Текст книги "Побег от гравитации. Мое стремление преобразовать NASA и начать новую космическую эру"

Автор книги: Лори Гарвер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 20 страниц)

В начале нашей работы Чарли по моей просьбе согласился провести одно из ежеквартальных совещаний высшего руководства вне офиса, чтобы команда могла сосредоточиться на создании новой формулировки видения, которая бы лучше отражала нашу цель. Я пригласил всемирно известного эксперта по оказанию помощи организациям в достижении их согласованного видения – Саймона Синека – и выкроил несколько часов в повестке дня. Сначала Саймон попросил команду написать, как мы представляем себе “лучший день” NASA. Я ожидал, что это будет высадка на Луну, но консенсус сформировался вокруг спасения “Аполлона-13”. Этот вывод стал моментом “а-ха”, который привел к общему мнению команды о том, что частью ДНК NASA является стремление решать новые задачи и познавать то, что ранее было неизвестно.

В течение нескольких часов команда подготовила первоначальное заявление: Достигать новых высот и открывать неизведанное. Это было хорошо, но Саймон подтолкнул нас еще дальше… Почему вы делаете эти вещи? Это был важный разговор, и я помню, как несколько ребят из кружка с трудом воспринимали эту концепцию. Что значит “зачем”? Мы делаем это, чтобы побывать на Луне или полететь на Марс. “Но почему?” спросил Саймон. “Какова цель ваших открытий и каковы результаты того, что вы пойдете дальше? Кто ваши клиенты и какую пользу им приносит то, что вы делаете?” В ходе обсуждения возникло еще одно положение: чтобы то, что мы делаем и узнаем, приносило пользу всему человечеству. Это утверждение стало результатом коллективных усилий команды руководителей, и я помню, что это было очень полезное занятие.

В соответствии с нашим соглашением с работниками представитель профсоюза имел право присутствовать при принятии управленческих решений, и я начал практику включения избранного им лидера в ежеквартальные совещания нашего руководства. Чарли и некоторые другие члены руководства не были согласны с такой практикой, но это была одна из тех областей, где из-за его первых промахов высокопоставленные чиновники Белого дома настояли на том, чтобы я взял на себя инициативу. Президент крупнейшего профсоюза работников NASA присутствовал на выездном совещании, но ни в коем случае не доминировал в дискуссии.

Концепция выдержала испытание временем. Спустя более чем двенадцать лет, три администрации и шесть стратегических планов, заявление NASA несет в себе ту же идею, но с большей эффективностью: Открывать и расширять знания на благо человечества. Слова имеют значение, и я по-прежнему горжусь тем, что помог Агентству прийти к согласию по столь значимому для НАСА вопросу “почему”.

Лучший товарищ администратора Майк Коутс (Mike Coats) был на выездном совещании руководителей, но придерживался иного мнения. Майк пожаловался на это заявление в интервью после своей отставки, сказав: “Пришла администрация Обамы. Они не интересовались космосом, так как же космическая программа может помочь ему быть переизбранным? Как она может помочь Демократической партии? Как она может помочь профсоюзам? Впервые представители профсоюзов присутствовали на всех совещаниях руководства НАСА. Очень активно. Прочитайте программное заявление НАСА. Ее написал представитель профсоюза. На мой взгляд, это бессмысленно. Это могло быть написано для картошки фри в Макдональдсе, если вы знаете. Оно не имеет никакого отношения к космосу. Там вообще нет упоминания о космосе. Это буквально было написано представителем профсоюза, и Лори настоял на том, чтобы они приняли это”.

Утверждать, что формулировка “Достигать новых высот и открывать неизведанное, чтобы то, что мы делаем и узнаем, приносило пользу человечеству” могла быть написана для продажи картофеля фри в McDonald’s, просто нелепо. Жалоба Майка на то, что наше программное заявление было “написано профсоюзами”, также не соответствует действительности и подтверждает, насколько ему неприятно их участие. Вот вам и забота о сотрудниках. Я много раз приезжал в ОАО, когда Майк был директором Центра, и проводил собрания коллектива, на которых присутствовали только мы двое. Это были непростые беседы, но я не понимал степени его личной неприязни, пока не познакомился с публичными интервью “устной истории”, которые он проводил в АО.

