиринговая палата Deutsche Bцrse Group;

EMCF17 – дочерняя компания Fortis Bank и EuroCCP18 – дочерняя

компания DTCC в Лондоне.

В конце сентября 2008 года клиринговая палата Eurex объяви-

ла о том, что она успешно закрыла собственные торговые позиции

LBIE и перевела клиентские позиции, которые были на балансе LBIE

на момент банкротства американского инвестиционного банка. Как

и в случае с LCH.Clearnet, Eurex удалось выполнить эту операцию

за счет использования залогового обеспечения, депонированного

LBIE. Центральному контрагенту ни разу не понадобилось прибегать

к другим активам, таким как гарантийный фонд, которые формиру-

ются за счет средств его членов для защиты при дефолте.

Клиринговая палата работала в условиях крайнего цейтнота, по-

скольку в пятницу 19 сентября наступал срок исполнения по многим

контрактам. «Нам пришлось долго убеждать внешнего управляюще-

го, что пора действовать», – вспоминает Маркус Зикволф, исполни-

тельный директор и руководитель подразделения по разработке си-

стем Eurex во Франкфурте19.

После того как во вторник вечером внешний управляющий выдал

необходимые данные, некоторые сотрудники Eurex начали работать

в офисе Lehman на Кэнэри-Уорф. Они работали совместно с сотруд-

никами LBIE, которые помогали закрыть позиции LBIE и перевести

клиентские счета к другим участникам клиринга.

На европейских рынках ценных бумаг дефолт стал первой серьезной

проверкой для инфраструктуры, которая появилась в ответ на при-

нятую в ноябре 2007 года директиву Евросоюза «О рынках финансо-

вых инструментов» (MiFID). Эта директива была направлена на раз-

витие конкуренции на европейских финансовых рынках и разрешила

овтсторкнаб еонпурк еомаС .385

создание торговых площадок нового типа – многосторонних торговых

площадок (MTFs). К моменту дефолта две такие площадки были созданы

в Лондоне, и каждая выбрала себе партнеров для предоставления кли-

ринговых услуг: Chi-X осуществляла клиринг по своим сделкам через

Европейскую многостороннюю клиринговую палату (EMCF); Turquoise,

которая начала торговать ценными бумагами только в августе, исполь-

зовала услуги EuroCCP (последняя была реанимирована для выполне-

ния роли клиринговой палаты после нескольких лет бездействия).

Клиринг на рынках ценных бумаг сталкивается лишь с некоторы-

ми из тех сложностей, которые привычны центральным контраген-

там по деривативам. В случае с ценными бумагами расчеты или за-

крытие сделки происходят всего через три дня после ее заключения

(T+3). С фьючерсами или другими деривативами закрытие сделки

или расчеты по ней могут произойти спустя месяцы, а то и годы после

заключения сделки, а это требует сложных расчетов при определе-

нии размера маржи и внедрения системы управления рисками в цен-

тральных контрагентах такого типа.

С учетом всех обстоятельств можно понять, почему на лице Яна

Барта де Бура, председателя Наблюдательного совета Европейской

многосторонней клиринговой палаты, было написано явное удовлет-

ворение на следующий день после дефолта.

Согласно де Буру, EMCF избавилась от позиций Lehman Brothers

к 8 утра во вторник 16 сентября. «Мы прошли проверку на прочность.

Lehman был прямым участником клиринга. Это сработало. Мы про-

информировали остальных наших участников, что позиций больше

нет, клиринговые фонды нам не понадобились, и EMCF продолжает

работать, как и раньше»20.

Накануне EMCF направила LBIE официальное уведомление о дефол-

те, где говорилось, что она будет закрывать его позиции. Процедуры, хоть и были менее масштабны, напоминали процедуры LCH.Clearnet.

«Мы провели аукцион, на котором отправили позиции ряду

дилеров-брокеров, – вспоминает де Бур. – Мы получили их ценовые

предложения, выбрали лучшее и продали позиции этой компании».

Маржи с избытком хватило на покрытие всех убытков, а оставшиеся

средства были отправлены внешнему управляющему.

