Текст книги "Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров"

Автор книги: Филип Холден

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 13 страниц)

Henry Fayol, General and Industrial Management (Pitman, 1949)

Функции менеджера: планирование, организация, управление, координация действий и контроль. Несмотря на особое внимание к субординации персональных действий в иерархической системе, Фейол настаивает на громадной ценности корпоративного духа и совместных усилий руководителя и его подчиненных.

Frederick W. Taylor, The Principles of Scientific Management (Harper and Row, 1911)

Тейлор дает определение понятию «научное руководство». Это – надзорное руководство, основывающееся на специализации, на сокращении необходимого числа квалифицированных работников, на замене человеческого труда машинным и на оценке работы. Как и теория «X» МакГрегора, идеи Тейлора были признаны Генри Фордом в процессе разработки технологии массового производства.

Norman Schwarzkopf and Peter Petre, It doesn't take a hero (Bantam, 1993)

Это автобиография генерала Шварцкопфа, «Неистового Нормана», победителя в войне в Персидском заливе. Он выделяет три принципа управления: всегда говорить правду, никогда не смотреть сверху вниз на подчиненных и иметь смелость сказать «нет».

Sam Walton and John Huey, Sam Walton, Made in America(Bantam, 1993)

Это автобиография основателя чрезвычайно успешной американской сети магазинов Wal-Mart. Уолтон предлагает десять правил организации бизнеса: убежденность и вера в свои силы; разумное распределение прибыли; мотивация персонала; оповещение всех обо всем; понимание всего происходящего; празднование успехов; выслушивание всех мнений; превышение надежд клиентов; контроль за расходами лучший, чем у конкурентов; плавание против течения, т. е. отказ от следования традиционному здравому смыслу.

Thomas J. Watson Jnr and Peter Petre, Father Son and Co, My Life at IBM and Beyond (Bantam, 1990)

Уотсон раскрывает три секрета успеха своего отца, Томаса Уотсона старшего, основателя компании IBM: относитесь с большим уважением к каждому служащему; тратьте время на то, чтобы клиенты были счастливы; делайте все, что в ваших силах, чтобы все сделать правильно.

Великий лидер: Франклин Д. Рузвельт

Трудно поверить, что капитализм в Америке был под угрозой, когда во время Великой депрессии Рузвельт стал президентом. Он превратил отчаяние нации в оптимизм и в надежду. Превратил своим мужеством и полным отождествлением себя с американским народом. Когда во время первой церемонии вступления в должность президента он произнес свое знаменитое: «Единственное, чего нам приходится бояться, так это самого страха», – все поверили ему. Почему? Американцы не только хотели, чтобы он что-нибудь сделал, но и верили, что он может это сделать. Он ни разу не обманул этой веры. Рузвельт всегда был прагматиком. Он пробовал все, если это «все» имело шансы на успех. Кроме того, у него была способность волновать людские сердца своей искренностью, уверенностью в своих силах и отсутствием снисходительности.

Действительно, для Рузвельта главным в руководстве были принципы. «Президентство – это не просто административная должность, – сказал однажды Рузвельт. – Это высота, с которой осуществляется моральное руководство». Он и его жена Элеанора установили очень высокую моральную планку. Он дал людям твердую опору для того, чтобы вставать утром, загораться надеждой и поступаться своим самолюбием.

Глоссарий

Иерархия – порядок подчинения в организации сверху донизу.

Лидерство на основе принципов – лидерство на основе ценностей. Термин введен Стивеном Коуви.

Лидерство, нацеленное на действие – учитываются потребности индивида, группы и задача, которая должна быть выполнена. Выражение, введенное Джоном Адэром.

Ответственность – обязанность нести ответственность за действия.

Полномочие – право принимать решения и добиваться их выполнения.

Теория случайностей – стиль руководства, зависящий от ситуации. То есть руководство должно быть автократическим, если требуется скорость, и демократическим, если необходимо внести изменения. Херси и Бланчард назвали такое управление ситуационным руководством.

Теория стиля – самое лучшее: выработать и выдерживать единый стиль руководства. Исследования, проведенные МакГрегором, Лайкертом и Мейо, доказывают: демократический стиль управления позволяет добиться от людей максимальных результатов.

Теория характерных черт – выявляет характерные черты превосходного лидерства.