В одном из своих откровенных выступлений Майк сказал интервьюеру: “Нет ничего необычного в том, что заместитель администратора – это политический тип… но она хотела участвовать в принятии технических решений, в принятии управленческих решений”. Помните, у Лори не было опыта работы на руководящих должностях или в сфере управления. Ни одного, ни одного, ни одного. И у нее не было технического опыта. Она гордилась тем, что не разбирается в технике, а теперь она – заместитель администратора НАСА. Она хотела сразу же все исправить, а на самом деле было сломано не так уж много, по крайней мере, в области пилотируемых космических полетов. Поскольку у нее не было ни опыта управления, ни опыта работы на руководящих должностях, ей было нечего предложить в качестве помощи, и она даже не знала, какие вопросы задавать”.

Реформы, которые я продвигал, натолкнулись на мировоззрение Майка и других “мальчиков из кубка”. Казалось, он не мог представить, что такой человек, как я, может принести какую-то пользу программе полетов человека в космос, которую он не считал хоть сколько-нибудь разрушенной. Для Майка и многих “мальчиков из кружка” я всегда оставался квадратным колышком, которому не место. Майк Коутс и другие, кто лично и финансово инвестировал в унаследованные программы НАСА, были частью системы, которая потеряла два “Шаттла” и не смогла разработать реалистичную последующую программу. Именно они привели нас в нынешнюю яму в области пилотируемых космических полетов, поэтому неудивительно, что их решением было просто продолжать копать.

Альтернативы “Спейс Шаттлу”, которые предлагались с 1990-х годов, должны были привести к созданию действующих многоразовых космических транспортных систем до запланированного на 2010 год вывода их из эксплуатации. Программа X-33 конца 90-х годов превратилась в 2001 году в программу Space Launch Initiative, которая привела к созданию орбитального космического самолета (OSP) в 2003 году и проекта Constellation в 2005 году. Все проекты, за исключением X-33, были разработаны с учетом того, что они будут принадлежать и эксплуатироваться NASA.

Для того чтобы вывести программу пилотируемых космических полетов на стабильный и устойчивый путь к 2008 году, требовались кардинальные и немедленные изменения. Я считал, что наш лучший шанс сократить неизбежный разрыв в программе пилотируемых космических полетов – это конкурсная программа партнерского типа. Запрашивать финансирование программы COTS-D в законопроекте о стимулировании экономики в начале 2009 года было рискованным шагом, но я считал, что перспектива значительно ускорить разработку корабля Dragon, сертифицированного для перевозки астронавтов, стоит того, чтобы рискнуть. Это спорное решение сразу же вызвало ненависть ко мне, но оно также помогло нам поставить ногу в дверь, что дало нам возможность открыть ее позже. Даже если мы не получили всей запрашиваемой суммы, небольшая команда, которой было поручено работать над проектом, с пользой использовала полученные 90 млн. долл.

Создание небольшого программного офиса и заключение коммерческих соглашений с партнерами из частного сектора не помешало традиционалистам в бюрократическом аппарате NASA и тем более в Конгрессе выступить против разработки устойчивой программы. По их мнению, мы получили деньги на стимуляцию “по формальному признаку”, и они не собирались кодифицировать способ запуска астронавтов частным сектором. Сама идея была угрозой для контрактов на десятки миллиардов долларов по программе “Созвездие”, и большинство карт было в их руках. Мы выиграли на ранней стадии, но игра была далека от завершения, и люди на другой стороне управляли столом в течение многих лет.

Бюрократия NASA не запрашивала денег на коммерческие экипажи ни в одном из двух следующих годовых бюджетов. Крис Сколезе курировал процесс 2010 года, поскольку этот бюджет был представлен во время многомесячного противостояния между сенатором Нельсоном и президентом по вопросу о том, кто должен руководить NASA. Лучшее, что нам удалось сделать в отсутствие нового руководства, – это представить временный бюджет на пилотируемые исследования, отметив, что он будет пересмотрен после получения отчета созданной президентом комиссии по проверке.