Помогло то, что в EMCF заранее прорабатывали подобное развитие

событий. «У нас был тренинг в выходные, просто на всякий случай, —

86 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса

рассказывал де Бур. – Это был самый обычный тренинг, который мы

проводим раз в месяц. Обычно все эти тренинги по дефолту кажутся

странными, пока что-то не случается в реальности».

Общая позиция LBIE в EMCF, включая длинные и короткие пози-

ции, составляла около 500 млн евро, в нее входило около 600–700 раз-

личных наименований ценных бумаг (или ISIN, международных

идентификационных номеров ценных бумаг)21. «Это была большая

позиция. Весомая», – заметил де Бур.

Поскольку EuroCCP стала функционировать как клиринговая палата

позже других, у нее было меньше торговых позиций, которые необхо-

димо было закрыть. Согласно данным DTCC, 15 сентября у ее дочерней

компании EuroCCP насчитывалось открытых позиций Lehman Brothers

на сумму около 21 млн евро в шести валютах на 12 рынках22. EuroCCP

прекратила принимать от Lehman Brothers заявки на новые сделки,

но смогла с помощью банков-агентов Lehman Brothers закрыть сделки

на сумму около 5 млн евро с другими финансовыми институтами перед

тем, как перестать работать от имени Lehman Brothers 16 сентября. Затем

EuroCCP привлекла брокера для закрытия оставшихся сделок на сумму

16 млн евро, осуществив по ним расчеты через день (T+l), а не как обыч-

но – через три дня. Размер маржи, депонированной Lehman Brothers,

оказался достаточным для покрытия затрат по этой операции. Клирин-

говой палате в Лондоне не пришлось тратить средства гарантийного

фонда, который формируется из средств компаний-участников.

Участие EuroCCP в работе по дефолту Lehman Brothers было мини-

мальным по сравнению с участием оставшихся дочерних компаний

DTCC. Но в любом случае это была проверка. Банкротство Lehman

Brothers произошло за неделю до того, как EuroCCP начала работать

на полную мощность. Также EuroCCP необходимо было закрыть по-

зиции Lehman Brothers на несколько дней раньше, чем это сделают

центральные контрагенты в США, включая центрального контраген-

та материнской компании.

Подразделение Lehman Brothers в США по брокерским и дилер-

ским операциям не объявляло дефолт до заключения соглашения

о продаже своего американского инвестбанковского подразделения

британскому банку Barclay. Это произошло через неделю после объ-

явления дефолта в Европе, и за это время центральные контрагенты

в США успели подготовиться.

овтсторкнаб еонпурк еомаС .387

«Система более или менее стабилизировалась после того, как в пер-

вые выходные после дефолта были приняты необходимые меры, чтобы

обеспечить брокер-дилера достаточными ресурсами для продолже-

ния своей деятельности в США», – отметила Ким Тейлор, управляю-

щий директор и президент CME Clearing из Чикаго. Выступая через

10 дней после объявления о банкротстве Lehman Brothers Holdings

(LBH) в Нью-Йорке, она подробно рассказала о том, как в CME Group

«участник клиринга по-прежнему функционировал и выполнял все

свои обязательства в течение той недели. […] Поэтому у нас никогда

не возникало такой ситуации, как в LCH, когда кто-то объявлял де-

фолт или когда мы признавали дефолт нашего участника и выводили

его из бизнеса таким образом»23.

С другой стороны, CME Group оказалось не так просто справиться

с банкротством Lehman Brothers. Как выяснилось через 18 месяцев,

банкротство Lehman Brothers впервые за всю историю деятельности

CME навело сотрудников его клирингового подразделения на мысль

об организации распродажи позиций участника клиринга.

Детали вскрылись в отчете о крахе инвестиционного банка

на 2200 страницах, подготовленном Антоном Валукасом – выдаю-

щимся юристом, которому было поручено расследовать обстоятель-

ства банкротства LBH24. У CME было около 4 млрд долл. маржи,

внесенной Lehman Brothers Inc. (LBI), главным операционным под-

разделением LBH и участником клиринга CME, в качестве обеспе-

чения для своих открытых позиций на биржах CME Group. Маржа

Lehman Brothers (она составляла значительную часть общей суммы

маржи всех участников клиринга CME в размере 95 млрд долл.) скла-

дывалась из 2 млрд долл., которые являлись обеспечением для соб-

ственных позиций LBF, и еще 2 млрд долл., которые были внесены

в качестве обеспечения по клиентским позициям LBI.

