Текст книги "Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)"

Автор книги: Патрик Ленсиони

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 14 страниц)

Проездом

Вечером в субботу Брайан с удивившим его самого нетерпением ждал возможности побывать в ресторане.

Возвращаясь с прогулки на снегоходах, он сказал Лесли:

– Просто не могу поверить, что с такой радостью жду встречи со всеми в «Джин и Джо». Даже не подумал бы раньше.

Лесли подняла руку:

– А я бы подумала, это меня ни капельки не удивляет.

– Хочешь сказать, ты предполагала, что я займусь этим?

– Нет, я все еще в ужасе от твоей работы в ресторане. Но меня не удивляет, что ты так привязался к людям, которые там работают.

– Правда?

– Правда. Именно за это я тебя и люблю.

– Ну, я надеюсь, что ты не перестанешь любить меня за это и после того, как я вернусь домой поздно вечером.

Когда Брайан подъехал к ресторану, все сотрудники уже были на местах и готовили ресторан к открытию. Хотя его не было всего неделю, встреча была такая, словно он отсутствовал полгода.

Брайан наслаждался непринужденной беседой, но с нетерпением ждал возможности услышать, как идут дела. Сначала он присел поговорить с Джо.

– Ну, что у вас здесь нового? Вы еще не собираетесь увольняться, правда?

– Разве я одел бы эту футболку, если бы собирался уволиться?

Они засмеялись.

– Дела идут отлично. Были разные моменты, но я стараюсь придерживаться системы оценок и привыкнуть, что моими клиентами являются именно эти олухи, что работают здесь.– Хотя Джо использовал те же слова, что и раньше, Брайан был уверен, что он вложил в них значительно больше симпатии.

На прямой вопрос о том, что Джо делает, чтобы узнать сотрудников поближе, Джо ответил, немного смутившись:

– Если честно, это оказалось немного сложнее, чем я ожидал.

Сначала Брайан подумал, что это отговорка, но был приятно поражен, когда Джо объяснил:

– Кажется, они проявляют столько интереса друг к другу, что мне очень сложно втиснутся. И Джолин, и Пэтти, и Миго щедро делятся с людьми советами и вниманием, и я совершенно не уверен, что они нуждаются еще и в моем внимании.

Брайан заверил Джо, что нуждаются, и посоветовал продолжать в том же духе. Он был рад и действительно поражен, узнав, что его бывшие подчиненные все взяли в свои руки и стараются создать культуру общения, которая может сохраниться, даже если Джо собьется с пути.

Затем Брайан побеседовал с другими членами своей команды, стараясь в общих чертах узнать, как обстоят дела с оценкой и что нового произошло у них в жизни. Но больше всего времени он уделил Миго.

– Как дела у Джо? – прямо спросил он.

Миго колебался, как будто его просили донести на старшего по званию.

Брайан уточнил:

– Все нормально, ты можешь говорить Миго. Только так я смогу помочь тебе и ему. Ты не сделаешь ничего дурного, если расскажешь мне обо всем.

Немного успокоившись, Миго объяснил:

– Он изменился. Работает более усердно и подбадривает всех, старается быть более приветливым и более заинтересованным в людях.

Брайан был рад слышать это.

– А как насчет тебя? Он обучает тебя бизнесу?

Сначала Миго кивнул, хотя Брайан видел, что он не уверен:

– Да, он старается давать мне советы по разным вопросам.

Брайан еще не посвящал Миго в свои планы и решил, что сейчас самый подходящий момент:

– Как ты думаешь, ты сможешь стать менеджером этого заведения через несколько месяцев?

Лицо Миго выразило некоторое удивление:

– Я?

– Да, ты.

Миго пожал плечами:

– Не знаю, – он замолчал!– А вы как думаете?

Брайан кивнул без тени сомнения:

– Совершенно уверен.

Позже вечером, когда толпа посетителей пошла на спад и обстановка в ресторане стала более спокойной, Брайан пригласил Миго на прогулку. Они поехали в «Горный экспресс», куда Лесли и Брайан отправились после его первого рабочего дня в ресторане.

Когда они заходили в кафе, Брайан предложил Миго понаблюдать, отмечая как хорошее, так и плохое в управлении заведением.

