Текст книги "Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров"

Автор книги: Филип Холден

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 13 страниц)

И только тяжелый кризис во второй половине 80-х годов вызвал в IBM ощущение безотлагательной необходимости обновления компании. Эта задача стоит перед нынешним главным администратором компании Лу Герстнером. Очевидно, успех IBM зависит не от сокращения расходов (хотя Герстнер сократил численность персонала компании более чем на 40 процентов), а от нового образа мышления, который должен обеспечить рост доходов. Компания не может себе позволить повторения ошибок недавнего прошлого. Возрождение ее деятельности по компьютерному обслуживанию, удачные модели персональных компьютеров, подобные настольному компьютеру Aptiva, ноутбуку Thinkpad и микрокомпьютеру A/S400, дают основания полагать, что IBM все-таки добьется успеха. Но ясно и то, что в компьютерном бизнесе всем работающим в этой области компаниям нужно действовать очень оперативно и быстро, чтобы оставить конкурентов позади.

Глоссарий

Группы практического обучения – сотрудники, собранные в специальные группы для практического обучения.

Группы самостоятельного развития – небольшие группы, которые обсуждают и пытаются решить профессиональные и внерабочие проблемы своих членов.

Индивидуальные счета на цели обучения – объединенные сберегательные счета, на которые сотрудник и работодатель кладут денежные средства для оплаты обучения этого сотрудника.

Избыточность – частичное совпадение информации, деловой активности и управленческих обязанностей, плодотворное для выработки знаний при обсуждении проблем и в процессе внутренней интеллектуальной конкуренции.

Интеллектуальный капитал – стоимость рабочей силы компании, выраженная в форме способностей к урегулированию проблем потребителей.

Информация, повышающая конкурентоспособность – любые знания, которые могут быть использованы для того, чтобы одержать победу над конкурентами.

Компания, создающая знания – термин, предложенный Икуджиро Нонака в 1991 году в статье, опубликованной в издании «Harvard Business Review». Автор подчеркивает особое значение знаний как фактора привлечения потребителей.

Лестница логических выводов – общая схема, разработанная Крисом Аргирисом, в которой суммируются этапы обучения. Это – ознакомление обучаемых с имеющимися данными и опытом; отбор полезной информации; внесение в кругозор обучаемых дополнительных значений (культурных и личных); выдвижение предположений; логические выводы; положения, принятые на веру и, наконец – действия.

Личный план развития – стратегия по достижению личных целей в работе.

Обучение на протяжении всей жизни – непрерывное обучение с целью профессионального и личностного совершенствования.

Организация, базирующаяся на знаниях – компания, в которой знания являются главным фактором, привлекающим потребителей.

Открытая информация – информация, которой можно поделиться.

Социализация – знания, которые сотрудники получают из близкого окружения и от людей, с которыми сотрудники встречаются в связи с профессиональной деятельностью и вне исполнения профессиональных обязанностей.

Ускоренное обучение – система обучения, нацеленная на сокращение времени обучения и на улучшение запоминания. В основном строится на методе болгарского психолога Георгия Лозанова.

«Учебоголик» – человек, которому нравится учиться, и который все, что происходит в окружающей его действительности, рассматривает как потенциальную возможность обучения.

12

Корпоративное преобразование

Определение

Активизация персонала и процессов деятельности с целью существенного улучшения удовлетворения потребностей клиентов.

Ключевые вопросы

1. Обладают ли ваши служащие самомотивацией к работе, уверенностью в себе и способностью достичь амбициозных целей?

2. Имеются ли у вашей организации стимулы и способности, необходимые для постоянного изобретения нового и предоставления клиентам услуг мирового класса?

3. Может ли ваш план по преобразованию организации быть выполнен в установленные сроки?

4. Можете ли вы измерить успех преобразования относительно четко определенных целей, например по удовлетворению клиентов?

5. Будет ли ваша организация успешной через 100 лет?

