Текст книги "Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)"

Автор книги: Патрик Ленсиони

сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 14 страниц)

Три признака

Есть три признака, которые делают работу унылой и могут присутствовать почти во всех типах работ независимо от их характера. Они кажутся на первый взгляд очевидными, а проблемы, связанные с ними, – легко решаемыми. Тем не менее в большинстве организаций эти проблемы остаются без внимания.

Анонимность

Люди не могут реализовать себя в работе, если они остаются безликими. Каждый человек нуждается в понимании его уникальных качеств со стороны другого человека, облеченного властью. Это может звучать как афоризм из сериала для домохозяек, но это неоспоримый факт. Люди, ощущающие себя незаметными винтиками или безликими орудиями, не могут любить свою работу независимо от того, что они делают.

Ненужность

Человеку важно знать, что его работа нужна кому-то. Не так важно кому. Если он не видит связи между своей работой и удовлетворенностью другого человека или группы людей, то он не может долго находить в работе удовлетворение. Даже самые циничные работники должны понимать, что их деятельность важна для кого-то, хотя бы для их начальника.

Отсутствие критериев оценки

Работники должны иметь возможность самостоятельно оценивать качество своей работы и вклад в общее дело. Они не смогут реализовать себя, если их успех зависит только от капризов или мнения другого человека, как бы благожелательно он ни был настроен. Без реальных инструментов оценки успеха или неудачи мотивация угасает, поскольку люди не могут контролировать свою судьбу.

Просто? Несомненно.

Очевидно? Наверное.

Но если это так, почему так много руководителей, я бы сказал большинство, не создают для людей этих базовых условий, необходимых, чтобы получать удовлетворение от работы?

Возможно, потому что это слишком очевидно. Хорошо образованные люди очень не любят полагаться на простые решения. Может быть, прав писатель XVIII века Самюэль Джексон, и им просто надо напомнить. Или они просто не знают, с чего начать.

Какими бы ни были эти причины, в следующем разделе мы более подробно поговорим о трех признаках унылой работы, преимуществах борьбы с ними, а также перечислим, что надо сделать, чтобы работа приносила больше удовлетворения.

Менеджмент, повышающий удовлетворенность работой: что он дает и что ему мешает

Преимущества

Прежде всего нужно поговорить о преимуществах, которые приносит организации построение культуры самореализации на рабочем месте (а также о том, что мешает воспользоваться этими преимуществами), – о повышении производительности труда, снижении текучести кадров и издержек, создании особой корпоративной культуры. Поняв это, мы сможем перейти к разговору о программе повышения удовлетворенности работой.

Повышение производительности труда

Люди, реализующие себя в работе, будут трудиться с большим энтузиазмом, увлеченностью и качеством, чем их коллеги, главным образом потому, что у первых формируется чувство принадлежности («Это сделано мной!») и гордости за то, что они делают. Следовательно, они будут приходить раньше, оставаться на рабочем месте дольше, выполнять работу, выходящую за узкие рамки должностных обязанностей, а также искать способы повысить качество своей работы без дополнительных указаний.

Снижение текучести кадров и издержек

Все очень просто: сотрудники стараются оставаться на работе, приносящей удовлетворенность как можно дольше, потому что шансы найти другую аналогичную работу чрезвычайно малы. Кроме того, такие сотрудники обычно привлекают в компанию других хороших сотрудников как посредством активного рекрутинга, так и просто с энтузиазмом рассказывая друзьям о своей работе. В результате организация существенно снижает затраты на поиск, наем, переобучение и увольнение персонала.

Особая корпоративная культура

Возможность выделиться на фоне конкурентов за счет корпоративной культуры, способствующей самореализации сотрудников, нельзя переоценить. В мире технологий и быстрого распространения информации все сложнее получить конкурентное преимущество за счет стратегических или тактических решений. Культурная дифференциация, таким образом, оказывается ценной как никогда, потому что она предполагает скорее смелость и дисциплину, чем креативность или интеллект.

