Текст книги "Управляя рисками"

Автор книги: Питер Норман

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 48 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

Из-за праздников в Японии, Гонконге и Китае всю тяжесть краха

Lehman Brothers в тот понедельник приняла на себя Европа. За крахом

последовали две недели безумно напряженной работы LCH.Clearnet

на фоне всеобщей паники. В атмосфере смятения и чрезвычайной во-

латильности на финансовых рынках, когда кризис, как пожар, пере-

кинулся с Уолл-стрит на AIG – страховую и финансовую группу,

а также на другие американские банки, руководители клиринговой

палаты вынуждены были бороться с обстоятельствами и операци-

онными проблемами, к которым их не могли подготовить никакие

репетиции.

68 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса

В случае дефолта одного из участников клиринговая палата обя-

зана сделать все, чтобы финансовое положение других участников

не ухудшилось. В первую очередь клиринговая палата должна исполь-

зовать имеющееся у нее залоговое обеспечение объявившей дефолт

организации, чтобы закрыть ее открытые позиции и, если возмож-

но, перевести счета клиентов компании, объявившей дефолт, другим

участникам клиринга, чтобы минимизировать их убытки. На момент

введения в Lehman временной администрации у LCH.Clearnet было

около 2 млрд долл. первоначальной маржи инвестиционного банка

для компенсации убытков при ликвидации его портфеля8.

Однако управление дефолтом происходит не в вакууме. В обста-

новке всеобщего смятения после крупномасштабного финансового

кризиса множество самых разных компаний лихорадочно пытают-

ся спасти то, что еще можно спасти после крушения, и им наплевать

на всеобщее благо. Без активного управления суммы долгов на ба-

лансе инвестиционного банка такого размера, как Lehman Brothers,

могут вырасти до небес с нескольких сотен миллионов долларов се-

годня до миллиардов долларов завтра, по мере того как контрагенты

банка будут принимать меры по защите своих позиций.

У центральных контрагентов нет собственных трейдеров. Лучше

всего для клиринговой палаты в такой ситуации – привлечь к работе

сотрудников организации, объявившей дефолт, и совместно с ними

работать над минимизацией убытков. Поэтому клиринговые палаты

в Великобритании не подчиняются общим правилам, регулирующим

банкротство согласно Разделу VII Закона Великобритании о компа-

ниях от 1989 года в той части, которая касается регулирования дей-

ствий после дефолта, включая востребование или реализацию зало-

гового обеспечения.

Однако в тот памятный понедельник, о котором речь шла выше,

LCH.Clearnet обнаружила, что PwC, внешний управляющий Lehman,

не склонен к сотрудничеству и якобы не знает, что клиринговой па-

лате необходимо оказывать содействие в соответствии с Разделом VII

Закона о компаниях.

LCH.Clearnet не смогла пообщаться ни с одним ответственным ли-

цом из PwC или LBIE ни до, ни после объявления дефолта.

После получасового ожидания Гислеру и его группе позволили

войти в здание на Бэнк-стрит, но им запретили что-либо обсуждать

овтсторкнаб еонпурк еомаС .369

с трейдерами Lehman Brothers. Сотрудникам Lehman был передан

приказ внешнего управляющего не предоставлять никакую инфор-

мацию.

Спустя пять часов Гислеру удалось, наконец, пообщаться с вре-

менной администрацией. Вместе с Джонсом, главным юрисконсуль-

том LCH Ионой Левином и другим юристом LCH Полом Воткинсом

он был допущен на совещание с Майком Джервисом, одним из трех

внешних управляющих, Дарреном Кеттерингхэм из PwC, Питером

Барроуклиффом, руководителем Управления внутреннего контроля

в LBIE, и Майклом Кентом из Linklaters. Юристы LCH подчеркну-

ли, что закон предписывает внешним управляющим оказывать им

содействие. LCH пояснили: им требуется информация, чтобы пере-

вести открытые позиции клиентов, и это необходимо не только в их

интересах, но и в интересах всего рынка.