После начала процедуры банкротства LBH 15 сентября 2008 года

CME приняла решение подготовить позиции LBF к закрытию и дала

указание клиринговой палате биржи продать или передать эти пози-

ции целиком. С разрешения Lehman Brothers она ранее выбрала шесть

компаний для предоставления условных ценовых заявок на позиции

инвестиционного банка. Она также объявила ликвидационный ста-

тус для этих позиций, означавший, что все открытые торговые сделки

LBI будут закрыты. Правда, не указала, в какие именно сроки.

88 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса

Вместо того чтобы закрыть свои позиции через CME, «LBI скромно

нарастил их количество в последующие два дня». Как заметил Валу-

кас, «это отражало неразбериху и хаос, царящий в LBI». Между тем

беспокойство CME росло. Биржа считала, что закрытие позиций —

это вопрос времени, и была обеспокоена тем, что JP Morgan может

перестать выступать в качестве расчетного банка LBI для операций,

проводимых клиринговым подразделением CME. Это могло бы зна-

чительно усложнить процесс.

Вечером в среду 17 сентября CME ожидала поступления новых це-

новых заявок от пяти из шести фирм, к которым ранее обратилась

с предложением приобрести пять корзин позиций LBI. В состав этих

пяти корзин входили деривативы на энергетические контракты, про-

центные деривативы, деривативы на акции, деривативы на сельско-

хозяйственную продукцию, а также на альтернативные инвестици-

онные инструменты. Были выбраны следующие пять участников

торгов: Barclays, Goldman Sachs, JP Morgan, Citadel LP и DRW Trading.

Ценовые заявки были рассмотрены во вторник утром, и позиции

оптом перевели трем компаниям из списка – Barclays, Goldman Sachs

и DRW Trading. Согласно отчету Валукаса, по всем ценовым заявкам

LBI понес значительные убытки из-за частичного или полного (в не-

скольких случаях) перевода маржи. Из-за вынужденного перевода по-

зиций LBI потерял дополнительно около 2 млрд долл., которые ушли

на покрытие издержек, связанных с прекращением операций и закры-

тием данных позиций. На момент написания отчета Валукаса у CME

оставалось приблизительно 150 млн долл. из бывшей маржи LBI.

В отредактированной версии отчета Валукаса, опубликованной

в марте 2010 года, отсутствовали финансовые подробности закрытия

позиций и имена победителей торгов. Когда судья по банкротству

позволил опубликовать полный текст отчета, информация в блогах

и в новостях о том25, что участники этих торгов извлекли огромную

прибыль из заведомо непрозрачной процедуры за счет кредиторов

Lehman Brothers, вызвала волну негодования.

Отчет Валукаса был весьма неприятным чтением. Он обратил

внимание общественности на то, с какими трудностями могут стол-

кнуться центральные контрагенты при дефолте крупного участника

клиринга. Даже с учетом скидки на хаос, царивший на финансовых

рынках после краха Lehman Brothers, убытки, понесенные в результате

овтсторкнаб еонпурк еомаС .389

ликвидационной распродажи, вызвали вопрос об эффективности

аукционной процедуры CME. Центральный контрагент убытков

не понес. Но что делала бы CME или другие центральные контраген-

ты, если бы помимо Lehman Brothers на той неделе обанкротились

и другие крупные участники рынка?

Несомненно, из-за объема и масштабов деятельности Lehman

Brothers закрытие его открытых позиций стало сложным процес-

сом для американских центральных контрагентов. Это справедливо

и в отношении DTCC, которой пришлось закрывать позиции участ-

ников рынка на сумму свыше 500 млрд долл., что стало самой серьез-

ной задачей за всю историю компании.

22 сентября DTCC объявила, что будет работать над упорядочен-

ным закрытием всех позиций LBI, которые не приобрел Barclays. Про-

шло больше пяти недель, прежде чем она объявила об успешном за-

крытии этих позиций без привлечения средств гарантийного фонда,

предоставленных другими участниками26.