Управление с помощью постоянных контактов – опора на контакты с важными заинтересованными группами: на служащих и клиентов.

Управленческая решетка – матрица Блейка и Мутона, демонстрирующая различные комбинации производственной ориентации и направленности на удовлетворение людских потребностей. Обе задачи блестяще решаются, если найден самый эффективный стиль лидерства.

5

Ориентация на клиентов

Определение

Все то, что делает организация, нацелено на полное удовлетворение потребностей клиентов. На практике это означает: фанатично относиться к удовлетворению нужд клиента и делать даже больше того, чего он от вас ждет. Клиентам всегда отдается приоритет. Для того чтобы это было именно так, некоторым людям придется удовлетворять потребности внутренних клиентов, т. е. сотрудников, входящих в цепочку лиц, связанных с конечным клиентом. Эта глава посвящена конечным внешним клиентам, но она касается и внутренних клиентов.

Ключевые вопросы

1. Относитесь ли вы фанатично к удовлетворению потребностей клиентов, даже если они поступают неразумно?

2. Знаете ли вы, кто является вашими клиентами сегодня и кто будет вашими клиентами через 5 – 10 лет?

3. Знаете ли вы потребности своих клиентов и возможный характер изменения этих потребностей в будущем?

4. Создаете ли вы многопрофильные команды для решения проблем ваших клиентов?

5. Поощряете ли вы жалобы со стороны клиентов и реагируете ли вы на них, даже если речь идет лишь о незначительной погрешности вашей компании?

Как привлечь и удержать клиентов

Вы можете запомнить семь основных моментов с помощью акронима SERVICE – Solutions, Empowerment, Reach, Value added, Intimacy, Creativity and intuition, Empathy (решения, передача полномочий, охват, повышение ценности, доверительность отношений, творческий подход и интуиция, умение поставить себя на место другого).

1. Решения

Организация должна решать проблемы своих клиентов. Поэтому основное внимание надо обращать на назначение товара и на то, какую пользу он приносит, а не на сам товар. Нематериальные характеристики, возможно, в равной или даже в большей степени важны, чем материальные характеристики. Организации все пристальнее изучают опыт, предназначенный для передачи своим клиентам, особенно в таких сферах обслуживания, как розничная торговля и воздушные перевозки. Например, Херберт Келлехер, основатель и президент чрезвычайно рентабельной компании Southwest Airlines, уверен, что достоинством его товара является «духовность», которую трудно скопировать конкурентам. И Колин Маршалл из компании British Airways предпринял попытку создать обслуживающую компанию, «действующую в глобальном масштабе, но позволяющую чувствовать себя как дома».

Для того чтобы найти решения, которые восхищают клиентов, необходимо создать образ собственного будущего. Об этом говорят Gary Hamel и C. K. Prahalad в книге Competing for the Future. Это может означать динамичные правила игры в процессе удовлетворения потребностей клиентов. Например, разработка компанией Apple персональных компьютеров, перекраивание границ между отраслями или даже создание совершенно новых отраслей. Приходится удовлетворять как четко сформулированные, так и невысказанные потребности клиентов: клиенты имеют право быть недальновидными. Поэтому для того, чтобы организация всегда оставалась способной удовлетворить потребности, которые не могут сформулировать сами клиенты, стимулом развития такой организации может оказаться технология. Наиболее известный пример творческого импульса технологии – плейер компании Sony, который вовремя оценил и одобрил Акио Морита, несмотря на резкую критику этого устройства многими сотрудниками Sony и необнадеживающий результат изучения потенциального рыночного спроса.

2. Передача полномочий

Если довольны служащие, то довольны и клиенты. Служащие берут на себя ответственность за решение проблем клиентов потому, что сами служащие хотят работать на клиентов. Существует несколько способов сделать так, чтобы клиент остался доволен.

Культура и цель. Исследования свидетельствуют: успех компании связан с ценностными установками, сориентированными на клиента. Эти установки и трансформируются в долгосрочные задачи компании, требующие напряжения сил сотрудников. Так, Sony добилась успеха благодаря применению и продвижению технологии, безусловно полезной людям. К сожалению, во многих организациях приоритет клиента признается только на словах. Таким фирмам не удается изменить взгляды сотрудников, а значит, и коренного пересмотра деятельности не происходит. Тем, кто не сумел, приходится есть, спать и дышать с мучительной и бесплодной мыслью: как же все-таки удовлетворить клиента? Они постоянно обращаются к покупателю и всегда, прежде чем что-то сделать, спрашивают себя: «А помогают ли продаже нашего товара или услуги обращения к клиенту?»