Однако, вернувшись в офис LCH, Джон и его коллеги обнаружили,

что сотрудничать с ними никто не собирается.

Джонс вспоминает об упущенном в тот день времени:

В понедельник мы потратили много времени на переговоры с внеш-

ними управляющими. Мы просили разрешить нам пообщаться

с трейдерами. Нам отказали. Мы попросили доступ к отчетно-

сти и учетной документации для того, чтобы получить данные

о клиентах и вместе с ними сократить размер открытых пози-

ций. Нам сказали, что доступ к этим документам не может быть

нам предоставлен. Мы напомнили им о полномочиях, предостав-

ленных нам на период банкротства, и объяснили, что выведены из-

под действия законодательства о банкротстве. Но все эти доводы

не были услышаны.

Только в 19:00 во вторник, после того как клиринговая палата по-

просила FSA вмешаться, PwC предоставила LCH.Clearnet доступ к кли-

ентским данным. К этому времени в обычных условиях LCH.Clearnet

уже смогла бы значительно сократить долговые обязательства объ-

явившего дефолт участника клиринга масштаба Lehman Brothers.

Но вместо этого процесс затянулся, и LCH.Clearnet пришлось дей-

ствовать на свой страх и риск в ситуации, когда ежедневные объемы

клиринга и без того серьезно увеличились.

70 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса

В течение недели с 15 сентября 2008 года объемы торгов резко воз-

росли, цены лихорадило. К проблемам, с которыми столкнулись Лиддел, Джонс и другие руководители высшего звена LCH.Clearnet, добавились

еще проблемы с котируемыми деривативами Lehman Brothers, для ко-

торых не было разработано стандартной процедуры на случай банкрот-

ства – к такой ситуации не могли подготовить никакие репетиции. Суть

этих проблем крылась в проводках по клиентским и собственным счетам

Lehman Brothers, с которых осуществлялся трейдинг по биржевым дери-

вативам, поставленным Lehman Brothers до разразившегося в выходные

кризиса. Это добавило сложностей в работе с некоторыми клиентскими

и собственными счетами LBIE, которые были «соединены», поскольку

создавало угрозу непреднамеренного использования инвестиций кли-

ентов при закрытии клиринговой палатой позиций Lehman Brothers.

Проблема со смешением счетов стала очевидной в понедельник

во второй половине дня, когда менеджеры клиринговой палаты в Лон-

доне посмотрели на размер позиций Lehman Brothers по котируемым

деривативам на таких фьючерсных рынках, как Euronext.Li e, ICE

и Лондонская биржа металлов.

«Нас удивило, что размер их клиентских счетов был так мал.

У нас возникла разница между размером их собственного портфеля

и клиентского портфеля, что стало сигналом тревоги. Мы знали, что

у Lehman Brothers был большой клиентский бизнес и что объем их

собственных торгов был также велик. Цифры настолько “не бились”,

что мы почуяли неладное», – вспоминает Ричард Хейман, руководи-

тель клиентского подразделения LCH.Clearnet в Лондоне9.

Эта проблема была вызвана различием американского и британ-

ского законодательств. В США клиринговые палаты должны отдель-

но вести счета клиентов и участников клиринга. Данное требование

о «сегрегации клиентов» направлено на защиту активов клиентов

в случае банкротства участника клиринга и оказание помощи при

переводе клиентских счетов другому жизнеспособному участни-

ку клиринга. Однако в Великобритании клиент имеет право не со-

блюдать правила защиты клиентских денег и позволить объединить

свои позиции с позициями участника клиринга, тем самым экономя

на административных расходах.

Но, принимая решение о выводе своих средств из-под действия

правил защиты, клиенты ожидают, что участник клиринга, такой

овтсторкнаб еонпурк еомаС .371

как Lehman Brothers, будет аккуратно вести учет отдельных и со-

вместных позиций (учет последних обычно ведется на специальном

счете «омнибус»). Между тем в отчетности LBIE LCH.Clearnet обна-

ружила около 100 совместных счетов на имя Lehman Brothers, по ко-

торым на самом деле проводились операции на средства клиентов

в США.