Следующие полтора часа они наблюдали, ели пирог, пили кофе и разговаривали. А также записывали все замеченное – от планировки зала до того, как были оформлены блюда и меню, как обрабатывали кредитные карты. И, конечно, как обслуживали клиентов.

Большая часть увиденного им понравилась. Ресторан был отличный, как сказал Миго, но все-таки он заметил несколько моментов, которые можно было бы улучшить. Замечания были интересными и сделаны с большой проницательностью, но Брайана больше всего волновало, насколько Миго задумывается над функционированием бизнеса в целом и может ли видеть дальше деталей. По обоим пунктам испытание показало, что Миго – на правильном пути. Затем Брайан задал вопрос, для Миго совершенно неожиданный, но ему было важно, чтобы молодой человек задумывался на эту тему:

– Как ты относишься к тому, чтобы руководить своим хозяином?

Казалось, Миго не понял смысла вопроса:

– Вы имеете в виду Джо?

Брайан утвердительно кивнул и объяснил:

– Я не имею в виду руководить им в качестве подчиненного. Я говорю о руководстве его поведением. Тебе придется его немного направлять, помогать сосредоточиться на правильных вещах. А значит, тебе придется иногда им управлять. Поскольку Брайан не ждал ответа от Миго, он продолжил:

– Главное, что ты должен понять в отношении Джо: он позволит тебе делать практически все, что ты посчитаешь необходимым, но до тех пор, пока он доверяет тебе и верит, что это поможет ресторану. Ты не должен бояться его только потому, что он хозяин.

Поговорив еще немного, Брайан и Миго вышли из «Горного экспресса» и направились назад в «Джин и Джо». Ресторан уже был закрыт. Они зашли внутрь и сели в пустом зале.

– Так что ты думаешь? – спросил Брайан.

– О чем?

– О том, чтобы управлять этим заведением.

Миго огляделся по сторонам:

– Мне кажется, я смогу это делать.

Улыбка на его лице подтвердила Брайану сказанное. Потом они оба будут вспоминать этот вечер как ключевой для ресторана и для самого Миго. А в тот момент у Брайана немного утихло чувство вины за то, что основное внимание он уделял теперь Desert Mountain.

Отчет

Утром во вторник Брайан специально собрал своих непосредственных подчиненных, чтобы рассказать об увиденном во время ознакомительной поездки. В десять утра почти всеруководство собралось в главном конференц-зале компании: финансовый директор, два из трех региональных директоров, отвечавших за магазины, директора по работе с клиентами, мерчандайзингу и работе с персоналом.

Хотя Брайан всего в третий раз встречался с этой группой и впервые сам проводил собрание, он решил пойти ва-банк.

– Я считаю, что первое впечатление иногда самое верное. Я провел почти неделю в магазинах и довольно подробно переговорил со всеми вами и теперь решил рассказать, что я думаю, как я вижу ситуацию, и сделать это как можно быстрее, пока у меня не притупилось восприятие и я не потерял видение перспективы.

Его подчиненные выглядели чуть менее заинтересованными, чем Брайан хотел бы.

– Прошу задавать мне вопросы, а также высказывать возражения. Мои наблюдения и выводы основаны на беседах с шестью управляющими, десятками работников, а также с таким же количеством клиентов. Я не уверен, что все, о чем я собираюсь говорить, абсолютно верно,– он сделал паузу.– Но мне кажется, что это достаточно близко к истине.

В этот момент вошел третий региональный директор, даже не делая вид, что обеспокоен опозданием. Брайан решил пока не реагировать на это и просто поприветствовал его:

– Доброе утро, Роб.– Он хотел показать, что его приход не остался не замеченным. После этого Брайан продолжил.

– Позвольте мне начать с нескольких удививших меня моментов. Первое, управляющие, с которыми я встречался, были более,– он сделал паузу в поисках правильного слова,– квалифицированны, чем я ожидал. Они обладают опытом работы. Знают продукцию, с которой работают. И их работа достаточно хорошо оплачивается.

Некоторые из руководителей в комнате склонили головы в знак согласия, но большинство, казалось, были поражены оценкой. В конце концов, один из региональных директоров по имени Лу произнес:

– Такое впечатление, что вы были не в моих магазинах.