Лидерство. Лидеры должны подавать пример поворота лицом к клиенту. Как и все служащие компании, менеджерам надо регулярно посещать клиентов, чтобы знать мнения клиентов и действовать в соответствии с их запросами. Кроме того, лидеры должны доверять сотрудникам в выборе наиболее эффективных решений проблем, возникающих у клиентов.

Поиск и отбор персонала. Будьте очень избирательны. Например, компания Singapore Airlines принимает на работу менее 2 % из многих тысяч женщин, которые хотят стать «сингапурскими девочками».

Сокращение бюрократической волокиты. Устраните все преграды на пути удовлетворения потребностей клиентов. Сократите число уровней управления, но помните, что это может затруднить карьерный рост ваших сотрудников. Но есть удивительные примеры: в Римской католической церкви всего пять уровней управления, но одновременно более 800 млн верующих. И похоже, Церковь справляется со своей непростой миссией!

Работа в группах. Подводите своих сотрудников к тому, чтобы они думали о «клиенте», а не об иерархии. А для этого поощряйте общение по горизонтали и формируйте многопрофильные группы для гибкого решения проблем. Проблем – клиентов!

Оценка работы и вознаграждение. Оценивайте удовлетворенность клиентов, т. е. сравнивайте число жалоб и число клиентов, которых вы сохранили и которых потеряли за определенный период. И обязательно поощрите сотрудников после этой аналитической работы. Поощрение может быть материальным или нематериальным: публичное признание заслуг, продвижение по службе, поручение интересных проектов – тоже вознаграждение.

Участие. Привлекайте сотрудников к выработке политики в области обслуживания клиентов вашей компании. Предоставляйте сотрудникам возможность регулярно высказываться по поводу проблем, связанных с осуществлением этой политики, и по поводу успехов в реализации избранной совместно политики.

Обучение и подготовка сотрудников. Обучение персонала следует проводить по широкой программе – и для упрощения процедур обслуживания клиентов, и для улучшения личных отношений сотрудника с клиентами, для доведения до служащих моральных ценностей и политики организации в сфере обслуживания клиентов. Только такая подготовка побудит сотрудников (и даст им возможность) взять на себя ответственность. Ответственность предполагает и готовность к напряженной работе и достаточные полномочия для результативной деятельности.

3. Доступность (продвижение и распределение товара и услуг)

Потенциальные клиенты имеют право получать достоверную информацию о достоинствах товара. Безусловно, решения организации – фактор первостепенной важности, но нельзя забывать и о рекламной формуле: «Средство – это уже сообщение». Акроним AIDA обозначает основные четыре характеристики деятельности, обеспечивающие успешное продвижение на рынке товара и услуг:

• Attention – привлечение внимания потенциальных клиентов;

• Interest – вызов интереса к товару или услугам;

• Desire – формирование желания клиентов воспользоваться достоинствами товара или услуги;

• Action – побуждение клиентов к действию.

Клиенты, кроме всего прочего, должны получать ваши товары и услуги в нужном месте и в нужное время. Скорость реакции на запросы клиентов – важнейший фактор достижения преимущества в конкурентной борьбе. Эффективность ваших каналов продвижения продукта необходимо непрерывно изучать – для определения степени, в какой каналы продвижения и сам продукт удовлетворяют ваших клиентов. Компании надо знать ответ на вопрос, повышается ли в глазах клиента ценность продукта благодаря деятельности посредников (оптовиков и розничных продавцов).

4. Рост ценности

Все, что вы делаете, в конечном счете направляется на повышение ценности товара в восприятии клиентов. Вы просто обязаны сделать ваш продукт непохожим на товары конкурентов, вам надо создать нечто уникальное. Вот некоторые пути достижения уникальности.

• Используйте информационную технологию. Это необходимо для того, чтобы в минимальное время предоставить сотрудникам максимальное количество информации для принятия ими решений, удовлетворяющих клиентов.