Для распутывания этого клубка потребовались незаурядные де-

тективные способности. Внешний управляющий, к которому кли-

ринговая палата опять вынуждена была обратиться во время рабо-

чего дня во вторник, по-прежнему не давал ей доступ к сотрудникам

и к учетным записям LBIE. Тем временем LCH.Clearnet приходилось

разбираться с запросами других участников клиринга о переводе

к ним позиций клиентов LBIE.

Хотя у клиринговой палаты было юридическое право закрыть

клиентские позиции Lehman без всяких колебаний, Лиддел принял

осторожное решение оставить открытыми позиции по деривативам

на балансе LBIE за счет имевшейся маржи, в то время как сотрудни-

ки клиринговой палаты пытались выяснить, какие именно позиции

принадлежат клиентам. Это был прагматичный подход, в основе ко-

торого лежит принцип, применяемый в Великобритании при дефол-

те любой компании, о приоритетности защиты средств клиентов над

защитой капитала участника клиринга.

То, что решение повременить было мудрым, стало ясно во второй

половине дня во вторник, когда клиринговая палата связалась с нью-

йоркским офисом Lehman Brothers, который продолжал вести торги

в соответствии с Главой 11 о предоставлении защиты в случае бан-

кротства. Клиринговой палате удалось получить информацию о том,

какие позиции в смешанных счетах были позициями клиентов, хотя

технически их контрагентом являлся LBIE в Лондоне.

Вооружившись данной информацией, Лиддел занялся переводом

клиентских позиций Lehman Brothers другим участникам клиринга

в соответствии с их запросами. Такой курс действий сопровождался

определенными юридическими рисками, поскольку клиринговая па-

лата не могла самостоятельно перепроверить информацию, на основе

которой был осуществлен перевод позиций. Но Лиддел был уверен,

что лучше перевести, чем продать или заморозить эти позиции в си-

туации крайней волатильности рынков.

72 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса

По-прежнему были трения с внешним управляющим, который со-

гласился предоставить LCH.Clearnet доступ к клиентским учетным

записям только при условии, что палата гарантирует возмещение всех

убытков. LCH.Clearnet ответила на это требование отказом. В конце

концов компания PwC предоставила ей доступ к этим данным ве-

чером во вторник, но предупредила о том, что за юридические по-

следствия клиринговая палата отвечает сама. С этим Лиддел и Джонс

могли смириться. Они получили информацию и смогли вернуть лю-

дей, которые пытались наладить сотрудничество с представителями

PwC, из штаб-квартиры Lehman в Кэнэри-Уорф.

Итак, клиринговая палата начала заниматься систематическим

переводом клиентских счетов. «Мы пытались восстановить сотруд-

ничество, но менеджеры бэк-офиса Lehman сказали, что им не платят

зарплату, им было крайне тяжело психологически, они остались без

работы и собирались разойтись, но мы предложили им по 1000 фун-

тов в день, если они останутся, – и они остались, – вспоминает

Джонс. – Нам необходимо было удержать этих людей, чтобы клиен-

ты могли получить доступ к учетным записям и вернуть свои день-

ги». В общей сложности клиринговая палата заплатила сотрудникам

Lehman 18 000 фунтов.

По выражению Джонса, перевод клиентских счетов без увеличения

размера открытых позиций для клиринговой палаты был «сложней-

шей головоломкой». В среду руководство LCH.Clearnet проанализиро-

вало возможность дальнейшего перевода счетов. После краха Lehman

Brothers на финансовых рынках царил хаос, но нетто-позиции кли-

ринговой палаты по всем классам активов по отношению к залого-

вому обеспечению и рискам существенно не изменились. Между тем

ей удалось защитить позиции тех клиентов Lehman Brothers в LBIE

(в основном это были американские фондовые менеджеры), которые

через своих участников клиринга отправили запросы о переводе по-

зиций. После проведенного анализа клиринговая палата ускорила

переброску клиентских счетов, предварительно запрашивая под-

тверждения от участников клиринга, что они в состоянии принять

эти счета.