Остальные в комнате засмеялись, Брайан вежливо улыбнулся и продолжил.

– Что еще меня удивило, так это качество наших конкурентов или, вернее сказать, отсутствие такового. Учитывая долю рынка, которую они у нас забрали, а также их лучшие по сравнению с нами финансовые показатели, я ожидал, что их магазины будут просторнее, чем у нас, лучше оформлены, а выбор товаров будет больше. Но это не соответствует действительности.

Присутствовавшие в конференц-зале, казалось, не знали, что им делать – гордиться или стыдиться.

– Что меня не удивило, учитывая ваши отчеты и проведенные беседы... – он опять замолчал в поисках слов,– так это поведение сотрудников во многих магазинах. Кто-то из вас сказал, что они кажутся пассивными и несведущими.

– Возможно, вы все же были в моих магазинах – это опять встрял Лу. На этот раз его замечание вызвало еще больший смех, засмеялся даже Брайан.

– Таким образом, я пришел к заключению, что Desert Mountain Sports столкнулась с проблемой управленческого характера.

Головы присутствующих склонились в знак согласия с использованным термином. Но кивать им оставалось недолго.

– Это значит, что нам необходимы тренинги,– сказал Брайан, ожидая, какова будет реакция.

После неловкой паузы финансовый директор, хорошо одетая дама лет сорока-пятидесяти, подняла руку и сразу начала говорить:

– Не знаю, известно ли вам, что за последние годы проводилось множество тренингов для управляющих магазинами. Кроме того, вы сами признали, что управляющие знают свое дело. Я сама провела с ними тренинг и два дня объясняла ценовую политику и систему учета в компании, и они справляются с этим отлично.

Брайан хотел дать присутствующим возможность высказаться и не стал сразу возражать. Он молчал в надежде, что еще кто-то возьмет слово.

Глава отдела персонала подняла руку и дождалась, пока Брайан обратит на нее внимание.

– Да, Сьюзан.

– Шесть месяцев назад мы провели комплексную программу обучения, частично в учебных классах, частично онлайн. Затрагивались темы: анализ результативности, эффективная коммуникация, а также проведение собеседования. Каждый управляющий прошел эту программу, и я просто не представляю, чему еще им надо учиться.

Она поколебалась, прежде чем продолжила:

– Мне кажется, что у нас просто проблема с людьми. Хороших сотрудников невозможно найти. Набор персонала – это просто катастрофа.

Брайан терпеливо дождался, пока она закончит, и задумался на мгновение над тем, что собирается сказать:

– Сьюзан, я вынужден не согласиться с вами. Сомневаюсь, что мы страдаем от недостатка хорошего персонала.

Она вежливо запротестовала:

– Но минуту назад вы сказали, что у нас плохой персонал.

– Нет,– объяснил он.– Я сказал, что его поведение плохое. Мы нанимаем хороших людей. Они ничем не отличаются от тех, кто работает у наших конкурентов.

Большинство присутствующих за столом, казалось, были смущены. Брайан даже почувствовал, что они задаются вопросом, насколько он понимает, о чем говорит.

– Ими просто неправильно руководят, потому что их менеджерами также неправильно руководят.

Присутствующим потребовалось мгновение, чтобы понять: он говорит о них.

Третий региональный директор, мужчина почти одних лет с Брайаном, заговорил первым:

– Простите, Брайан, я бы не хотел оправдываться, но вы сказали, что мы можем возражать, если посчитаем, что вы где-то ошибаетесь.

Брайан кивнул:

– Совершенно верно. Продолжай, Фрэнк.

– Просто мне кажется, что вы пришли к несколько странным заключениям, пробыв в компании очень мало времени. Можно ли с уверенностью сказать, что мы плохо управляем людьми, после всего девяти дней работы?

Брайан покачал головой:

– Нет, нельзя, Фрэнк. Но моя уверенность основана не только на моих наблюдениях за работой компании в течение последних двух недель. Она основана на том, что подавляющее большинство компаний страдает от серьезных управленческих проблем. И мне не надо полгода надувать футбольные мячи в Вегасе или продавать обувь в Юджине, чтобы удостовериться: эта проблема затронула и нас. Наши управляющие там такие же потерянные и несчастные, как и их подчиненные.