Как добиться корпоративного преобразования

Восемь пунктов плана, начинающихся с английских слов на букву «R»:

1. Решимость (Resolution)

Успех – это склад ума, поэтому корпоративные преобразования могут происходить только в результате самопреобразования каждого служащего. Преобразование действий начинается с наличия творческих лидеров и менеджеров, которые вдохновляют людей и создают совместное ощущение цели. Менеджеры должны убеждать сотрудников стимулировать самих себя так, чтобы у сотрудников появилась воля и самодисциплина для взятия на себя ответственноети за достижение совершенства в работе. Менеджеры сами должны захотеть измениться и довести до всех работников наличие кризиса в деятельности организации – это принципиально важно для того, чтобы преобразование пошло. Необходимость и срочность перемен можно простимулировать амбициозными целями, сравнением эффективности существующей системы работы с деятельностью преуспевающих организаций и нововведениями, раскрывающими несовершенство принятого порядка ведения дел.

2. Религия (Religion)

Все служащие обязаны воспринять девиз «Моя религия – совершенство». Работа на уровне мирового класса не получится без правильного отношения к делу и без высоких ценностей, поэтому нанимайте новообращенных, поддерживайте в них веру в возможность и достоинство постоянного совершенствования. Людям необходимы миссионерское рвение и плодотворная психология, чтобы померяться силами с конкурентами и побить их.

3. Революция (Revolution)

Всеобъемлющее непрерывное совершенствование (Kaizen) или небольшое постепенное изменение могут оказаться недостаточными для того, чтобы преуспеть в конкретной отрасли. Чтобы быть первой, компании может потребоваться революция и преобразование, особенно если компания работает на быстро развивающемся – например, компьютерном – рынке, где жизненный цикл продукта короток и быстро уменьшается. Для достижения кардинальных перемен необходимы радикалы с революционным складом ума. Все служащие должны стать частью решения, но не элементом проблемы. Всем надо понимать, что путь к совершенству бесконечен, потому что клиенты и конкуренты всегда удлиняют его. Двигаться к вершине горы – одно дело, а удержаться на ней – другое.

4. Новые направления (Reinvention)

Чтобы по-прежнему восхищать своих клиентов, компании необходимо проявлять изобретательность и творчество и создавать собственное будущее. Можно изменить саму суть бизнеса и сотворить новых клиентов, как сделала фирма «Swatch», когда увидела себя в роли творца модного аксессуара, а не просто производителя часов. Можно создать новый бизнес или изменить правила игры в сфере деятельности через нововведения и маркетинг. Но что бы компания ни делала, необходимо, сохраняя верность общей цели, открыто выражать несогласие с освоенным способом деятельности. Задача менеджмента не в насаждении бесконфликтности, а в создании «гармонии внутри разногласий». Продуктивный стиль – это: нарушение статус-кво; предложение идей, противоречащих здравому смыслу; готовность пойти на просчитанные риски и постоянно продвигаться вперед.

5. Оживление (Revitalization)

Преобразования потерпят крах, если будет игнорироваться духовный настрой работников. Всем сотрудникам преобразуемой организации необходимы: духовное обновление (через чтение, профессиональную подготовку и обучение), вдохновляющая цель, результативная работа, выносливость, энергия и отсутствие стрессов, энтузиазм, увлеченность и общительность, поддержка и доверие. Настоящие преобразования удаются тогда, когда за успехом организации стоят ум и душа каждого служащего.

6. Реорганизация (Restructuring)

Нельзя начинать реорганизацию, пока не изучено влияние изменений на мотивацию работников персонала и на достижение целей организации, особенно в ориентации персонала на потребности клиентов и нововведения. Именно поэтому многие организации создают неофициальные, неиерархические структуры с многопрофильными командами. Неиерархичность и неофициальность, кажется, способны создать «порядок среди хаоса», скоординировать обновление с творчеством, что чрезвычайно важно для преобразований.

7. Реинжиниринг (Reengineering)