• Взгляните на свои семь столпов. Убедитесь, что в основе всей работы лежат интересы клиентов.

• Позаботьтесь о мелочах. Даже незначительное улучшение в обслуживании клиентов может оказать на них большое влияние.

• Скорость. До предела сократите время от момента получения заказа до поставки продукта клиенту.

• Изменение конструкции, качества, образа или упаковки. Результаты исследований показывают: удачная конструкция изделия всегда ориентирована, прежде всего на удовлетворение требований потребителей. Успешный продукт появляется в результате работы многопрофильных групп. В разработке хорошего изделия всегда задействованы потребители, дистрибьюторы и поставщики. Успешная конструкция получает полную поддержку руководителей высшего звена.

• Установите долгосрочные связи с поставщиками и дистрибьюторами. Эта связь обеспечит вам максимальную помощь со стороны партнеров.

• Инновация. Это поиск новых вариантов решения проблем, стоящих перед клиентами. Инновация – это повышение качества продукта и бóльшая легкость его применения.

• Цена. Отдавайте себе точный отчет, насколько цена продуктов волнует ваших клиентов.

• Создание торговой марки. Удачная марка побуждает клиента отдать предпочтение вашему продукту.

• Надежность. Это способность обеспечить надежную и своевременную доставку.

Вам необходимо постоянно задавать себе вопрос: ваша организация отличается от компаний-конкурентов? Выявленное различие принесет пользу только в том случае, если то, чем вы отличаетесь, вы будете и впредь делать лучше, чем кто-либо другой.

5. Доверительность отношений

Корпоративный успех зависит от установления близких долгосрочных отношений с клиентами, которые получили название маркетинг-отношений. Это, по сути, взаимовыгодные связи между организацией и каждым конкретным клиентом. Поддерживать такие отношения означает: выдвижение «уникальных предложений по продаже» и организация массового производства товаров по заказу индивидуальных пользователей. Именно такое взаимодействие приносит успех, а не просто разделение рынка на сегменты.

Компании должны стремиться удовлетворить потребности каждого клиента а не распределять по своим соображениям клиентов по различным категориям. Заслуженная, благодаря установлению долгосрочных связей, лояльность клиента приносит несомненную финансовую выгоду. Поиск нового покупателя обходится в пять раз дороже, чем однажды найденного. Стратегия соискания лояльности потребителей включает в себя предоставление гарантий качественного и своевременного обслуживания, выдачу карточек «лояльности», ставку на пожизненную «ценность» клиентов. Но это еще и постоянное повышение лояльности сотрудников самой компании. Долгосрочные связи с клиентами сложно поддерживать без не снижающейся преданности сотрудников делу компании.

Выгодными могут оказаться доверительные отношения и с конкурентами. Соберите как можно больше информации об их достоинствах и недостатках. Всречайтесь с конкурентами, учитесь у них. Сотрудничайте сними, а при необходимости – вступайте в стратегические союзы. Изучайте товары конкурентов, воспроизводите и копируйте чужие изделия, чтобы изучить их конструкцию. Не будьте самонадеянны. Помните: ваши конкуренты, вероятно, что-то делают хорошо, раз они сужают сферу вашей деятельности.

6. Творческий подход и интуиция

Вы можете воздействовать на клиентов своим творческим подходом и фантазией. Цените интуицию, «нутром чувствуйте» предпочтения ваших клиентов. Это искусство, которое можно обрести через опыт работы на рынке.

7. Умение поставить себя на место другого

Для успешной деятельности компании надо постоянно смотреть на мир глазами ваших уже привлеченных и потенциальных клиентов. Чтобы понять клиентов, нужно знать их. Используйте маркетинговые исследования и собственную интуицию для непрерывного обновления информации, которая вам непременно понадобится для анализа и понимания самых разных проблем:

• удовлетворенности клиентов вашим продуктом;

• изменений политических, экономических, социальных и технологических факторов, влияющих на вкусы и предпочтения клиентов;

• характеристики частных сегментов рынка, полученных на основе учета целого ряда особенностей: географического региона, возраста, пола, уровня доходов, образования, социальной, религиозной и расовой принадлежности, стиля жизни, личностного своеобразия и этапа жизненного цикла семьи (клиентура до 30 лет, с 35 до 64, более старшая возрастная группа, клиенты, имеющие и не имеющие детей), убедитесь, что у вас есть менеджер, который отвечает за каждый конкретный целевой сегмент рынка;

• разрывов на внутреннем и зарубежных рынках, которые можно заполнить;

• изменений размеров вашего рынка.