Присутствующим потребовалось время, чтобы переварить резкое, но очевидное высказывание нового директора.

– Так что, по-вашему, нам необходимо? – задал вопрос Роб.

– Я считаю, что всем необходимо пройти управленческие тренинги.

Брайан был не слишком удивлен, увидев, как некоторые из его подчиненных в возмущении закатили глаза.

Директор по мерчандайзингу, крупный мужчина по фамилии Спенсер, заговорил впервые за все это время:

– Я не уверен, что мои люди смогут пройти какие-либо тренинги до конца квартала. Я хочу сказать, что у нас на следующей неделе выставки, а потом в течение следующего месяца закупочная поездка в Азию.

Келли, финансовый директор, присоединилась:

– А нам нужно вовремя подготовить квартальную отчетность. Это не самое спокойное время года, Брайан.

Затем задала вопрос Сьюзан:

– Когда именно вы хотите провести тренинги?

Брайан посмотрел на часы и сказал:

– Как насчет того, чтобы сделать это до обеда?

Учим ловить рыбу

Следующие двадцать минут Брайан объяснял постулаты своей теории о недовольстве работой. В этот раз он начал с анонимности, затем перешел к неважности и закончил отсутствием оценки. Когда он закончил, ему пришлось ответить на море вопросов, чтобы преодолеть сопротивление новым идеям.

Первым заговорил Спенсер, в несколько саркастическом тоне:

– Позвольте высказаться прямо. Вы предлагаете лучше узнать наших управляющих, объяснить им, что они влияют на чью-то жизнь, а затем поддерживать их за ручку, пока они будут учиться оценивать свои успехи?

Брайан засмеялся:

– Ну, в вашем изложении это несколько похоже на задание для первоклассников, но в общем это более или менее соответствует действительности.

Все присутствующие в комнате были поражены: Брайан озвучил то, о чем они думали.

– Сейчас вы все задаетесь вопросом: где совет директоров нашел меня и сколько времени вам потребуется, чтобы найти новое место работы?

Смех прозвучал громче, чем Брайан ожидал. Он подумал, что это благодаря точности формулировки. Несмотря на весь юмор, она обезоруживала противников. Брайан решил идти дальше.

– А чего вы ожидали? Что я приду и начну рассказывать, как продавать спортивные товары? Или предложу волшебную ценовую стратегию, которая подтолкнет продажи, но не уменьшит выручку?

Это были риторические вопросы, но Роб тем не менее ответил:

– Да, я надеялся на это.

Еще несколько человек засмеялись.

Брайан улыбнулся и с недоверием покачал головой:

– Иными словами, вы хотите сказать, что проблема Desert Mountain заключается в том, что люди в этой комнате недостаточно хорошо знают свой рынок. Правильно? Вам нужен человек с бОльшими знаниями, который придет сюда и расскажет вам, как вести дела? Если это так, то у нас очень большие проблемы.

Руководители смотрели друг на друга. Брайан знал, что он делал.

– Никто не сможет сделать это за вас. Насколько я вижу, мы не испытываем недостатка в умных головах или знании рынка, но тем не менее боремся за выживание. Думаю, что сложившаяся ситуация оставляет нам два выхода. Либо сдаться, выбросив белый флаг, и начать подыскивать новое место работы, либо послушать сумасшедшего нового директора, который хочет придать чуть больше смысла жизни вашим подчиненным. Вам выбирать.

Брайан встал, давая им возможность подумать. Прошло десять секунд неловкого молчания, прежде чем заговорила Келли.

Глядя на доску, где Брайан написал постулаты своей теории, она сказала:

– Я должна признать, что все это имеет некоторый смысл.

Она сделала паузу в надежде, что ее кто-нибудь перебьет. Но желающих не нашлось, поэтому она продолжила:

– Мы знаем, что работникам в наших магазинах не нравится их работа. По крайней мере тем, кто еще не уволился. И хотя управляющие приходят сюда и рассказывают нам красивые сказки, у меня есть ощущение, что, когда они возвращаются к себе в магазины, они тоже недовольны,– она поправилась: – Или, точнее, становятся такими же несчастными, как и их сотрудники.