Когда Чарли проигнорировал приоритеты Президента в следующем бюджетном цикле, 2011 финансовом году, я был вынужден сделать сложный выбор. Другие, возможно, выбрали бы по-другому. Я содействовал закулисной работе небольшой команды НАСА и EOP по разработке и планированию программы коммерческого экипажа с использованием соглашений Space Act. Эта деятельность не поддерживалась Администратором и не была ему известна, но я открыто говорил Чарли о том, почему я считаю ее необходимой. В отличие от плана NASA, который он одобрил, этот план соответствовал указаниям администрации.

Члены команды по-разному отвечали за детализацию указаний президента. Оценкой бюджета коммерческого экипажа занимался Рич Лешнер (Rich Leshner), сотрудник NASA, прикомандированный к OSTP, который в течение многих лет разрабатывал бюджет программы геологоразведки в штаб-квартире NASA. Его работа легла в основу предложенной президентом программы развития стоимостью 6 млрд. долл. на пять лет, что позволит финансировать как минимум двух конкурентов. Прогнозируемый профиль финансирования предполагал первые полеты в 2016 году, что, если бы Конгресс одобрил этот проект, позволило бы SpaceX приблизиться к его выполнению, а также оставило бы более короткий промежуток для заполнения закупленными местами на кораблях “Союз”.

Конгресс предпринял еще одну попытку отказать NASA в развитии программы Commercial Crew, включив в окончательный законопроект об ассигнованиях на 2011 финансовый год формулировку, исключающую все “новые старты”. Текст закона об ассигнованиях заменил собой текст закона о полномочиях, поэтому администратор, главный юрисконсульт и другие руководители NASA приняли его как окончательное указание. Их реакция “ну что ж, мы пытались” напомнила мне сцену из фильма “Рождественская история”, когда Флика дважды заставляют приложить язык к ледяному флагштоку во время перерыва. Когда звенит звонок, сигнализирующий об окончании перемены, а он все еще прилип к флагштоку, остальные дети просто возвращаются в класс, и, когда бедный Флик визжит, Ральфи оглядывается, чтобы объяснить, пожав плечами: “Прозвенел звонок”.

В NASA преобладало мнение, что звонок прозвенел, но не все из нас были готовы позволить пилотируемым космическим полетам закрепиться на застывшем флагштоке, не оспаривая это предположение. Первоначальное мнение Хилла и НАСА о том, что программа – это новый старт, не внушало доверия, поэтому мы с финансовым директором искали второе мнение. Мы обратились к одному из самых креативных сотрудников юридического отдела Эндрю Фалькону, который пришел к выводу, что программа не подходит под это определение, поскольку NASA уже предложило промышленности возможность полетать с астронавтами в рамках программы COTS-D, а финансирование программы Commercial Crew уже началось в рамках стимулирующего бюджета. Если бы мы проиграли этот спор, то потеряли бы еще как минимум год. Креативные юристы тоже могут быть космическими пиратами.

Руководителем программы Commercial Crew был Фил МакАлистер, и я полностью доверял его лидерству. Он – невоспетый герой космических пиратов, которому принадлежит значительная заслуга в успехе программы. Одной из моих главных задач было убедиться в том, что он получил людей и ресурсы, необходимые для обеспечения его работы. Попытка управлять программой была похожа на гигантскую игру в “вак-а-моле”. Только мы думали, что решили одну проблему, как тут же появлялись еще три в разных областях. Бюрократические битвы, которые мы вели на протяжении первых лет реализации программы, были многочисленными и включали в себя вопросы бюджета, безопасности, стратегии закупок, персонала и соблюдения принципов честной конкуренции. Это было изнурительно.

С одной стороны, меня не удивила негативная реакция на стимулирование частного сектора к развитию программы коммерческих грузовых перевозок в рамках НАСА. COTS выиграла от того, что была низкозатратной и менее опасной деятельностью, но Commercial Crew нанесла удар в самое сердце культуры NASA – полет человека в космос. Бюджетный запрос был предложен в то же время, когда отменялась крупная и, следовательно, популярная программа Constellation. Чарли и такие ключевые члены Конгресса, как сенатор Нельсон, в конце концов согласились, но вначале они были двумя самыми грозными противниками этой программы.