Отцы технологической перестройки Майкл Хаммер и Джеймс Чэмпи определяют реинжиниринг как «основательное переосмысление и радикальное переконструирование бизнес-процессов с целью достижения сверхординарных улучшений показателей деятельности – цены, качества, сервисного обслуживания и скорости». Современный бизнес все вводимые в производство ресурсы использует для создания продуктивной системы ценностей, привлекательных для внутренних и внешних клиентов. Майкл Хаммер выделяет шесть ключевых процессов в высокотехнологичном бизнесе: разработка изделия; вовлечение клиента (выявление подходящего клиента и достижение предложения о поставке); приобретение клиента (от предложения заказа до получения обязательств по контракту); выполнение заказа (от получения заказа до его оплаты); сервисное обслуживание (от получения запроса от клиента до ответа на него) и производство (от закупок до распределения). В подобных процессах должно быть задействовано как можно меньше людей, эти процессы необходимо осуществлять многопрофильными командами, обладающими расширенными полномочиями. Однако, придавая первостепенное значение совершенствованию процессов, можно недооценить огромную важность «основательного переосмысления» реинжиниринга, которая зависит прежде всего от приверженности людей к переменам. Все усилия будут бесполезны, если реинжиниринг рассматривается только как деятельность по снижению себестоимости, при которой люди теряют свою работу. Реинжиниринг, как и корпоративное преобразование, принесет ожидаемые плоды только в том случае, если разнообразные профессиональные действия будут подкреплены позитивным отношением к перестройке людей и таким же отношением лидеров новаций к людям.

8. Переориентация (Refocus)

Обновление дела – это прежде всего переориентация на клиентов, на их высказанные и невысказанные потребности. Судьба любой организации в руках клиентов, но эти руки могут сделать жизнь компании очень трудной. Например: сочетание таких противоположностей, как низкая себестоимость и высокое качество в настоящее время имеет существенное значение для успеха в конкуренции.

Десять «нет» в сфере корпоративных преобразований

1. Не проявляйте нерешительности.

2. Не будьте близоруким.

3. Не бойтесь выражать несогласие и подвергать сомнению статус-кво.

4. Не говорите громких слов, если люди не настроены им верить.

5. Не думайте, что kaizen достаточно.

6. Не подвергайте остракизму чудаков – они могут быть правы.

7. Не портите людям настроение.

8. Не проявляйте терпимости к противникам совершенства.

9. Не забывайте своих клиентов, но…

10. Не бойтесь изменять правила игры.

Мудрые изречения

«Люди не являются пленниками судьбы, они лишь пленники собственного разума» (Франклин Д. Рузвельт).

«Ничто не рушится так быстро, как успех» (Ричард Паскаль в Managing on the Edge, о том, как удовлетворенность успехом может притупить стремление к творчеству).

«Каждая организация должна быть готова к отказу от всего, что она делает» (Питер Дракер).

«Реинжиниринг – не проект. Перестройка должна стать образом жизни» (James Champy, Michael Hammer, Reengineering the Corporation).

«Вы не можете обновить компанию без активизации ее работников» (Сумантра Гошал).

«Что хорошего от очень напряженной работы по правилам, когда некоторые компании переписывают их?» (Gary Hamel, Strategy as Revolution. Harvard Business Review, июль-август 1996 года).

«Задайте неуместный вопрос – и вы на пути к уместному ответу» (Jacob Bronowski, The Ascent of Man).

«Будь жаден духом и умом» (Масахару Мацусита).

«Тяжелее поддерживать бизнес в отличном состоянии, чем создавать его» (Томас Ватсон-старший, основатель IBM).

«Если внешне все выглядит хорошо, это не означает, что так и есть на самом деле» (У. Эдвардс Деминг).

Примечательные факты

• Преобразование благодаря случаю: с помощью тестов фармацевтическая компания Pfizer выяснила, что лекарство от ангины обладает побочным эффектом, вызывающим эрекцию. Сейчас это средство рассматривается как лекарство от импотенции.

• Преобразование через новое применение изделия: тюбики с зубной пастой, впервые проданные в США в 1892 году, начинали свою жизнь как тюбики с краской для художников в 1840-х годах.

• Преобразование благодаря вызову: плеер «The Walkman» был изобретен руководителем Sony, который дал сотрудникам конструкторского бюро очень маленький деревянный брусочек и велел сделать продукт по его подобию. Таким же образом с помощью лозунга «Давайте рисковать» была вызвана к жизни новая модель автомобиля Honda. А компании Sony, JVC и Matsushita поставили перед собой цель продавать видеомагнитофоны по 500 долларов, когда они продавались по 50000 долларов. Чтобы достичь этой цели, им потребовалось 20 лет.

• Преобразование зависит от практического применения творческих идей. Например, Бенджамин Франклин придумал много практических вещей: громоотвод, кухонную плиту (the Franklin stove) и бифокальные очки. Он же создал первую профессиональную полицию.