Роб согласно кивнул:

– Мои управляющие, несомненно, испытывают разочарование. К счастью, их коллеги у наших конкурентов тоже разочарованы.

– Должен сказать, что мой персонал не в таком плачевном состоянии.

Это сказал Спенсер, но без особой уверенности.

Сьюзан прищурилась:

– Ты так думаешь?

Спенсер качнул головой:

– У меня такое впечатление.

Глава отдела персонала продолжила:

– Судя по моей информации, а также по тому, что рассказывают люди, у вас показатели текучести кадров и удовлетворенности работой ниже средних по компании.

– Серьезно?

Она искоса посмотрела на Спенсера, который, казалось, согласился с ее оценкой.

Брайан увидел, что его команда начала вести себя более открыто, отчасти из-за отчаяния, отчасти, возможно, увидев преимущества его теории. По крайней мере Брайан решил продолжать.

– Вам придется поверить мне. Это сработает. Я уже это делал.

Он решил не говорить, что в действительности опробовал эту теорию в полном объеме только один раз – в маленьком итальянском ресторане на озере Тахо, у самого съезда с шоссе.

– Не знаю, помогут ли только эти меры изменить наше финансовое положение. Но они, несомненно, тем или иным образом окажут на него существенное влияние.

Он сделал паузу, прекрасно сознавая, что его подчиненные все еще по другую сторону баррикад.

– Мы, конечно, будем работать над нашими товарами, географией сбыта и ценовой политикой, но я сильно сомневаюсь, что здесь есть большие резервы. Если честно, то я совершенно не уверен.

Брайан чувствовал, что они постепенно начинают менять свое мнение, хотя и медленно, поэтому решился на более активные действия.

– А теперь пришло время стать тираном,– он улыбнулся. – Вы можете взять небольшую паузу на размышление, но потом нужно определиться, вы в игре или выходите из нее. Здесь нельзя играть вполсилы. Это не сработает, если мы все не будем одной командой. И я, конечно, пойму, если кто-то решит, что это все не для него.

Брайан был не вполне доволен своими словами и реакцией аудитории, поэтому решил подбодрить их:

– Хочу только добавить, что если вы решите идти со мной, то ваша работа уже никогда не будет такой, как прежде. Вы будете уходить вечером домой с таким чувством удовлетворения, которое вам еще не доводилось испытывать. Это я вам гарантирую.

С этими словами, как профессор на лекции, он повернулся к доске, чтобы стереть написанное:

– Я буду у себя в кабинете до конца дня, если кто-то захочет зайти поговорить. Как только мы узнаем, кто в игре, мы разу же возьмемся за работу.

Брайан был поражен тем, что произошло дальше.

По требованию

Директора начали было расходиться, но тут снова заговорил Спенсер:

– Подождите минутку.– Все замерли. Зачем чего-то ждать? Давайте все решим прямо сейчас.

Молчание в комнате и тон голоса Спенсера произвели пугающее впечатление. Спенсер почувствовал это и сказал:

– Извините, я не хотел, чтобы это прозвучало так зловеще.

Все засмеялись с облегчением.

– Но если это хорошее предложение, в чем я не уверен, то лучше все выяснить прямо сейчас. Это поможет мне лучше понять, в игре я или нет.

Лу поддержал:

– Здесь мы узнаем и поймем больше, чем если будем сидеть в одиночестве у себя в кабинете.

Брайан осмотрел комнату и решил, что все прочие согласны с предложением:

– Я не против.– И руководители стали возвращаться к столу.

Брайан испытывал смешанные чувства. С одной стороны, в течение следующего часа он получит больше возможностей завоевать их сердца, чем если будет беседовать с каждым один на один. С другой – если он пережмет, то компания может развалиться.

– Хорошо – сказал он, сделав глубокий вздох.– Кто хочет выступить первым?

Испытание

Все молчали. В конце концов Спенсер поднял руку:

– Ну, что ж. Я хотел бы сказать... – он сделал паузу, прежде чем закончить предложение, – пусть Роб выступит первым.

Все засмеялись. Брайан был благодарен за шутку.

– Говоря серьезно,– объяснил Спенсер,– мне кажется, мы должны начать с какого-нибудь одного региона. Я буду рад выступить вторым после Роба.

Собравшиеся согласно кивнули. Брайан решил начинать.