Майк Гриффин с самого начала дал понять, что не намерен расширять программу до полетов астронавтов. Он заслуживает похвалы – вместе с OMB – за формирование программы коммерческих грузоперевозок, когда GAO вынудило NASA провести конкурс, но он последовательно высказывался против расширения программы до экипажа. Как только она началась, он сказал: “Даже если они добьются успеха, это не повод для того, чтобы правительство не имело собственных возможностей. Я считаю, что это плохая политика – ставить правительство США в положение заложника услуг коммерческих подрядчиков, не имея альтернативы со стороны государства. Я уверен, что коммерческим подрядчикам такая ситуация нравится. Я просто считаю, что это плохая политика”.

Утверждать, что для государства более правильной “политикой” является субсидирование устаревших программ, разработка которых занимает более десяти лет, обходится налогоплательщикам в десятки миллиардов долларов, ограничивает правительство только одной американской альтернативой, подавляет конкуренцию, экономическое развитие, национальную безопасность, инновации и прогресс, просто смехотворно. Ни один объективный анализ не признает это “хорошей политикой”, на мой взгляд.

Чарли неоднократно публично подтверждал, что изначально не поддерживал концепцию коммерческого экипажа. Его неспособность защитить или сформулировать ценность программы в первые годы позволила Конгрессу дать указание НАСА восстановить программу Orion, построить SLS и лишить программу коммерческого экипажа финансирования. Его стандартная фраза заключается в том, что он “в конце концов преодолел свои ранние опасения”. Его высказывания на моем прощальном вечере в 2013 г. были процитированы в отраслевой прессе: он “сначала не был “верующим” в программу Commercial Crew, но она изменила его собственное отношение и отношение других”. Она “упорствовала”, – сказал он, добавив, что нужно “отдать Лори должное””. В последнее время Чарли даже стал хвастаться тем, что вначале выступал против программы.

В телевизионном интервью в конце 2021 г. Чарли сказал, что изначально он был “крайним скептиком”. Он сказал: “Я прошел путь от кандидата, выбранного президентом на должность администратора НАСА, до, вероятно, одного из самых презираемых людей в орбите президента, потому что я не вписывался в рамки; я не влюбился в концепцию коммерческого космоса”. Сейчас Чарли, похоже, гордится тем, что не поддерживал политические приоритеты своего главнокомандующего, добавляя: “Я не был идеологом, как многие вокруг меня, которые считали, что все, что нам нужно сделать, – это взять бюджет НАСА, забрать все, что предназначено для полетов человека в космос, и отдать это Элону Маску и SpaceX”.

Назвать меня и других сотрудников администрации “идеологами” за стремление инвестировать в инновации частного сектора, которые позволят снизить стоимость доступа в космос, может быть, и уничижительно, но в действительности эта политика проводилась на протяжении десятилетий и на 100% совпадала с мнением президента. Охарактеризовав нашу просьбу о выделении менее 5% бюджета НАСА на проведение конкурса для коммерческих компаний как “передачу пилотируемых космических полетов Элону Маску и SpaceX”, мы выглядим гиперболически и подстрекательски. Это напоминание о том, с чем мы столкнулись при разработке программы. Создание и поддержка программы, против которой выступал Чарли, разрушило наши отношения, но он не оставил мне другого выбора, кроме как выступить против администрации, которой мы оба подписались служить.

Последовательность не является его сильной стороной. В интервью в конце 2016 года Чарли сказал: “Мы бы никогда не добились принятия коммерческого экипажа в НАСА, если бы я не отстаивал эту идею”. Возможно, это правда в его более поздние годы, но, на мой взгляд, это сродни тому, как спасатель ставит себе в заслугу спасение чьей-то жизни, не отдавая спасательный круг до тех пор, пока жертва с трудом доплывет до мелководья. Хорошо, что он в конце концов намочил ноги, но его первоначальным инстинктом было держать их под водой, и его действия едва не потопили программу. Первые насмешки и сомнения Чарли добавили почти непреодолимый вес к задаче реализации самой приоритетной программы Президента с позиции заместителя. Его приятный нрав и популярность сделали мою собственную поддержку программы отклонением. Если бы мнение администратора NASA Гриффина или Болдена возобладало, программа Commercial Crew не была бы создана.