Из-за проблем, с которыми столкнулась клиринговая палата,

за первые два дня после дефолта ей удалось лишь незначительно сни-

зить риски по позициям Lehman Brothers. Но хотя бы сокращение

овтсторкнаб еонпурк еомаС .373

позиций шло быстрее, чем уменьшалась сумма обеспечения Lehman

Brothers у клиринговой палаты.

«В среду темп действительно ускорился, и мы начали переводить

клиентов очень, очень быстро, – вспоминает Джонс. – В течение не-

скольких дней, я думаю, мы перевели 77 клиентов кредитоспособным

участникам клиринга». К концу недели команда Джонса смогла до-

ложить, что осталось решить вопросы по незначительной части по-

зиций клиентов LBIE.

Но вопрос с клиентскими счетами был лишь одним из целого спи-

ска проблем, которые нужно было решить в первую неделю после де-

фолта. Кроме того, клиринговая палата должна была уменьшить ри-

ски, связанные с торговым портфелем самого LBIE. Различные активы

требовали разного подхода. Временами сотрудникам клиринговой

палаты приходилось быстро овладевать новыми знаниями. Как от-

метил Джон Берк, директор подразделения, занимавшегося ценными

бумагами с фиксированной доходностью, «компания никогда до этого

не сталкивалась с настоящим дефолтом по облигациям и РЕПО»10.

Риск-менеджеры хотели хеджировать открытые позиции по об-

лигациям в портфеле Lehman Brothers через двусторонние сделки

с различными инвестиционными компаниями. Для портфеля РЕПО

требовался другой подход. Вспоминает Джонс: «Нам удалось снизить

биржевые риски по портфелю РЕПО путем заключения ряда круп-

ных сделок по бондам, а на следующей стадии мы решили заняться

риском незакрытия сделок по РЕПО».

Коммерческое подразделение клиринговой палаты взяло на себя

организацию «слепых» аукционов для некоторых энергетических

портфелей Lehman, которые торговались на Интерконтинентальной

бирже в Лондоне, и для деривативов по ценным бумагам, которые

торговались на бирже Li e во вторник после объявления дефолта. Эти

аукционы прошли успешно, собрав в качестве участников семь или

восемь основных игроков. В результате Джонс смог доложить, что

ситуация с имеющимися рисками по собственным торговым опера-

циям и деривативам клиентов на балансе LBIE значительно улучши-

лась. В пятницу – на пятый день кризисного управления – на обо-

их счетах еще оставалось открытых позиций на 100 млн фунтов, при

этом сумма залогового обеспечения в распоряжении клиринговой

палаты составляла около 500 млн фунтов.

74 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса

Для сотрудников операционных подразделений и подразделе-

ний по управлению рисками, которые занимались дефолтом Lehman

Brothers, этот кризис означал 17–18-часовой рабочий день в течение не-

дели без выходных. Коммерческое подразделение было также полно-

стью задействовано, разбираясь с фронт-и бэк-офисами, а также сняв

часть обязанностей по общению с клиентами и контрагентами с со-

трудников операционных подразделений и подразделений по управле-

нию рисками. Ключевых сотрудников поселили в отелях в Сити, чтобы

максимально помочь им справиться с гигантской нагрузкой.

«К четвергу ситуация на уровне департаментов, да и на уровне всей

компании стала крайне напряженной, – вспоминает Джонс. – Нам

было необходимо значительно снизить нагрузку на сотрудников. Ра-

бота в беспрецедентно тяжелых условиях изнуряла людей. Нам были

позарез нужны свежие силы, способные активно работать».

Джонс начал отправлять сотрудников домой, чтобы те могли вос-

становить силы перед следующим этапом ликвидации последствий

финансового цунами, которое прокатилось по мировой финансовой

системе после краха Lehman Brothers. В течение нескольких последу-

ющих дней оно могло привести к падению таких элитных финансо-

вых структур Уолл-стрит, как Morgan Stanley и Goldman Sachs.