Кроме того, руководители, которые прилагают усилия для искоренения перечисленных трех проблем в своих организациях, обнаруживают неожиданные побочные результаты. Работники начинают больше интересоваться коллегами, помогают им определить, для кого важна их работа, найти более эффективные критерии оценки и делают все это без дополнительных указаний со стороны руководителя. По сути, они берут на себя ответственность за искоренение трех признаков унылой работы. При этом они начинают чувствовать свою значимость и создавать для компании уникальное и устойчивое культурное преимущество, к которому будут стремиться конкуренты, но которое крайне сложно повторить.

Препятствия

Что же мешает стольким работникам, менеджерам и компаниям воспользоваться этой возможностью?

Кадровые препятствия

Очень часто работники не могут реализовать себя в работе, потому что слишком большое внимание уделяют зарплате или выбору карьеры. Неужели эти факторы не важны? Конечно, важны. Даже если вы обожаете свою работу, но не можете прокормить семью или жить достойно, у вас проблема. Аналогично если вы родились плотником, но заставляете себя сидеть за столом в бухгалтерии, то расти вашей удовлетворенности от работы особенно некуда.

Тем не менее даже люди, получающие относительно высокую оплату за любимую работу (например, профессиональные спортсмены, топ-менеджеры и актеры), часто бывают несчастливы, если чувствуют свою анонимность, ненужность или не могут объективно оценить эффективность своей работы. Обратите внимание: несмотря на изобилие советов о том, как заработать больше денег, как правильно выбрать карьеру, люди часто остаются несчастными. В то же время даже те, кто делает не самую любимую работу и не получает золотые горы, могут получал от работы удовлетворение, если их руководители стараются уменьшить анонимность, показать значимость их работы и сформулировать объективные критерии ее оценки.

Организационные препятствия

Что касается менеджеров и компаний, в которых они работают, то препятствия для устранения недовольства работойнесколько иные. Слишком часто менеджеры поздно обнаживают, что есть проблемы с удовлетворенностью работой, и, когда наконец обнаруживают, пытаются предпринять неверные меры.

Многие компании признают существование проблем с удовлетворенностью персонала только тогда, когда люди начинают уходить. К сожалению, при увольнении работники обычно говорят, что уходят к работодателю, который будет платить больше. Такие заявления заставляют сотрудников отдела персонала, а также руководителей, которые к ним прислушиваются, повышать зарплаты и искать иные формы компенсаций, несмотря на то, что ранее подобные меры не дали продолжительного или устойчивого результата, не помогли удержать работников, повысить удовлетворенность или производительность их труда.

Проблема, конечно, в том, что увольняющийся сотрудник редко говорит всё. К моменту, когда люди принимают решение уйти из компании, у них остается мало стимулов говорить почти уже бывшему работодатели всю правду: что они уходят, так как их менеджер в действительности не руководил ими, и что без хорошего руководителя работа теряет смысл. На самом деле компании должны задавать другой вопрос, и задавать его прежде, чем человек подаст заявление об уходе, а именно: что в первую очередь заставило вас задуматься об увольнении?

Даже в тех случаях, когда топ-менеджерам удается выяснить, что именно плохое руководство является источником недовольства сотрудников, их реакция, несмотря на добрые намерения, редко оказывается эффективной. Она обычно принимает форму дополнительных тренингов для менеджеров с обязательными занятиями по постановке целей, письменной аттестации и получению обратной связи. Несомненно эти вопросы заслуживают внимания, однако результат от такого обучения редко бывает немедленным, а часто – вообще весьма скромный.

Отчасти причина этого в том, что невозможно поставить цели, продумать параметры аттестации и даже наладить обратную связь сразу после окончания обучения. Организации живут по графикам и календарям, у них есть циклы, которые определяют порядок тех или иных действий. Пока наступит время таких действий, менеджеры, которые проходили тренинг, или забывают то, чему их учили, или отвлекаются на другие, более важные задачи. А чаще всего происходит и то и другое.