– Хорошо, Роб. Я ваш руководитель, и моя работа – показать вам, что я знаю вас как человека, убедиться, что вы знаете, как ваша работа влияет на чью-то жизнь и каковы критерии, позволяющие эффективно ее оценить. С чего мы начнем?

– С влияния – спорю на пятьсот долларов, Алекс.

Коллеги Роба захихикали надо очередной шуткой штатного клоуна. Брайан надеялся, что Роб проявит такую же открытость ума, как и чувство юмора.

– Почему вы хотите начать с этого пункта?

– Не знаю. Анонимность кажется слишком глупой. А критериев оценки у нас просто масса. Вы когда-нибудь видели отчеты, которые составляет Келли?

Все засмеялись.

Брайан хотел возразить на сказанное Робом об анонимности, но решил пока плыть по течению.

– Хорошо, давайте начнем с влияния. Ответьте мне на следующий вопрос: ваша работа оказывает значимое влияние на чью-либо жизнь? Я не говорю о семье или друзьях за пределами работы, я имею в виду людей здесь, в Desert Mountain.

Роб хотел пошутить, но Брайан сумел его обезоружить:

– Постарайтесь быть серьезными, даже если вопрос звучит глупо.

На несколько секунд Роб глубоко задумался. В конце концов он признал:

– Если честно, я не вижу таких. Конечно, я могу быть милым со своими сотрудникам, мне так кажется. Могу помогать управляющим достигать поставленных целей, чтобы они получили свои квартальные бонусы. Но я не знаю, насколько значимо все это,– он замолчал.– Мне кажется, вы ожидали не такого ответа.

Брайан улыбнулся:

– Не совсем, но я его зачту, потому что ответ был искренним.

Он продолжил:

– Давайте возьмем для примера одного из ваших управляющих. Кто у вас самый молодой или пришел последним?

Роб подумал:

– Скорее всего, парень в Бенде, штат Орегон. Его зовут Пейтон.

– Хорошо, расскажи нам о Пейтоне.

Роб нахмурился, пытаясь вспомнить все, что он знал об этом человеке:

– Он начал работать у нас несколько месяцев назад. Ему около тридцати, и восемь лет он прослужил в армии. Двое из его подчиненных уволились в течение недели после его прихода, а показатели выручки и прибыли за время его работы скатились вниз.

– Он расстроен?

– Я надеюсь. Но вы никогда этого не почувствуете при разговоре. Он всегда старается быть со мной позитивным Но мне кажется, что он несколько давит на подчиненных.

– У него есть семья?

Роб задумался:

– Да, он женат, и кажется, у него две или три дочери и сын.

Лица собравшихся начали меняться, когда они представили, какая у Пейтона семья на руках. Брайан продолжал расспрашивать:

– Как вам кажется, эта работа важна для него?

– Конечно, у него масса денег уходит на питание и пеленки.

– А кроме этого? Как вам кажется, ощущение успеха, достижения влияют на его общение с семьей и друзьями?

– Не знаю, наверно.

– Что значит «наверно»? – это была Сьюзан.– Конечно, влияют.

Роб смягчился:

– Хорошо, конечно, эта работа важна для Пейтона.

Брайан продолжил задавать вопросы, чувствуя себя судебным адвокатом, допрашивающим свидетеля:

– Кто из его детей уже учится в школе? – он не ждал ответа. – Ходят ли они в частную школу? Есть ли проблемы со здоровьем? Владеют ли они с женой домом? Собираются ли они ехать на каникулы отдыхать всей семьей?

Теперь засмеялся Роб:

– Зачем мне это? Я о себе не знаю, поедем ли мы с семьей на каникулы в этом году и куда.

Брайан не засмеялся вместе с ним, чтобы подчеркнуть: он собирается сказать очень серьезные вещи.

– Но это нужно, Роб. И мне кажется, в глубине души вы это понимаете. Вы можете в значительной степени повлиять на жизнь Пейтона, а также жизнь других девяти управляющих, которыми руководите. Возможно, никто в мире, кроме, может быть, их жен, не оказывает такого влияния на чувство самореализации и спокойствие этих людей, как вы.

Все притихли под впечатлением слов Брайана.