23 сентября, через восемь дней после дефолта Lehman Brothers, кли-

ринговая палата LCH.Clearnet смогла объявить, что ситуация успешно

взята под контроль и что обязательства обанкротившейся компании

удалось снизить более чем на 90%, а оставшиеся риски покрываются

имеющейся маржей. Несколько дней спустя, 26 сентября, клиринговая

палата осуществила первый промежуточный платеж из средств залого-

вого обеспечения внешнему управляющему – PwC. К этому времени

сотрудники LCH.Clearnet уже несколько дней работали над тем, чтобы

помочь LBIE восстановить торговые книги и учетные записи.

3.4. В центре внимания – SwapClear

Хотя дефолт Lehman Brothers являлся беспрецедентным по своему

масштабу и сложности, для подразделения LCH.Clearnet в Лондоне это

был не первый подобный опыт. До этого оно справилось с четырьмя де-

фолтами, два из которых, Drexel Burnham Lambert в 1990 году и Baring Brothers & Co в 1995-м, являлись событиями международного значения.

овтсторкнаб еонпурк еомаС .375

Однако до 15 сентября 2008 года компания не сталкивалась с по-

следствиями дефолта по внебиржевым инструментам, сделки по ко-

торым заключались напрямую между финансовыми институтами.

Дефолт Lehman Brothers стал первым испытанием на прочность для

клиринговой палаты SwapClear, которая была создана в 1999 году для

предоставления клиринговых услуг с участием центрального контр-

агента для межбанковских процентных свопов.

Процентные свопы могут быть различных объемов, в различных

валютах и с различными сроками погашения. В обычной ситуации

задача свопов – позволить контрагентам обменять доход по фик-

сированной процентной ставке на доход по плавающей процентной

ставке. Такие свопы формируют огромный рынок, основной объем

которого сосредоточен в крупных банках. Номинальный объем от-

крытых позиций по процентным свопам на момент банкротства

Lehman Brothers составлял более 350 трлн долл.11

Через SwapClear в Лондоне LCH.Clearnet предоставляла услуги цен-

трального контрагента 20 крупным банкам, одним из которых был

Lehman Brothers. В 2007 году номинальный объем портфеля SwapClear

превышал 100 трлн долл., «распределенных» по 14 валютам12. SwapClear проводила клиринг примерно половины сделок по межбанковским

внебиржевым процентным свопам на мировых рынках.

Компания Lehman Brothers Special Financing была крупным игро-

ком на этом рынке. Чтобы стать членом SwapClear, она, как и другие

банки-участники, продемонстрировала наличие капитала в разме-

ре нескольких миллиардов долларов. Портфель процентных свопов

LBSF на сумму 9 трлн долл., которым занималась служба SwapClear,

был разбит на 66 390 сделок в пяти ведущих валютах. По сравнению

с номинальным объемом этого бизнеса размер биржевого портфе-

ля, который был вовлечен в дефолт Lehman Brothers, казался просто

мизерным.

Управление таким большим внебиржевым портфелем было непро-

стой задачей. Сделки на крупную сумму сопровождались крупными

операционными рисками. В то время как клиринговые палаты разде-

ляют риски между своими участниками, SwapClear была привержен-

цем идеи партнерства в этом вопросе. SwapClear и банки-участники

заранее разрабатывали процедуру управления дефолтом на основе

жестких юридических условий: во-первых, совместное хеджирование

76 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса

рисков участника SwapClear, объявившего дефолт, а во-вторых, про-

дажа его портфеля на аукционе остальным членам SwapClear.

Несмотря на это, в понедельник утром после дефолта Lehman

Brothers Крис Джонс с некоторой тревогой ожидал, будут ли банки —

члены SwapClear следовать правилам и направят ли своих опытных

трейдеров в LCH.Clearnet в Лондоне, чтобы помочь в управлении

портфелем LBSF, или оставят их на местах, чтобы во время кризиса

они занимались своими позициями.