Каждый новый раунд финансирования вызывал новую критику со стороны недоброжелателей в штаб-квартире NASA и в центрах, которые пытались затормозить прогресс. Группу людей, к которой администратор прислушивался больше других, он называл “техническими авторитетами”. Лидером этой группы был Брайан О’Коннор, третий астронавт и мичман, который вместе с Чарли и Майком окончил Аннаполис в 1968 году. Брайан возглавлял Управление безопасности и обеспечения полетов НАСА – крупную и влиятельную организацию, которая предпочитала традиционные контракты. К Брайану присоединились главный инженер и главный врач – тройка, которую Чарли называл своей совестью.

Никто из “технических авторитетов” не поддержал идею использования частного партнерства для полетов человека в космос. И точка. Они постоянно ставили под сомнение это решение и право администрации на его принятие. Они хотели, чтобы правительство владело и эксплуатировало системы, которые доставляют астронавтов, в течение всего времени, и пытались исказить мою точку зрения как полностью мотивированную политикой и поэтому не соответствующую действительности.

Внешний консультативный комитет NASA Aerospace Safety Advisory Panel (ASAP) также был принципиально против программы. Количество негативного внимания и отзывов, которое ASAP уделила программе Commercial Crew, по сравнению с программами пилотируемых космических полетов (которые получали в пять раз больше бюджета NASA), было абсурдно непропорциональным. Как и внутренний “технический орган”, ASAP отстаивал философские взгляды против государственно-частного партнерства, а я сомневался в том, что оно по своей сути подрывает безопасность. Когда меня ставили на грань, я напоминал, что системы, принадлежащие государству и управляемые им, очевидно, не являются безопасными по своей сути, ссылаясь на аварии Challenger и Columbia. Это были нелегкие дискуссии, и их обсуждение не принесло мне популярности, но я говорил правду. Им не нужно было напоминать об этом.

Склонность NASA добавлять в свою организацию слои бюрократии и менеджеров, как если бы это была обычная программа, основанная на FAR, вызвала еще больше разногласий. Я слышал о том, что десятки людей были назначены в программу только после того, как было уже слишком поздно что-то менять. NASA назначало сотрудников для работы с коммерческими партнерами с такой скоростью, что это замедляло их продвижение. Мне удалось добиться определенных успехов в ограничении численности персонала и проведении кадровых перестановок, но бюрократия делала все возможное, чтобы противостоять этому, и я часто получал отказ от администратора.

– – -

В феврале 2010 года были объявлены первые партнерские конкурсы NASA по программе Commercial Crew. Мы разделили 50 млн. долл. из стимулирующего бюджета между пятью компаниями. Эти первые средства были направлены на разработку конкретных этапов, которые оговаривались отдельно с каждым партнером. Компания Blue Origin выиграла первые конкурсы, но в дальнейшем решила не участвовать в конкурсе, предпочтя продолжить создание космического корабля на частные средства Джеффа Безоса. Компания SpaceX проиграла конкурс в первом раунде, но упорно продолжала участвовать в следующем, который был объявлен в апреле 2011 года. Во втором раунде победили четыре компании, получившие контракты на общую сумму 269 млн долл.

Следующим этапом был конкурс на разработку систем, которые в конечном итоге могли бы быть сертифицированы NASA для доставки астронавтов на МКС. Фил Макалистер и его команда, а также я и наше руководство в Белом доме предполагали, что третий раунд будет проходить опять же на основе соглашений Space Act, после чего будут закупаться услуги по контрактам с фиксированной ценой, как это делалось в рамках программы COTS.

В 2011 году этот план натолкнулся на “пилу”. Наряду с техническими полномочиями программное управление и юристы предпочли сразу перейти на контракты, основанные на FAR. Они хотели получить контроль. Я не смог удержать Чарли от подписания плана, и Филу МакАлистеру было поручено работать над контрактами с фиксированной ценой на основе FAR. В июле команда провела внутреннее совещание по стратегии программы, на котором план был одобрен. В сентябре NASA провело День промышленности, а в конце того же месяца выпустило проект запроса предложений. Переход к контрактам на основе FAR на данном этапе программы позволил бы бюрократии NASA вернуть контроль, изменить требования, увеличить затраты и затормозить прогресс. Я был разочарован и потерпел поражение.

Сторонникам партнерских соглашений нужно было чудо, подобное звонку президента Клинтона Барбаре Микульски накануне церемонии вручения медали Джиму Ловеллу. Мы его получили. В последний момент – уже после того, как прозвенел звонок, – конгресс невольно помог нам собрать воедино все части успешной программы.