Менеджерам нужны менее механические и более эмоциональные средства, фундаментально и непосредственно связанные с удовлетворенностью работников. И здесь помочь им может устранение анонимности, неважности и отсутствия критериев оценки.

Эмоциональные препятствия

Даже если руководители понимают необходимость решения этих трех проблем, очень часто они вынуждены преодолевать собственное эмоциональное сопротивление при реализации соответствующих действий. И это важно понимать.

Чтобы стать лидером и проявлять искреннюю заинтересованность в работниках, помогать людям понять значимость их работы, такой человек должен быть достаточно уверен в себе и эмоционально устойчив. Без этих качеств менеджеры очень часто будут чувствовать себя некомфортно или неловко, обсуждая с работниками такие простые, связанные с поведением вопросы. Они будут ощущать себя воспитателями в детском саду или тренерами младшей лиги, даже если их сотрудники, на всех уровнях, хотят именно такого разговора.

Изучение и обсуждение причин уныния на работе

Анонимность

Неизмеримо сложнее решиться уйти из организации или команды (или семьи, где также могут возникнуть подобные проблемы), если чувствуешь, что остальная часть команды знает и понимает тебя как личность. Именно руководитель может оказать здесь наибольшее влияние, проявляя личную заинтересованность в работающих у него людях. Причем прежде всего проявлять искренний интерес к подчиненным нужно обычному линейному менеджеру, который находится на иерархической лестнице тремя уровнями ниже, чем генеральный директор или топ-менеджеры. Только так он сможет повысить их удовлетворенность работой и усилить ощущение самореализации.

Что значит «проявлять личную заинтересованность»?

Я слышал, как на тренингах для менеджеров советуют слушать ту же музыку, что и подчиненные, смотреть те же телевизионные шоу, что смотрят они. Хотя это и может помочь в некоторых ситуациях, не думаю, что именно с этого стоит начинать.

Во-первых, когда пятидесятилетний заводской мастер говорит, что он слушает хип-хоп и смотрит ролики МТV (которые я, например, никогда не смотрю), это может выглядеть неискренне и глупо. Работники за версту почувствуют неискренность этой попытки наладить с ними отношения. Другой проблемой культурной «симметрии» (если такая есть) является то, что по сути своей она основана на стереотипах, которые иногда только усиливают у работников ощущение, что их воспринимают как безликую массу.

Лучшим способом ликвидировать ощущение безликости или анонимности на работе является просто стремление действительно узнать своих сотрудников. Найдите время сесть с каждым и спросить, как у него обстоят дела в личной жизни. Некоторые менеджеры сознательно избегают таких вопросов, поскольку их учили, что задавать подобные вопросы на собеседовании при приеме на работу незаконно. Почему-то они забывают: то, что является незаконным при выборе кандидата, при работе с человеком становится простым проявлением участия и доброты.

Но внимание не должно быть поддельным. Когда я говорю, что руководитель должен интересоваться работником, я говорю об искреннем интересе. Чтобы руководить другим человеком, требуется некоторый уровень сочувствия и любопытства по отношению к тому, что заставляет его утром вставать с постели, что у него на уме, как ты можешь помочь ему стать лучше.

Проявление интереса к сотруднику как к личности – это не одноразовая акция, не задача, которую, выполнив, можно вычеркнуть из списка дел. Заинтересованность должна подтверждаться и проявляться постоянно. Одно дело узнать, что дочь работника занимается танцами. И совсем другое – спросить, как прошло выступление в пятницу. Неплохо узнать, что подчиненный живет вместе с родителями. Но совсем другое – узнать их имена и справляться об их здоровье, когда кто-то заболеет.