В это время лидер на рынке посттрейдинговых услуг в США, кото-

рый предоставляет расчетно-клиринговые и другие услуги по сделкам

с ценными бумагами, корпоративными, муниципальными и прави-

тельственными облигациями, бумагами, обеспеченными ипотечны-

ми кредитами, инструментами денежного рынка и внебиржевыми

деривативами, вынужден был обрабатывать рекордно высокие объ-

емы торгов в течение четырех дней подряд. Пик пришелся на пятни-

цу 10 октября 2008 года, когда на продажу были выставлены 9,3 млрд

акций на сумму около 3,3 трлн долл. В этот день Национальная кли-

ринговая корпорация по ценным бумагам (NSCC) – подразделение

DTCC – обработала рекордное количество сделок – 209,4 млн, что

более чем в два раза превысило предыдущий рекорд 2007 года. С по-

мощью неттинга этот объем сократился на 98%. В итоге общая сумма

к расчету составила «всего» 57,5 млрд долл.

NSCC осуществляет клиринг ценных бумаг, муниципальных долго-

вых обязательств и других ценных бумаг, которые торгуются на биржах

США и альтернативных торговых площадках. Депозитарная трастовая

компания (DTC), подразделение DTCC, предоставляет расчетные услу-

ги для этих же рынков. В случае с банкротством Lehman Brothers эта

структура осталась в выигрыше. NSCC должна была закрыть доставши-

еся в наследство от Lehman Brothers позиции на сумму 5,85 млрд долл.

90 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса

Но с помощью DTC она получила доступ к ценным бумагам общей

стоимостью 1,9 млрд долл., депонированным в банках в качестве за-

логового обеспечения расчетов по открытым сделкам.

Как и отдельные европейские инфраструктурные провайдеры,

DTCC тоже разработала сценарий на случай наихудшего варианта

развития событий на рынке. «Однако в 2005 году мы начали себя спра-

шивать: что мы будем делать в случае банкротства одной из 10 круп-

нейших финансовых фирм? – сказал Дон Донахью, председатель

и директор DTCC27. – С того самого момента мы начали проводить

тренинги для всей организации, имитируя банкротство одной из ве-

дущих фирм. Мы задавали себе вопросы: что случилось? как мы бу-

дем действовать в этой ситуации? какие возникают проблемы? могут

ли наши системы справиться с чем-то подобным?»

Тренинги показали, что существуют определенные ограничения

по количеству позиций, которые DTCC может закрыть. В 2006 году

стало очевидно, что в систему нужно внести некоторые изменения.

По свидетельству Донахью, в результате DTCC начала готовиться

к худшему развитию событий, используя системы, которые были

«полностью готовы к самому невероятному сценарию, который вы

только смогли придумать».

«Поэтому, когда Lehman Brothers обанкротился, оставив нам в на-

следство открытых позиций на полтриллиона долларов, вопросов,

хватит ли мощности системы, чтобы закрыть такое количество от-

крытых позиций, вообще не стояло, – вспоминает Донахью. – Мы

просто делали то, чтобы должны были делать».

DTCC провела два внутренних тренинга с имитацией банкротства

крупнейшей фирмы масштаба Lehman Brothers в течение года, пред-

шествовавшего сентябрю 2008-го. На втором тренинге, который про-

водился в июне 2008 года, использовались реальные данные Lehman

Brothers, и в нем принимали участие члены совета директоров DTCC

и представители контролирующих органов. Эти учения «были бес-

ценны для выявления проблем и поиска их решения, – заметил До-

нахью. – И благодаря этому, а также таланту наших риск-менеджеров

процесс закрытия позиций Lehman Brothers в течение нескольких не-

дель прошел очень гладко».

Правда, импровизировать все равно пришлось. DTCC осуществля-

ла клиринг ценных бумаг, обеспеченных ипотечными кредитами,

овтсторкнаб еонпурк еомаС .391

через свою Корпорацию по клирингу ценных бумаг с фиксирован-

ным доходом (FICC), но на момент банкротства на этом рынке никто

не проводил клиринг с участием центрального контрагента. Он толь-

ко создавался, чтобы начать работать в середине 2009 года.