NASA запросило на эту программу 850 млн долл. на 2012 г., а Конгресс выделил нам менее половины – 406 млн долл. Даже высшее руководство NASA было вынуждено признать, что этого недостаточно для реализации стратегии по заключению двух контрактов FAR с фиксированной ценой. Возвращение к чертежной доске для рассмотрения вариантов стало той передышкой, которая нам была необходима. Команда рассмотрела возможность растянуть текущую программу, а также выбрать одного подрядчика с фиксированной ценой. Я настаивал на повторном рассмотрении варианта соглашения Space Act Agreement, и в последний момент Фил получил разрешение включить его в таблицу в окончательном варианте брифинга.

Билл Герстенмайер, известный как Герст, возглавлял Управление пилотируемых космических полетов НАСА. В декабре того года он вместе с Филом представил нам с Чарли варианты на брифинге. Герст рекомендовал сразу же перейти к одному контракту с фиксированной ценой, с возможностью реализации опциона SpaceX COTS-D в будущем. Такой сценарий практически гарантировал, что Boeing получит контракт. Чарли сказал, что сообщит им о своем решении на следующее утро.

Оценивая отношения между мной и Чарли, некоторые наблюдатели характеризуют его как мою марионетку. Это было не так. Чаще всего за ниточки дергали мальчики Чарли. В течение большей части моего пребывания на посту заместителя я чувствовал себя так же, как Линдон Джонсон в отношении вице-президентства: оно не стоило и теплого ведра слюны. Сотни руководителей НАСА имели больше бюджетных полномочий, чем я. У меня даже не было полномочий принять решение о выделении 5 млн. долл. на существующий проект по аэронавтике, работающий на “зеленом топливе”, без того, чтобы меня не переехали. В ситуациях, подобных моей, когда первый председатель не имеет конкретных полномочий, власть второго председателя часто определяется доступом и убедительностью. В тот вечер, когда мы встречались с Герстом и Филом, я знал, что должен тщательно подбирать слова и быть последним человеком в комнате.

Я убеждал Чарли, что, хотя заключение другого партнерского соглашения не было рекомендацией внутренней команды, это был единственный приемлемый путь для всех сторон. Сначала я заметил, что команда NASA не стала бы предлагать этот вариант, если бы не считала, что он заслуживает пересмотра, а затем высказал мнение, что действия Хилла практически свели на нет возможность реализации других стратегий. К тому времени ему уже не нужно было напоминать, что это единственный вариант, соответствующий нашим указаниям из Белого дома. В заключение я поделился своим мнением о том, что если он и НАСА примут этот план как свой собственный, то и Хилл, скорее всего, согласится с ним.

Когда на следующий день Чарли сообщил команде о своем решении выбрать вариант партнерства в рамках Space Act Agreement, Герст выглядел так отвратительно, как я его никогда не видел. Это было очень важное решение, которое позволило компаниям продвинуться еще на два года вперед до того, как основной десант НАСА прибудет с контрактом, основанным на FAR. Это, несомненно, самое значимое событие, которое я сделал для программы Commercial Crew за время своей работы.

Последний раунд партнерства мы назвали Commercial Crew integrated Capability (CCiCap). Он предусматривал финансовую поддержку разработки предложений до середины 2014 г., когда будет принято решение о том, какие компании пройдут сертификацию. В августе 2012 года NASA выбрало трех победителей конкурса CCiCap: Boeing – 460 млн долларов, SpaceX – 440 млн долларов и Sierra Nevada – 212,5 млн долларов.

Согласившись поддержать программу коммерческого экипажа в обмен на поддержку администрацией SLS и Orion, Конгресс предоставил программу на словах, сократив запрос на ассигнования почти на 40% в течение первых четырех лет. Ассигнования NASA, выделенные Конгрессом, перенесли сотни миллионов долларов из запрашиваемого бюджета на программу коммерческого экипажа в миллиарды, уже выделенные на SLS и Orion. Вместо предусмотренных бюджетом 6 млрд. долл. за первые пять лет программа получила 4,2 млрд. долл. За тот же период времени НАСА запросило 15 млрд. долл. для SLS, Orion и их наземных систем, но Конгресс выделил на эти программы еще больше – 20 млрд. долл.