Он тревожился напрасно. Шесть банков – членов SwapClear, вы-

бранных согласно заранее утвержденной очередности, направили

своих трейдеров, включая топ-менеджеров, для работы над снижени-

ем рисков, возникших в результате дефолта. По счастливому совпа-

дению, клиринговая палата провела свою ежегодную «репетицию»

по дефолту для SwapClear всего за неделю до банкротства Lehman

Brothers. Трейдеры из Barclays, UBS, Goldman Sachs, Merrill Lynch,

HSBC и Deutsche Bank имели хороший опыт взаимодействия с со-

трудниками LCH.Clearnet, занимавшимися свопами. Они отправи-

лись в специально созданный кризисный центр и начали работать.

В отличие от сотрудников LCH.Clearnet, которые занимались бир-

жевыми деривативами Lehman Brothers, у дилеров SwapClear не воз-

никло проблем с внешними управляющими Lehman Brothers. LBSF,

американская компания, продолжала деятельность в соответствии

с Главой 11 о банкротстве. Трейдеры начали быстро работать, исполь-

зуя маржу, которую Lehman Brothers внес в качестве инструмента хед-

жирования для нейтрализации риска по портфелю свопов в случае

дефолта инвестиционного банка. «Они отлично поработали после

вторника, – вспоминает Джонс. – Риски снижались на глазах. Нам

уже почти ничего не угрожало».

За хеджированием рисков наблюдал Кристиан Ли – риск-менеджер

LCH.Clearnet по процентным продуктам. Его обязанности заключа-

лись в том, чтобы возглавить группу трейдеров в SwapClear – мощ-

ных профессионалов и конкурентов на рынке, у которых никогда ра-

нее не было опыта совместной работы.

Тем временем Джон Берк позволил трейдерам заниматься своим

делом. Чрезвычайно хладнокровный человек со специфическим чув-

ством юмора, в течение всего первого дня он был на телефоне, а по-

сле 16:00 позвонил в кризисный центр и предложил свою помощь.

овтсторкнаб еонпурк еомаС .377

В офисе, заваленном пакетами из-под еды и стаканчиками из-под

кофе, ощущалось растущее напряжение среди сотрудников. Но не-

смотря на то что финансовые рынки по всему миру были на грани

краха, Берк решил занизить критичность ситуации риска и внешне

оставался совершенно спокойным. Эта тактика себя оправдала.

Сначала на рынках царил ажиотаж, страх, непредсказуемость,

если не сумасшествие. Но чем спокойнее мы выглядели, чем больше

рассказывали, что собираемся сделать, а потом делали это, тем

больше нам верили. Ситуация приходила в норму. Это заняло три

дня. На третий день всё действительно успокоилось.

В среду операция по хеджированию в SwapClear практически за-

вершилась, и трейдеры шести банков-членов, которые входили в со-

став группы по управлению дефолтом, прекратили деятельность.

В этот момент Берк начал планировать следующий этап – органи-

зацию аукциона для продажи портфеля Lehman Brothers в SwapClear

оставшимся 19 членам SwapClear. Он запланировал пять аукцио-

нов – по одному для каждой основной валюты, чтобы со вторника

23 сентября до пятницы 3 октября 2008 года избавиться от портфе-

ля Lehman Brothers. Как и в случае с хеджированием, в соответствии

с правилами оставшиеся члены SwapClear должны были обеспечить

успешное проведение аукционов.

В 2006 году члены SwapClear согласовали правила, которые дава-

ли LCH.Clearnet дополнительные рычаги для проведения аукционов.

Клиринговая палата обладала полномочиями распределять по дру-

гим членам SwapClear портфели члена, объявившего дефолт, либо са-

мостоятельно, либо пропорционально, в случае если аукцион не со-

стоялся. Это правило было введено, чтобы стимулировать членов

SwapClear покупать портфели, которые в других условиях им были

бы не нужны из-за проблем с ликвидностью. Это было мудрое реше-

ние, в полной мере учитывающее психологию участников рынка: так

SwapClear предоставляла своим членам хоть какую-то возможность

повлиять на состав и цену портфеля, вместо того чтобы просто на-

вязать ненужный им портфель путем распределения.