Когда инвестиционный банк объявил дефолт, размер открытых

позиций Lehman Brothers по ценным бумагам, обеспеченным ипотеч-

ными кредитами, на балансе DTCC составлял устрашающие 329 млрд

долл. Вскоре после этого Донахью объявил ведущим финансовым

организациям28, что, выполняя пожелания клиентов DTCC и Ассо-

циации участников индустрии ценных бумаг и финансовых рынков

(SIFMA), компания «в течение одного дня выступит в роли централь-

ного контрагента и будет работать с дилерами, банками и фондовы-

ми компаниями, с которыми торговал Lehman Brothers, по закрытию

его открытых позиций». DTCC сократила объем открытых позиций

на рынке бумаг, обеспеченных ипотечными кредитами, до 30 млрд

долл., что, как заметил Донахью, «моментально облегчило боль

и успокоило тревоги многих компаний».

Спустя месяцы оказалось, что центральные контрагенты по всему

миру сумели взять под контроль ситуацию после банкротства гиган-

та, не прибегая к средствам своих гарантийных фондов. Но в декабре

2008 года Гонконгская биржевая и клиринговая компания (HKEx)

объявила об убытках в размере 157 млн гонконгских долларов29,

включая затраты на закрытие позиций Lehman Brothers Securities

Asia (LBSA) Гонконгской клиринговой компанией по ценным бума-

гам (HKSCC). Эта информация имела большой резонанс, поскольку

именно в Гонконге фьючерсные биржи и клиринговые компании по-

несли серьезные убытки около 21 года назад30.

HKEx заявила, что указанные убытки явились следствием реше-

ния гонконгской Комиссии по ценным бумагам и фьючерсам (SFC)

наложить на LBSA ограничения, «запретив компании закрывать свои

позиции через центральную расчетно-клиринговую систему HKSCC

и осуществлять расчеты с ее клиентами (за исключением возврата

полностью оплаченных акций клиентам)»31.

После этого уведомления HKSCC объявила дефолт LBSA 16 сентя-

бря 2008 года и взяла на себя обязательства по закрытию позиций

на сумму 3,5 млрд гонконгских долларов в соответствии со своими

правилами32. По данным, опубликованным CCP12 и HKEx, убытки

92 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса

возникли, когда HKSCC пришлось провести сделки на рынке, чтобы, как

сформулировала HKEx, «закрыть дефицит средств на сумму 2,5 млрд

гонконгских долларов на резко сжавшемся кредитном рынке и выпол-

нить свои расчетные обязательства как центрального контрагента».

HKSCC пришлось продать большое количество ценных бумаг

на падающем рынке, в то время как обеспечение LBSA было доста-

точно небольшим. Вместо того чтобы потребовать внесения доста-

точного обеспечения для покрытия потенциальных ценовых рисков

по незакрытым позициям участников клиринга, HKSCC требовала

от участников внесения обеспечения, когда объем их незакрытых по-

зиций превышал их ликвидный капитал.

HKSCC объявила, что она потребует возмещения убытков по за-

крытию сделок Lehman Brothers от его временной администрации,

и привлекла другие ресурсы, включая 394 млн гонконгских долларов

из гарантийного фонда HKSCC. Чтобы защитить себя и гарантийный

фонд от всех последующих аналогичных дефолтов, HKSCC впослед-

ствии стала взимать дополнительное залоговое обеспечение со своих

наиболее активных участников клиринга, составлявшее до 10% от об-

щего ежесуточного объема коротких или длинных позиций каждо-

го участника, в зависимости от того, какие позиции были крупнее.

Она также уведомила о своем решении разработать «всеобъемлющие

долгосрочные решения» проблем, которые вскрылись во второй по-

ловине 2008 года.

3.7. Уроки, извлеченные непосредственно

из дефолта

Хотя большинству центральных контрагентов удалось успешно ра-

зобраться с последствиями самого крупного финансового дефолта

в истории, очевидно, что из банкротства Lehman Brothers был выне-

сен целый ряд уроков.

Главная проблема – ее последствия выходят далеко за пределы

данной книги – заключалась в том, что такая огромная структура,

как Lehman Brothers (у инвестиционного банка было 2985 подраз-

делений по всему миру33, которые вовсю торговали друг с другом),

была международной при жизни, но стала национальной после смер-

ти. Из-за различных процедур банкротства в тех юрисдикциях, где

овтсторкнаб еонпурк еомаС .393

работали подразделения Lehman Brothers, они попадали в руки раз-

личных внешних управляющих, которые действовали на основе раз-

ных правил и процедур, в первую очередь для того, чтобы удовлетво-

рить требования местных кредиторов.