SpaceX имела преимущество в конкурсе CCiCap, поскольку выполняла свои контрольные показатели по коммерческим грузам. Но это также означало, что любые существенные проблемы, с которыми они столкнутся, будут хорошо видны лицам, принимающим решения в НАСА. Эволюционный характер системы SpaceX был убедительным отличительным фактором: по мере накопления опыта запуска спутников надежность ракеты возрастала, а стоимость снижалась. Программа COTS компенсирует финансирование разработки ракет Falcon 9 и Dragon для обеспечения грузоперевозок на МКС, и если вся система начнет успешно летать, команда NASA получит больше уверенности в ее возможностях, что может привести к доверию к ней для перевозки астронавтов.

Я увидел, что ситуация начала меняться в лучшую сторону, когда в 2012 году компания SpaceX начала успешно доставлять грузы на космическую станцию. Стыковка (или, в их случае, швартовка) Dragon со станцией была для НАСА огромным препятствием, которое необходимо было преодолеть. Если бы что-то пошло не так, под угрозой оказалась бы не только станция стоимостью 150 млрд долларов, но и астронавты, находящиеся на ее борту. На предыдущих космических станциях у россиян было несколько жестких стыковок и аварийных ситуаций, одна из которых привела к эвакуации модуля. Я сам пробовал симулятор стыковки “Шаттла” и каждый раз терпел неудачу.

Вторая оперативная грузовая миссия компании SpaceX плавно выведена на орбиту, но после отделения от ракеты Falcon 9 у нее возникли проблемы с двигателями. Я был на мысе во время запуска и планировал встретиться с Гвинн Шотвелл, чтобы перекусить после него. Она написала мне сообщение, что задержится, и пригласила меня в операционный центр, где они занимались решением проблемы. Убедившись, что VIP-персоны, которых мы принимали на запуске, благополучно вернулись в свои автобусы, я поехал в SpaceX, чтобы дождаться Гвинн.

Разница между культурами SpaceX и NASA стала очевидной, как только я вошел в здание. Центр управления запусками SpaceX выглядел как двухместный трейлер по сравнению с огромным застекленным центром управления запусками NASA, и в нем было тесно, каждый пульт был занят. Мы с Гвинн на секунду разговорились, но мне не хотелось ее беспокоить, и я направился в заднюю часть комнаты, чтобы подождать и понаблюдать. Ко мне присоединились Герст и руководитель программы НАСА по созданию космической станции Майк Саффредини, известный как “Сафф”.

Герст и Сафф были против того, чтобы частный сектор играл ведущую роль в пилотируемых космических полетах, когда мы первоначально предложили эту идею. Они были частью команды руководителей, которые предпочитали государственные системы, такие как Constellation, SLS и Orion. Мы боролись за коммерческое партнерство для программ экипажей, но я знал, что это не будет успешным, если они не примут участие в проекте. Я старался не подталкивать их слишком далеко или слишком быстро и держал линии связи открытыми. Понятно, что им было удобнее работать с традиционными подрядчиками, ведь так было всегда. Вместе они отвечали за все полеты человека в космос в НАСА. Они контролировали ситуацию.

Учитывая это, я был удивлен тем, что они наблюдали за происходящим из глубины комнаты, а не участвовали в работе по устранению проблемы. Из четырех движителей работал только один, а для того, чтобы Dragon мог подойти к станции, требовалось четыре. Поиск решения был сопряжен с рядом оперативных ограничений, а время поджимало. Мы столпились у одного пульта, и я услышал, как Герст и Сафф шепотом обсуждали между собой возможные пути решения проблемы. Я слушал, как они обсуждали возможные решения, наблюдая за тем, как тикают часы до того момента, когда возможность причалить к МКС будет потеряна, и предложил им предложить свои идеи кому-нибудь в компании SpaceX.

Герст спокойно заявил, что SpaceX должна сама разобраться в ситуации. Он и Суфф, похоже, получали удовольствие, наблюдая за тем, как SpaceX прорабатывает различные варианты, оценивая реакцию на аномалию. Я был в поту, в то время как мои коллеги наблюдали за происходящим без видимого напряжения. В какой-то момент я заставил Герста пообещать, что он вмешается в ситуацию, если она окажется слишком близкой, но он продолжал давать SpaceX время.