Значительную часть такой информации следует накапливать и хранить в компьютерных базах данных. Компьютеры можно использовать для поиска информации о клиентах и для выявления «идеального покупателя» конкретного продукта, чтобы усилия по маркетингу имели точную направленность. Разнообразную информацию клиенты могут получать и через Интернет. Все это поможет клиентам со значительной пользой для себя сравнивать альтернативные товары.

Но при поиске своих клиентов могут возникнуть трудности. Прежде всего, трудности касаются тех организаций, которые работают в некоммерческом секторе. Например: кто истинный клиент для школы или университета – учащиеся, родители учащихся или работодатели? Или: перед кем ответственна тюрьма – перед заключенными или перед обществом в целом? В сложных маркетинговых ситуациях менеджерам необходимо установить очередность работы с клиентурой и сосредоточить усилия на главной группе клиентов. Это сделает стратегию компании более точной и целенаправленной. А такая стратегия позволит избежать западни: пытаясь угодить всем, команда не угодит никому. Но как отбирать главных клиентов? Главные клиенты – это клиенты, которые важны в поле видения будущего организации. Спросите себя: сможет ли ваша организация выжить без конкретной группы клиентов? Ваши главные клиенты должны вдохновлять не только вас, но и служащих вашей компании – на совершение великих дел ради конкретной группы клиентов.

Десять «нет» во имя клиентов

1. Не допускайте мысли, что для вас существует кто-то важнее клиентов.

2. Не игнорируйте потребности своих клиентов.

3. Не забывайте о будущем.

4. Не бойтесь модернизировать вашу деятельность.

5. Не всегда подчиняйтесь клиентам. Действия конкурентов и развитие технологии могут заставить и клиентов изменить свои взгляды.

6. Не лишайте ваших сотрудников стимулов.

7. Не полагайтесь на бессодержательные декларации и лозунги.

8. He увлекайтесь лицемерными выражениями преданности клиентам ради чувства благодарности вам с их стороны.

9. Не думайте, что ориентация на клиентов – легкое дело.

10. Не забывайте, что для точной ориентации на клиентов требуется время.

Мудрые мысли

«Цель предпринимательства – приобретение и сохранение клиента. А для этого, вы должны делать то, что вызовет у людей желание иметь с вами дело» (Теодор Левит. «Роль воображения в маркетинге» (The Marketing Imagination)).

«Люди приобретают не ваши товары, а решение своих проблем» (Теодор Левит. «Роль воображения в маркетинге» (The Marketing Imagination)).

«Наша идея заключается в том, чтобы вести людей за собой, предлагая им новые продукты, а не спрашивая у них, какие продукты они хотят получить» (Якио Морита, бывший руководитель компании Sony. «Сделано в Японии» Made in Japan)).

«Для продуктивного использования потенциала, создаваемого талантом персонала компании, руководству компании необходимо обладать воображением то есть представить себе рынок, которого еще нет» (Гэри Хамел, С. К. Прахадад. «Прогностические возможности компании и экспедиционный маркетинг» Сorporate Imagination and Expeditionary Marketing), Harvard Business Review, июль-август 1991 года).

«Цель маркетинга – максимально увеличить объем продаж» (Питер Дракер. Цитата взята из работы Филиппа Котлера «Управление маркетингом» Мarketing Management)).

«Клиент всегда прав» (Гордон Селфридж, основатель знаменитого Лондонского универмага).

«Маркетинг – слишком важная вещь, чтобы поручить его отделу сбыта» (Дэвид Паккард, соучредитель компании Hewlett– Packard).

«Улучшите на 1 % результаты в ста делах вместо того, чтобы улучшать на 100 % результаты в одном деле» (Ян Карлзон, бывший президент компании Scandinavian Airlines (Moments of Truth)).

«Реагируйте и на неразумные просьбы клиентов» (девиз сети американских магазинов Nordstrom).