• Избегайте самонадеянности Икара. В греческой мифологии рассказывается, как Икар совершил побег из плена на восковых крыльях. Но он увлекся своей способностью летать и слишком близко приблизился к солнцу. Воск растаял – Икар упал в море и утонул.

Важные книги и статьи

Richard Pascale, Managing on the Edge (Penguin, 1991)

Преобразование достигается благодаря:

• ненависти к благодушию – успех следует рассматривать как трамплин к еще большему успеху;

• новым направлениям деятельности, возникающим под влиянием творчества, конструктивных конфликтов и сомнений по поводу совершенства привычного образа мышления.

В соавторстве с Anthony Athos и Tracy Goss Pascale опубликовал статью «The Reinvention Roller Coaster» в журнале Harvard Business Review (ноябрь – декабрь |1993 год). В этой статье превозносятся достоинства «бытия» и «делания». Нам следует делать что-нибудь инстинктивно, потому что «делание» – это часть нас самих. Мы должны жить этим.

James Martin, The Great Transition (Amacom, 1995)

Преобразование возникает из элементов, составляющих производство: тотальное управление качеством (TQM) и kaizen, перестройка процедур (рационализация методов работы), новое отношение к стоимости (перестройка процессов), придание предприятию новой направленности в культуре и структуре организации и стратегическое видение, обретенное менеджерами старшего звена.

Francis Gouillart and James Kelly, Transforming the Organization (McGraw-Hill, 1995)

Преобразование – это воплощение идей, передаваемых четырьмя английскими словами на букву «R». Перестройка (reframing) – воспитание преданности делу и верности обязательствам на основе общности видения перспектив и цели. Реструктуризация (restructuring) производственных процессов и физической инфраструктуры. Оживление работы (revitalization) через внедрение информационных технологий, переориентацию на клиентов и реализацию нововведений. Обновление (renewal) на основе обучения и вознаграждений за самореализацию. Оживление работы – это тот фактор, которым преобразование отличается от простого уменьшения численности персонала.

Robert Waterman, The Renewal Factor (Bantam, 1988)

Организационное обновление основывается на: предоставлении расширенных полномочий – «контролируемой автономии», стратегическом оппортунизме, жажде информации, активной позиции, работе в составе команды, доверии, безопасности и социальных установках.

John Kotter, Why Transformation Efforts Fail (Harvard Business Review, март – апрель 1995)

К преобразованию организации ведут восемь шагов:

1. Инициация ощущения неотложности.

2. Организация группы, уполномоченной возглавить перемены.

3. Создание образа будущего.

4. Доведение образа будущего до всеобщего сведения.

5. Предоставление сотрудникам расширенных полномочий для действий в соответствии с образом будущего.

6. Планирование и проведение быстрой и видимой модернизации.

7. Закрепление достигнутых улучшений и проведение еще больших перемен.

8. Внедрение новых ценностей в корпоративную культуру и в стиль руководства.

Christopher Bartkett and Sumantra Ghoshal, Changing the Role of Top Management (Harvard Business Review, ноябрь – декабрь 1994, январь – февраль, 1995, и март – июнь, 1995)

Первая обязанность высшего руководства: определить цель организации (не стратегию) и сообщить о ней персоналу. Цель должна охватить всех служащих, завладеть их вниманием, вызвать в них интерес, а также взрастить и сохранить преданность делу как моральный ответ на требования заинтересованных групп. Автор встает на защиту «индивидуализированной корпорации», руководители и менеджеры которой предоставляют сотрудникам расширенные полномочия, ставя перед ними сложные и высокие цели и требуя от них самодисциплины, поддержки и доверия. Это необходимо для преобразования личных ценностей всех сотрудников, чтобы люди стали уделять больше внимания предпринимательству и клиентам. Корпоративное преобразование требует глубокого обновления – такого, которое подвергает сомнению стратегические планы организации и связанные с ними обязательства.

James Champy and Michael Hammer, Reengineering the Corporation (Nicholas Brealey, 1993)

Начните с чистого листа бумаги, забудьте прошлое и придумайте новые направления на будущее. Новые направления требуют фундаментального переосмысления и радикальной перестройки всего делового процесса. Ключевые вопросы переосмысления: почему мы делаем то, что делаем; если бы ваша организация сегодня не существовала, как бы вы создавали ее?