– В этом и состоит влияние, дружище. И если тебе кажется, что это не имеет отношения к тому, как они делают свою работу... – Брайан посчитал, что фраза не требует продолжения.

Пока Брайан говорил, сначала Роб выглядел так, словно его отчитывают. Но теперь он уже согласно кивал головой, показывая Брайану и всем остальным, что понял идею.

Теперь заговорил Спенсер:

– В следующий раз, когда я увижу Пейтона, кажется, нужно будет его обнять.

Присутствующие разразились хохотом.

Келли решила продолжить мысль Брайана:

– Значит, Роб должен знать, что происходит с его управляющими, и понимать, что влияет на их жизнь.

Брайан уточнил:

– У него должно появиться желание изменить их жизнь.

– Хорошо, а что насчет оценки?

– Ну, как я успел увидеть, мы не испытываем недостатка в оценках. Вопрос состоит в том, не слишком ли много оценок и действительно ли правильно выбраны критерии?

– Что вы имеет в виду? – спросила, защищаясь, финансовый директор.

– Одно дело использовать финансовые и операционные показатели, которые помогают управлять компанией. Было бы безумием отказываться от этих инструментов. Но Роб не сможет использовать эти инструменты, чтобы повседневно управлять своими людьми. Необходимы более простые критерии, вбольшей степени связанные с поведением, которые помогли бы Робу понять, насколько хорошо работают управляющие. Кроме того, необходимо, чтобы они сами могли делать эти оценки.

– Что бы это могло быть? – спросил Роб.

Казалось, Брайан не знает ответа:

– Надо подумать. Это зависит от того, каким образом ты можешь наиболее эффективно влиять на управляющих.

Лу задал лучший вопрос дня:

– Брайан, а как вы будете оценивать Роба в качестве руководителя?

Все сразу же заинтересовались. Брайану не пришлось думать слишком долго:

– Я бы хотел знать, как много Роб общается со своими управляющими. Мне кажется, что он должен поддерживать с ними непрерывную связь, не ограничиваясь электронной почтой и отчетами. Я наверняка буду просить и вас отслеживать свое общение с ними, – он посмотрел на Фрэнка и Лу.

Брайан не закончил:

– Кроме того, я хотел бы знать, сколько раз он обучал чему-то своих управляющих по их просьбе или потому, что сам захотел исправить какие-то моменты в работе магазинов. Мне кажется, если он будет делать это, а также будет интересоваться, что происходит с управляющими, дела пойдут на лад.

Опять заговорил Спенсер:

– А вы не считаете, что нужно учитывать показатели прибыли и инвентаризации?

Брайан ничего не имел против, чтобы еще раз ответить на один и тот же вопрос, поскольку было важно, чтобы все поняли его теорию:

– Конечно, нужно, но не каждый день. Понимаете, управление людьми – это ежедневный труд. В то время как стратегическое и финансовое планирование таковым не являются.

Некоторые присутствующие записали это высказывание.

– Хорошо, когда я начну внедрять этот подход в своем департаменте, что я должен оценивать у управляющих? – теперь вопрос задал Роб. Казалось, он с нетерпением ждет ответа.– По-видимому, это должно как-то отражать их работу с подчиненными.

Брайан согласился, и тут к разговору присоединился Лу.

– Недавно я пришел к заключению, что лучшие управляющие – те, кто меньше времени уделяет кассовым книгам или обслуживанию клиентов и больше рассказывает своим подчиненным, что те делают правильно, а что нет.А почему они этого не делают сейчас? – спросил Брайан.

Фрэнк попал прямо в цель:

– Потому что мы заставляем их целый день готовить отчеты и не учим руководить людьми.

Это было то самое подтверждение, которого Брайан ждал.

Ему хотелось двигаться дальше, но он понимал, что его команде уже вполне достаточно для начала и что скоро кому-то надо будет уходить на другие собрания.

– Хорошо, давайте поговорим об этом в другой раз на следующей неделе. А пока, Роб, пожалуйста, останься на несколько минут, и мы обсудим, как опробовать эту систему на одном из твоих магазинов.

После того, как все ушли, они сидели еще час, составляя план действий. Брайан был поражен динамичностью Роба, а также тем, насколько этот местный шут проникся идеями новой программы.