Может быть, это звучит надуманно. Но подумайте: а вы оценили бы, если бы ваш руководитель проявлял искренний интерес к вашей жизни? Если, читая эти строки, вы иронически закатываете глаза и недоумеваете, какое отношение все это имеет к разработке программного обеспечения, конвейерной сборке или бухгалтерии, то позвольте вам напомнить, что никто не встает по утрам, чтобы заняться разработкой компьютерных программ, сборкой мебели или бухгалтерией. Мы все просыпаемся и встаем для того, чтобы жить своей жизнью, и наши рабочие задачи – только часть этой жизни. Люди хотят, чтобы ими управляли как людьми, а не как винтиками в механизме.

Если я еще не убедил вас, что все это имеет значение и применимо в вашем случае, то, возможно, это хороший повод задуматься: может быть, вам лучше уволиться с должности менеджера и найти работу индивидуального игрока? Если же вы принимаете эти правила, то остаются еще два дракона, которых надо убить.

Ненужность

Часто люди удивляются, почему столько профессиональных спортсменов, рок-звезд и актеров ведут беспорядочную жизнь. Очень просто указать на наркотики, алкоголь и деньги в качестве основных виновников, но мне кажется, что это только симптомы, а корень проблемы лежит в смутном ощущении своей ненужности.

Я говорю об этом потому, что очень сложно представить, как человек, который зарабатывает больше денег, чем некоторые могут сосчитать, делает то, что ему нравится, постоянно чувствует внимание и обожание поклонников, может быть несчастен. А медицинская сестра в доме для престарелых, служка в церкви или тренер волейбольной команды старшеклассников могут быть счастливы несмотря на то, что зарабатывают ничтожно мало по сравнению с доходами рок-звезд или профессиональных спортсменов. Мне кажется, что ответ заключается в ощущении собственной необходимости и влияния, которое ты оказываешь на жизнь других людей.

Людям нужно чувствовать, что в них нуждаются, и они хотят, чтобы им напоминали об этом почти каждый день. Им нужно знать, что они помогают другим, а не просто служат сами себе.

Когда люди теряют ощущение своего влияния на жизни других людей или, что хуже, понимают, что не оказывают вообще никакого влияния, они начинают эмоционально умирать. Истина заключается в том, что Господь создал людей, чтобы они жили не только ради себя. Каждый в конечном счете хочет помогать другим и нуждается в этом, а если не может – наступает уныние.

Могут сказать, что рок-звезды, актеры и профессиональные спортсмены, безусловно, влияют на жизни других людей, и это, конечно, совершенно верно. Тем не менее очень часто они теряют ощущение этого влияния или упускают возможность извлечь из этого преимущества. Они рассматривают работу как последовательность замкнутых на себя действий, не имеющих ясной связи с повседневной жизнью других людей.

Все люди, независимо от того, чем они занимаются, будь то рок-звезды, программисты или учителя, чтобы ощущать необходимость своей работы, должны знать ответы на два вопроса. И обязанность менеджера – помочь им эти ответы найти.

Кто?

Первый вопрос, на который люди должны иметь ответ. «Кому я помогаю?» Очевиднее всего начать поиск среди клиентов. Для стюардесс, официантов, учителей, священников, врачей и продавцов ответ будет прост. Но для многих других профессий, не связанных со сферой обслуживания, от исполнительного директора до клерка бухгалтерии и системного администратора, этот ответ не подходит, так как их взаимодействие с клиентами очень ограниченно.

Для таких людей ответ чаще всего будет состоять в указании на «внутренних клиентов» – других работников или другие отделы организации. Кто-то может сказать: «В нашей компании все должны работать на клиента» – и я соглашусь.

Но это не значит, что только клиенты являются теми людьми, на жизнь которых каждый сотрудник оказывает ежедневное влияние, потому что трудно испытывать удовлетворенность от работы, влияя на жизнь людей, с которыми сталкиваешься редко, если сталкиваешься вообще.

Для исполнительного директора ответом на вопрос «На чью жизнь я влияю?» будет, конечно, «правление». Для бухгалтера, возможно,– главный бухгалтер или любой отдел в компании, работу которого он обеспечивает. Для многих, включая вас, ответ на вопрос «На чью жизнь я влияю?» будет – «На жизнь моего начальника».