Michael Hammer and Steven Stanton, Reengineering Revolution (Harper, 1995)

Суть технологической перестройки – «большие и быстрые перемены». Во избежание неудач следуйте простому принципу: «Не допускать неудач». Возьмите на вооружение стратегию: добиваться больших целей, концентрироваться на клиентах, менять отношение людей и развивать их профессиональные навыки. В книге «За пределами реинжениринга» (Beyond Reengineering, Harper, 1997) Хаммер развивает положения, сформулированные в двух предыдущих книгах.

James Champy, Reengineering Management (Harper, 1995)

Автор выдвигает на первый план гуманитарную сторону реинжиниринга, подчеркивая роль людей, роль цели и культуры, а также собственно делового процесса. Если технологическая перестройка означает перестройку работы, то и служащим необходимо перестроить самих себя.

M. Mitchell Waldrop, Complexity (Penguin, 1994)

Сложные системы, подобные компаниям и обществам, имеют многогранные способности – к самоорганизации, к адаптации к своему окружению (например, изменяя ожидания клиентов), к уравновешиванию порядка и хаоса. Точкa равновесия называется «гранью хаоса». В этой точке устойчивости достаточно для того, чтобы система сама себя поддерживала, но и творчества хватает на то, чтобы развиваться и подвергать сомнению умиротворенный здравый смысл и статус-кво. «Грань хаоса, – говорит Уолдроп, – это непрерывно меняющаяся зона боевых действий, лежащая между стагнацией и анархией. Это единственное место, где сложная система может быть стихийной, адаптивной и живой».

Пример преуспевающей компании: General Electric – GE

Главный администратор General Electric – GE Джек Уэлч устроил одну из самых известных корпоративных технологических перестроек в истории бизнеса, приведших к росту прибыли с 2600 млн долларов в 1981 году до 7280 млн долларов в 1996-м. Что привело к такому успеху?

Жесткое руководство

Получивший от прессы кличку «Нейтронный Джек», Уэлч принял трудное решение – сократить персонал General Electric в период между 1980 и 1984 годами на 72000 человек, чтобы сделать компанию менее многочисленной и более адаптируемой к переменам. Он также верил в ценность крупных перемен. «Не разменивайся на короткие шаги – прыгай», – сказал Уэлч в 1985 году. Он ярый сторонник далеко идущих целей, которые имеют долгосрочный и глобальный характер. Например, стратегия Уэлча всегда строилась на том, чтобы закрыть или продать бизнес, тот бизнес, который был не первым и не вторым в мире. Решающий фактор – мониторинг. Уэлч утверждает, что есть только три вещи, к которым нужно подходить с точной меркой в любом бизнесе: удовлетворение клиента, удовлетворение служащего и движение денежной наличности.

Развитие сотрудников

Уэлч как-то заметил: General Electric пытается создать маленькую душу компании в большом теле. Жизненно важной для успеха является атмосфера, в которой люди могут творить, продуктивно работать и осуществлять свои мечты. Поэтому ненужная бюрократия уничтожена, а число управленческих уровней сокращено до минимума. Набраны сильные, самоуверенные люди, у которых есть личная самомотивация на успех. Именно с такими сотрудниками можно верить в то, что они отдают работе все свои силы. Компания поощряет открытое плодотворное общение, когда люди больше слушают, чем говорят. Ценится в GE и «безграничность», то есть устранение функциональных барьеров и тесное партнерство с клиентами и поставщиками. Компания General Electric считает, что лучшие идеи приносит вовлечение всех и каждого в процесс принятия решений, а также поощрение служащих к общению с коллегами, выполняющими другие функциональные обязанности.

Толковое руководство

Уэлч считает, что успешное руководство зависит от трех английских слов на букву «S»: самоуверенность (self-confidence), скорость (speed) и простота (simplicity). От менеджеров General Electric ожидают огромной персональной энергии, способности воодушевить и зарядить энергией других, умения создать команду и поделиться идеями и информацией.