Но даже в этом случае механизм организации аукционов требовал

доработки.

78 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса

Берк вспоминал позднее:

Все происходило впервые. Мы не могли продумать процедуру до мель-

чайших подробностей. Мы организовали это так, что у нас было

19 дилеров, которые делали заявки, и еще 19 человек за стойками.

Мы также привлекли двух специалистов из других департамен-

тов. Один из них был IT-специалистом и отвечал за необходимое

оборудование и энергоснабжение. Мы рассчитывали на получение

ценовых заявок по электронной почте и по телефону. Все они долж-

ны были фиксироваться в специальных формах, чтобы гарантиро-

вать правильность записи. Мы поручили сотруднику финансового

департамента получать ценовые заявки и спокойно записывать их

на доске, чтобы иметь возможность определить лучшую.

Для организации каждого аукциона требовалось 50 сотрудников,

35 из них непосредственно участвовали в аукционе, другие 15 оказы-

вали техническую поддержку.

Процедура должна быть «четкой и надежной», объяснял Берк.

В заявках фигурировали очень крупные суммы, они могли доходить

до сотни миллионов долларов или евро. «Было очень просто перепу-

тать позиции к продаже или покупке или вместо триллиона написать

миллиард. Нам необходимо было подготовить такую структуру, кото-

рая защищала бы сотрудников от самих себя». Это включало повтор-

ное зачитывание ценовой заявки участнику аукциона в ходе торгов;

требование, чтобы входящие сообщения по электронной почте со-

ответствовали определенному формату; перепроверку информации,

если какая-либо ценовая заявка резко отличалась от рыночных усло-

вий, а также требование, чтобы в комнату, куда приходили ценовые

заявки, не проникал никакой посторонний шум.

Мы не позволяли сотрудникам ходить по помещению, поскольку

во время движения возникает шум, который может отвлечь людей,

говорящих по телефону с другими дилерами. Записав ценовую заявку,

человек поднимал руку. У нас было три сотрудника, которые шагом

(но не бегом) доставляли листок с записью в комнату, где финансовые

специалисты LCH.Clearnet регистрировали ценовые заявки. Другой

человек передавал листок в офис, который назывался «офис Большо-

го брата». Там принимали заявку и заносили ее на доску.

овтсторкнаб еонпурк еомаС .379

Берк и его сотрудники репетировали каждый аукцион и предва-

рительно работали со всеми дилерами, чтобы те знали, что именно

выставляется на продажу и каким образом организован процесс

торгов: «кто кому платит: мы им или они нам». Цена ошибки была

очень высока. Во-первых, стоимость инструментов, выставляемых

на аукцион, менялась каждый день, во-вторых, крупные портфели

(в основном это были портфели в евро и долларах) включали огром-

ное количество сделок и могли сравниться по размеру с портфелями

некоторых участников аукциона.

Портфели для аукциона подбирались по видам валют и степе-

ни сложности. Вначале шли самые простые. Первые два портфе-

ля SwapClear по французским франкам и фунтам стерлингов были

проданы в среду и четверг 24–25 сентября. Аукционы по портфелям

в иенах, евро и долларах состоялись в понедельник, среду и пятницу

на следующей неделе.

Иногда возникали напряженные моменты. Некоторых дилеров

из группы по управлению дефолтом, которая занималась хеджиро-

ванием портфеля Lehman Brothers по процентным свопам, попроси-

ли быть наблюдателями на аукционе, чтобы помочь сотрудникам

LCH.Clearnet определить, действительно ли ценовые заявки отража-

ют реальные намерения участников аукциона. В результате некото-

рые компании забеспокоились, что их конкуренты смогут узнать, кого

представляют участники аукциона. «Обстановка стала напряженной.