Это правда. Хотя внешне она вроде бы противоречит всему, что мы учили по поводу лидерства как служения (эта концепция, кстати, мне очень нравится), но иногда менеджеры должны показывать своим подчиненным, что работа последних оказывает существенное влияние на их жизнь. Эту мысль трудно принять, потому что она вызывает в воображении образ начальника, который озабочен собственным благом, отправляет работников с личными поручениями и держит их на побегушках. Поэтому многие менеджеры зачастую преуменьшают действительный эффект, который работа подчиненных оказывает на их собственную удовлетворенность от работы, а также на развитие их карьеры.

Но тем хуже для них. На самом деле – если, конечно, работники не пришли к заключению, что их менеджер полный кретин, – они получают большое удовлетворение и испытывают прилив энергии, когда начальник благодарит их за работу и объясняет, какое влияние они оказывают на него лично.

Задумайтесь над этим еще раз. Именно страх показаться корыстными мешает нам дать подчиненным возможность испытать удовлетворение от того, что они нам помогают. По иронии судьбы, в результате людям кажется, что их работу принимают как само собой разумеющееся.

Менеджеры смогут добиться большего успеха, если будут искренни с работниками: «Отчет, который ты подготовил для моего выступления перед советом директоров, был просто отличным. Они все были поражены и попросили поблагодарить тебя за отличную работу. А я хочу добавить, что благодаря тебе наш генеральный директор обратил внимание на меня и все наше подразделение. Спасибо». Это разительно отличается от признания: «Благодаря тебе я себя чувствую сегодня победителем. Я никогда не забуду маленьких людей вроде тебя, когда стану богатым и знаменитым». И уж конечно, от невыразительного: «Ты сделал хорошую работу, спасибо».

Когда руководители делают вид, что не замечают влияния других людей на собственную карьеру и удовлетворенность от работы, даже если они это делают из скромности, они лишают подчиненных ощущения своей необходимости и возможности оказать влияние на жизнь другого человека.

Как?

Следующий вопрос, на который менеджер должен помочь ответить своим подчиненным, – это «Как я могу помочь?». Ответ на него не всегда очевиден.

Когда официант, обслуживающий номера в гостинице «Эмбаси Суитс», расположенной вблизи аэропорта, приносит постояльцу завтрак, он не просто приносит еду. Он помогает усталому путешественнику почувствовать себя чуть более комфортно в пути и может значительно повлиять на его настроение в этот день.

Когда сотрудница в регистратуре помогает пациенту найти квитанцию, подтверждающую, что он оплатил визит к врачу полгода назад, она не просто дает информацию. Она избавляет его от беспокойства и дополнительного стресса, связанного с медицинским обслуживанием его семьи, а это может стать дополнительной причиной проблем со здоровьем.

Некоторые руководители поморщатся от этих слов. Они скажут: «Да ладно, официант в гостинице просто приносит завтрак, а сотрудница в регистратуре просто занимается бумажной работой». Это замечание подводит нас к основной мысли. Если руководители не в состоянии выйти за рамки простой механики работы своих подчиненных и помочь им понять, кому и как они могут помочь, на чью жизнь они оказывают влияние, то работа таких подчиненных просто обречена быть унылой.

Не забывайте, что работники Southwest Airlines выполняют практически такую же работу, как и работники других крупных авиалиний, и тем не менее в Southwest значительно меньше людей недовольны своей работой. Подростки, работающие в In-N-Out Burger и Chick-fil-А, делают практически то же самое, что и другие подростки в ресторанах быстрого питания, тем не менее в In-N-Out Burger и Chick-fil-A они значительно меньше страдают от унылой работы.

Разница не в самой работе. Разница в руководстве. Одна из самых важных вещей, которую должны делать менеджеры, – помогать людям понять, что их работа важна для других людей. Это может показаться чересчур сентиментальным, но на самом деле это фундаментальная черта природы человека.