Выяснение отношений

Выяснение отношений – это чрезвычайно успешный управленческий метод, применяемый компанией General Electric с 1989 года с целью изменения отношения людей к делу. Руководством отбирается группа из 40–100 служащих всех званий, представляющих все подразделения, клиентов и поставщиков для формулирования жалоб, обсуждения решений и подготовки предложений. Для ответа на предложения служащих приезжает руководитель (часто в сопровождении старших администраторов). Возможны только три варианта ответа: согласен, не согласен, необходима дополнительная информация. Фактически Уэлч хочет, чтобы сотрудники бросали вызов своим начальникам каждый день, а не только во время встреч, специально организуемых для выяснения отношений.

Определение эффективности

В конце 1980-х годов General Electric извлекла большую выгоду из работы по определению эффективности деятельности. Исследование проводилось вместе с 24 компаниями мирового класса: Ford, Hewlet-Packard, Xerox и т. п. Компания General Electric обнаружила, что основу успеха во многих компаниях создает многопрофильное руководство процессами. Компания поняла важность того, как надо делать дело.

История преобразования General Electric – это история все большего понимания руководством того, что все происходит благодаря усилиям людей. Уэлч считает, что предоставление расширенных полномочий в условиях конкуренции настоящего времени принципиально, так как преобразовательные перемены начинаются в сердцах и умах работников.

Глоссарий

Безграничная организация – устранение иерархических и функциональных барьеров и развитие тесного партнерства с клиентами и поставщиками.

BHAG'S (big hairy audacious goals) – большие, трудноосуществимые, дерзкие задачи, которые необходимы для стимулирования перемены. Термин изобрели Collins и Porras в книге Built to Last.

Гений соединительного союза «и» – термин Коллинза и Порраса. Термин передает идею необходимости соединения противоположного – например, низкую цену и качество.

«Изобретено не здесь» – тупое и нетворческое поведение, вызванное отсутствием постоянного внимания к внешним клиентам.

Парадокс Икара – название книги Дэнни Миллера, Harper, 1990. В книге описывается, почему по мере достижения больших успехов организации начинают ощущать собственную неуязвимость и оказывают мощное сопротивление любым переменам.

Переделка отрасли – установление новых границ между отраслями или создание новых отраслей. Термин введен Гэри Хамелом и С. К. Прахаладом в книге Competing for the Future.

Поворот к лучшему – работа по превращению организации из неудачной в успешную.

Приют тактичности – фраза Ричарда Паскале (Richard Pascale), придуманная им для обозначения такой тактичности, которая помогает избегать конфликтов и сопротивления преобразованиям.

Процесс – любая деятельность, которая использует затраты на производство для создания стоимости для внутренних или внешних клиентов.

Реинжиниринг бизнес-процесса – основательное переосмысление ключевых деловых процессов для достижения полного удовлетворения клиента.

Реструктуризация – изменение структуры управления и производства организации.

Синдром вареной лягушки – описание Чарльзом Хэнди того, как лягушка позволяет себя сварить, если ее поместить в холодную воду, которая медленно нагревается. Смысл: своевременно реагируйте на малые перемены.

Стратегии прорыва – политика полного использования энергии и талантов служащих в интересах компании.

Точка изгиба – фундаментальные перемены, которые надолго меняют характер бизнеса, например «Интернет». Термин изобрел главный администратор компании Intel Эндрю Гроув в книге Only The Paranoid Survive, Doubleday, 1996.

Уменьшение уровней – сокращение уровней управления, что создает более ровную и более чуткую к клиентам структуру организации.

Уменьшение численности – сокращение числа служащих, которое часто приводит к ликвидации некоторых уровней управления.

Установление правильной численности – всего лишь менее мрачный термин, чем «уменьшение численности».

13

Управление финансами

Определение

Заставьте деньги работать на вас. Управление финансами – не самоцель, это средство для достижения положительных целей организации. Например, полное удовлетворение требований клиента.

Ключевые вопросы

1. Как управление финансами помогает вам восхищать своих клиентов сейчас и в будущем?

2. Как вы сокращаете затраты, не снижая мотивации сотрудников к работе?

3. Каким образом вы можете покончить с контролем за уровнем затрат, ограничивающим инициативу и предприимчивость?

4. Достаточно ли у вас денежных средств?

5. Достаточно ли средств вложили вы в сотрудников, в стимулирование предприимчивости и оборудование, чтобы обеспечить долгосрочный успех?