«Бы торгуете доверием», – сказал профессор Филипп Котлер об отношениях с клиентами.

Примечательные факты

• Крайность в увлечении потребностями клиентов. Из объявления в прачечной самообслуживания: «Оставьте свою одежду у нас и идите развлекаться».

• В 1976 году в графстве Стаффордшир, Англия, рейсовые автобусы часто не останавливались на некоторых остановках, чтобы забрать пассажиров, из-за опасения нарушить график движения.

• Эндрю Ллойд Вебер проверяет свои мюзиклы в узком кругу, на специально приглашенных 160 гостях. Первая версия спектакля «Проявления любви» была по существу переписана после того, как на спектакль обрушился шквал критики гостей – первых зрителей.

• Результаты Института исследовательских программ технической помощи в Америке свидетельствуют: каждый недовольный клиент поведает о своем недовольстве в среднем девяти людям. Но зато клиенты, приходящие к вам повторно, тратят на покупку в среднем в пять раз больше средств, чем клиенты, приходящие впервые.

• В одном из наиболее эффективно работающих предприятий розничной торговли – молочном магазине Stew Leonard в штате Коннектикут на двух каменных досках выбито буквально следующее: «Правило 1. Покупатель всегда прав. Правило 2. Если покупатель ошибается, перечитайте правило 1».

Важные книги и статьи

Theodore Levitt, The Marketing Imagination(Free Press, 1983)

Это классическое произведение в области маркетинга, в котором подчеркивается важность создания своей клиентуры и удовлетворения ее запросов. Эффективная стратегия компании всегда сориентирована на клиента. Огромную роль в бизнесе играют дифференциация, воображение и творческий подход, а также создание привлекательного имиджа продукта и долгосрочные контакты с клиентами.

Theodore Levitt, Marketing Myopia (Harvard Business Review, 1960)

Статья ясно показывает опасности, которые таит в себе слишком узкое определение поля действия вашего бизнеса. Узость понимания своего бизнеса ограничивает возможности роста компании и искажает представление о реальных и потенциальных конкурентах. Левитт, например, предлагает, чтобы нефтяные компании понимали, что они ведут дела в сфере энергетики, а не в нефтяной промышленности. Он утверждает: цель маркетинга – поиск методов, направленных на удовлетворение запросов клиентов, а не простое ведение торговли.

Tom Peters and Nancy Austin, Passion for Excellence(Collins, 1985)

Наряду с работой «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) эта книга была одной из первых работ Питерса, в которой он развивает идею Левитта о приоритете клиента. Питерс и Остин признают, что приоритет клиента «чертовски очевиден», но во многих организациях этого нельзя добиться из-за плохого руководства, отсутствия постоянных инноваций и неспособности компании максимально использовать потенциал своих работников. Они рекомендуют стиль такого руководства, которое корректируется постоянными контактами с клиентами.

Hames Heskett, Thomas Jones, Gary Loveman and Leonard Schlesinger, Putting the Service-Profit Chain to Work(Harvard Business Review, 1994)

Цепочка «услуга – прибыль» показывает, что лояльность клиента (и, соответвенно, прибыльность бизнеса) – это результат удовлетворенности, лояльности и эффективности труда работников компании.

Gary Hamel and С. К. Prahalad, Competing for the Future (Harvard Business School Press, 1994)

Организациям следует постоянно задаваться вопросом: как, работая на будущее, можно постоянно приводить своих клиентов в состояние восхищения? Чтобы удовлетворить невысказанные открыто и ясно сформулированные потребности клиентов, необходим дар предвидения. Если организация сможет изменить правила игры в своей отрасли, то она сможет изменить и образ мышления своих клиентов.

Garth Hallberg, All Consumers Are Not Created Equal (Wiley, 1995)

Создание торговых марок имеет громадное значение. Но марку нужно подкреплять рекламой, стимулированием продаж и сбытом без посредников.

Важно осознавать, что прибыль от торговых марок создают лишь 10 % от всего числа клиентов. Прощай, массовый сбыт!

Jan Carlzon, The Moments of Truth (Ballinger, 1987)

Бывший президент компании SAS рассказывает, как он помог значительно повысить эффективность работы компании в начале 80-х годов. Вот что он советует:

• Найдите правильный подход: убедитесь, что вы продаете то, что клиент хочет купить.