Все выстроенное сотрудничество оказалось под угрозой, – признает

Берк. – Однако мы сумели преодолеть напряжение, присвоив каж-

дому банку и стойке свой номер, причем эти номера менялись каж-

дый аукцион. Это прекрасно сработало».

30 сентября во время перерыва между аукционами SwapClear

по иене и евро случилось непредвиденное – экскаватор перерубил

кабель электропитания около главного офиса LCH.Clearnet в Сити.

Из-за отключения электроэнергии – это случилось в первый раз

за все 10 лет работы Берка – пришлось на несколько часов перевести

дела в резервный офис.

Но аукционы прошли хорошо. Только один раз сотрудникам кли-

ринговой палаты пришлось проверить, отражала ли ценовая заявка на-

стоящие намерения участника аукциона. Выяснилось, что да, отражала.

Берк доложил о том, что 16 из 19 оставшихся членов SwapClear приняли

80 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса

участие в аукционе. Через три недели после дефолта LBSF LCH.Clearnet объявила о том, что ей и OTCDerivNet удалось успешно закрыть порт-

фель Lehman Brothers по внебиржевым процентным свопам13.

3.5. Ситуация в Париже – LCH.Clearnet SA

Для Кристофера Хемона, директора LCH.Clearnet SA в Париже, уплата

Lehman Brothers маржи рано утром 15 сентября вызвала смешанные

чувства. Он вспоминает, как проверил счет центрального контраген-

та в Банке Франции: «Мы почувствовали облегчение, увидев платеж.

Но ситуация была двойственная: теперь мы не могли объявить де-

фолт Lehman Brothers, поскольку на тот момент они заплатили тре-

буемую маржу»14.

Дилемма разрешилась после получения новостей о дефолте из Лон-

дона. SA объявила дефолт LBIE одновременно с LCH.Clearnet. Она

незамедлительно уведомила основных регуляторов в Париже и Ам-

стердаме, а также «коллегию» из 10 регуляторов, которые работали

с LCH.Clearnet на континенте15.

На бумаге управление дефолтом Lehman Brothers было для SA от-

носительно понятным. Она работала только с одним подразделением

Lehman Brothers – LBIE и осуществляла клиринг сделок с деривати-

вами куда в меньшем объеме, чем головная контора.

Как и клиринговой палате в Лондоне, SA пришлось столкнуть-

ся с нежеланием внешнего управляющего идти на сотрудничество,

а действия партнеров центрального контрагента только добавили

проблем при закрытии позиций банка.

Хемон решил, что положения устава SA имеют приоритет перед

любыми колебаниями PwC: «Наш свод правил – очень четкий».

Позже он добавил: «Нам необходимо обеспечить защиту интересов

центрального контрагента, наших клиентов и рынка в целом». Он

незамедлительно начал заниматься организацией аукционов для за-

крытия позиций LBIE. «Это было достаточно волнующее и сложное

мероприятие с учетом волатильности рынка и появившихся на сле-

дующий день слухов о возможном дефолте AIG». Компания разыгры-

вала такой сценарий с одним из своих банковских партнеров, но это

«было похоже на военные учения – у нас не было опыта выполнения

подобных задач в реальной жизни».

овтсторкнаб еонпурк еомаС .381

Хемон и его коллеги начали с маленьких портфелей, прежде всего

с тех, которые торговались на бирже Powernext – площадке для за-

ключения контрактов по энергоносителям и прочим сырьевым това-

рам. Затем последовали портфели по ценным бумагам и индексным

деривативам. Сделки по обыкновенным акциям не представляли

проблем для клиринговой палаты, поскольку здесь LBIE проводила

клиринг по своим контрактам через BNP-Paribas – крупный фран-

цузский банк, который был одним из участников клиринга SA.

Когда дело дошло до позиций LBIE по облигациям и РЕПО, тео-

рия начала расходиться с практикой. Это был самый крупный кусок

бизнеса Lehman Brothers в SA. Работа с этим классом активов силь-