Как управлять организацией с финансовой точки зрения

1. Понимайте ваш балансовый отчет

Балансовый отчет – это моментальный снимок активов (того, чем вы владеете) и пассивов (людей, которым вы должны) в какой-то конкретный день. Балансовый отчет показывает следующее.

• Откуда вы берете деньги:

1. Из собственного капитала (например, из акционерного капитала).

2. Из заемного капитала (например, облигации или займы компании и банковские займы).

3. Из резервных фондов (реинвестированная прибыль со счета прибылей и убытков).

В итоге: весь задействованный капитал = 1+2+3.

• Как вы тратите деньги:

Основной капитал – расходы на внеоборотные активы (капитальные затраты), которые сохраняются в бизнесе в течение длительного периода времени. Это станки, оборудование и т. д.

Текущие активы – оборотные активы, которые могут быть обращены в денежные средства за год с момента составления балансового отчета (например, денежные средства, должники и запасы) за вычетом краткосрочных обязательств (долги, которые должны быть погашены в течение того же года). 1+2 = другой способ вычисления всего задействованного капитала.

Теперь понятно, почему главная цель управления финансами – создание баланса между прибыльностью и ликвидностью. Прибыль создается в основном капитальными затратами, которые повышают производственные возможности. Ликвидность, или платежеспособность, – это способность оплатить долги, зависящие от оборотного капитала. Излишние расходы на необоротные активы ведут к недостаче средств, но слишком большая наличность вредит долгосрочной прибыльности.

2. Знайте ваши прибыли и убытки

Сальдо счета прибылей и убытков иллюстрирует поступления от продаж (или товарооборот) и другие источники дохода и накладные расходы или же ежедневные расходы (оплата электроэнергии и материалов, выплата процентов и амортизация), за исключением капитальных затрат. Общая сумма доходов за вычетом накладных расходов отражает вашу чистую прибыль. Валовая прибыль вычисляется только вычитанием расходов, непосредственно связанных с производством продукции или услуг (это «прямые затраты», например на материалы). Чистая прибыль распределяется между акционерами или вкладывается обратно в дело как реинвестированная прибыль. Затраты по счету прибылей и убытков устанавливают цену продукта или услуги по системе кост-плюс (расходы на продукт + прибыль = цена).

3. Знайте свои бухгалтерские коэффициенты

Коэффициенты помогут вам оценить прибыльность, ликвидность и кредитоспособность вашей организации.

4. Оценивайте работу своей организации

Просто смотреть на свои годовые коэффициенты недостаточно. Вы должны анализировать изменения в прибыльности, ликвидности и займах на протяжении достаточно длительного периода (обычно за пять лет). Необходимо вычислять ежегодные процентные изменения в обороте и сравнивать коэффициенты из пункта 3 для одного года с коэффициентами того же пункта для другого. Посте этого сравнения спросите себя: «Как ведут себя коэффициенты – существенно увеличиваются или значительно уменьшаются? Насколько наши коэффициенты отличаются от средних показателей отрасли?»

Коэффициенты прибыльности

Прибыль на задействованный капитал (или прибыль на капиталовложения) – Чистая прибыль / Весь задействованный капитал

Чистый доход – Чистая прибыль / Доходы от продаж

Валовой доход – Валовая прибыль / Доходы от продаж

Коэффициенты ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности – Оборотные активы / Краткосрочные обязательства

Коэффициент критической оценки – Оборотные активы минус запасы на дату составления балансового отчета / Краткосрочные обязательства

Коэффициент займов

Доля заемного капитала (существуют альтернативные определения) – Заемный капитал / Весь задействованный капитал

5. Контролируйте свои затраты

Вам понадобятся специальные бюджеты для всех ваших расходов, которые покажут, что вы планируете израсходовать в бюджетный период. Затем, в процессе бюджетного контроля, проведите сравнение: сколько вы реально потратили по отношению к тому, что планировали и учитывали в бюджете. Выход за пределы бюджета происходит либо из-за неэффективности и потерь, либо из-за непредвиденных внутренних и внешних изменений. Бюджеты должны быть выполнимыми, иначе они утрачивают эффективность. Это же касается и планов продаж, которыми иногда стараются стимулировать торговых представителей на превышение плановых заданий по реализации продукции.