• Найдите свой подход эффективно и творчески информировать клиентов.

• Станьте личным защитником идеи заботы о клиентах.

• Проанализируйте моменты истины – контакты с клиентами.

• Используйте правильный подход во всех сферах бизнеса.

• Перестройте и отрегулируйте структуру управления, чтобы она мгновенно реагировала на запросы клиентов.

Philip Kotler, Marketing Management (Prentice-Hall, 1996)

В ставшем классическом учебнике Котлера решительно поддерживается идея ориентации на клиентов. Клиенты должны воспринимать ценность товара как вывод из достоинств, которые клиенты воспринимают как собственную выгоду. Такой эффект часто не достигается – из-за сопротивления компании работников идее приоритетности клиентов, из-за медленного понимания и быстрого забвения первоочередной важности клиентов.

Пример преуспевающей компании: Coca-Cola

Кока-Кола – это нечто большее продукта, вкуса и бутылки. Это «состояние ума», по выражению бывшего президента компании Роберто Гойсуэта. Coca-Cola – это компания, разумно использующая все богатство накопленного опыта. Она не просто продавец качественного продукта, но и уникальная ассоциация со своим стилем жизни, который создается и укрепляется за счет огромных средств на рекламу. Вкус не единственный фактор успеха. Это ясно показал провал Coca-Cola – заменителя исходного напитка. Компания Coca-Cola мужественно пережила этот удар и извлекла уроки из своей крупной ошибки. Она вновь применила старую формулу и запустила в производство Coke Classic. Эта ассоциация даже кризис превратила в трамплин для броска к нынешнему феноменальному успеху. В 1997 году на основании опроса, проведенного журналом Fortune, Coca-Cola была признана самой любимой компанией Америки. Эта компания научилась быть терпимой к ошибкам и видеть в ошибках катализатор, ускоряющий положительные изменения. «В момент, когда преодоление краха становится стимулом к действию, – заявил Гойсуэта, – вы порываете с бездействием».

«Почему „Пепси“ должна больше походить на „Кока-Колу“?» – так называлась статья в мартовском 1997 года номере журнала Fortune. Это уже свидетельство преимущества компании Coca-Cola над крупнейшим конкурентом. Разрыв в отношении долей рынка между Coca-Cola и Pepsi в 1997 году в США достиг большего значения за 20 с лишним лет. В настоящее время четыре верхние строчки в перечне торговых марок безалкогольных напитков по порядку занимают: Coke Classic, Pepsi, Diet Coke и Sprite компании Coca-Cola. Важную роль в этих изменениях, безусловно, сыграл маркетинг. Продажей Coca-Cola занимается в 10 раз больше людей, чем продажей Pepsi.

Огромную роль в успехе сыграла и преданность делу служащих компании. «Работа в компании Coca-Cola – это религия, – заявил однажды Гойсуэта. – И верующих достаточно, чтобы гарантировать успех компании и в следующем столетии». Компания Coca-Cola – это бизнес, которому не нужен большой капитал, это бизнес, который дает прекрасный доход при минимальных реинвестициях, это бизнес, который дает горы наличных средств. Вот почему Coca-Cola так любил Гойсуэта!

Глоссарий

Верность торговой марке – предпочтение, отдаваемое конкретной торговой марке потребителем.

Внесение изменений с учетом запросов потребителя – изготовление изделия на заказ или изменение конструкции в соответствии с пожеланиями отдельных потребителей.

Вторичные данные – опубликованные источники информации для маркетинговых исследований.

Гарантийное обслуживание – обязательство (часто не ограниченное никакими условиями) возврата денег компанией-продавцом, если потребители не получат полного удовлетворения от покупки товара.

Дифференциация продукта – изменение материальных и нематериальных характеристик продукта или услуги для того, чтобы сделать его уникальния в восприятии потребителей.

Жизненный цикл изделия – продолжительность жизни товара от его внедрения до окончательного упадка.

Исследование рынка – сбор информации и анализ изменений размеров рынка и его различных сегментов, на которых работает компания.

Каналы дистрибуции – движение товаров или услуг к конечному потребителю – непосредственно или через посредников.

Концепция продукта – набор материальных и нематериальных факторов (т. е. имидж), которые характеризуют продукт.