В Великобритании, где центральные контрагенты столкнулись

с наибольшими проблемами, эта кризисная ситуация поставила под

сомнение эффективность действующих процедур банкротства в слу-

чае краха инвестиционного банка. В то время как американское зако-

нодательство о банкротстве позволяло действующим подразделени-

ям Lehman Brothers продолжать работать до тех пор, пока на бо ґльшую

часть активов не найдется покупатель, британская система не делала

различий между банкротством финансовой организации и банкрот-

ством промышленной компании. Крис Джонс из LCH.Clearnet отме-

тил: «Заводы останавливают производство, а когда внешние управля-

ющие готовы, производство вновь возобновляется. Но вы не можете

это сделать с инвестиционным банком. Если вы это сделаете, то лю-

бая надежда на спасение хотя бы части средств испарится».

У LCH.Clearnet не оставалось другого выхода, кроме как объявить

дефолт LBIE и LBSF и попытаться взять ситуацию под контроль.

«Американские клиринговые структуры смогли снизить риски и пе-

ревести позиции клиентов значительно более организованно, чем это

сделали мы», – отметил Джонс.

LBIE был уязвим в любом случае из-за отсутствия в Великобри-

тании каких бы то ни было нормативных требований относитель-

но минимального объема ликвидности для крупных международ-

ных банковских учреждений. Главное казначейство Lehman Brothers

в Нью-Йорке могло за ночь беспрепятственно «освободить» свои до-

черние компании от наличности. Только после краха Lehman Brothers

Управление по финансовому контролю и надзору Великобритании

ввело требование по минимальному объему ликвидности.

Другая проблема, которая частично была вызвана практикой ве-

дения отчетности в Lehman Brothers и его дочерних компаниях, ка-

салась смешанных счетов. Оглядываясь назад, можно сказать, что

решение Великобритании не разделять клиентские счета в отличие

от США принесло мнимую экономию

Это отличие не имело бы таких последствий, если бы внешний управ-

ляющий, который занимался банкротством LBIE, лучшее понимал

94 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса

статус и права клиринговых палат в соответствии с британским зако-

нодательством о банкротстве, в частности Разделом VII Закона о ком-

паниях в редакции 1989 года. Создание препятствий для деятельности

клиринговых палат в первые столь важные два дня после объявления

дефолта значительно осложнило и без того непростую ситуацию.

Очевидно, что перед внешними управляющими в Великобритании

и других странах мира стояли беспрецедентные по важности пробле-

мы. Банкротства такого масштаба ранее не случалось. Предыдущим

крупным банкротством, которым занимался руководитель подразде-

ления PwC по реструктуризации и банкротству (он же должен был

руководить закрытием LBIE), был крах автомобильной компании.

«Учтите, я не инвестиционный банкир, – заявил Тони Ломас четы-

ре месяца спустя аудитории, состоявшей из финансистов и экономи-

стов. – Последнее банкротство, с которым я работал, было банкрот-

ство MG Rover»34.

Ломасу и его коллегам пришлось ринуться в бой незамедлительно

после уведомления. «Нам позвонили и обо всем рассказали в суббо-

ту вечером, а утром в воскресенье мы уже присутствовали на собра-

нии совета директоров, где нас назначили внешними управляющими

со следующего утра», – рассказал он на той же конференции в янва-

ре 2009 года.

В нашем распоряжении имелось всего полдня, а у компании вообще

не было плана на случай такой чрезвычайной ситуации. […] Мне

приходится сталкиваться с большим количеством проблемных

ситуаций, и при нормальном развитии событий всегда есть время

на принятие превентивных мер. Это позволяет подготовить план

действий. Полдня – это очень мало. Когда я занимался банкрот-

ством Enron в Великобритании, у нас было по меньшей мере две не-

дели на разработку плана.

Возможно, структура открытых позиций LBIE также отвлекла

внешних управляющих и не позволила им уделить должное внимание

требованиям LCH.Clearnet и других центральных контрагентов в со-