Текст книги "Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров"

Автор книги: Филип Холден

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 13 страниц)

«Знание – сила» (Фрэнсис Бэкон, английский философ XVI века).

«Если вы предоставите полномочия безмозглым людям, то очень быстро получите неправильные решения» (Рич Тиерлинк, главный администратор компании Harley-Davidson).

«Готовность к переменам зависит от склада ума, и начинать надо с самих себя» Сэр Джон Харви-Джоунз. «Менеджмент как средство выживания» (Managing to Survive)).

«Постоянная бдительность – вот цена свободы» (Томас Джефферсон).

«Когда вы закончите перемены, вы конченый человек» (Перси Барневик, почетный председатель компании АВB).

«Почувствовав ветер, кто-то строит ветряные мельницы, а кто-то возводит стены» (китайская пословица).

Примечательные факты

• Предоставление расширенных полномочий – это действие. Дейл Карнеги 15 лет работал над своим мировым бестселлером «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей». Им двигала решимость добиться успеха. «Я хотел жить, чтобы писать, и писать, чтобы жить,» – сказал он.

• Проблема паралича, вызываемого чрезмерным количеством информации: за последние 30 лет появилось больше новой информации, чем за 5000 лет до этого.

• Руководство для служащих процветающей сети магазинов Nordstrom представляет собой карточку размером пять на восемь дюймов, в которой указана цель номер один («Обеспечить отличное обслуживание покупателей») и единственное правило для служащих («Во всех ситуациях пользуйтесь своим здравым смыслом»).

• Дисней считает, что секрет его успеха сводится к формуле «волшебного порошка феи»: обучение + общение + забота = прибыль.

• Английское слово «education» (обучение) происходит от латинского educere (вести вперед). То есть обучение помогает людям находить собственные решения.

Важные книги

Rosabeth Moss Kanter, When Giants Learn to Dance (Simon and Schuster, 1989)

Кантер вновь выступает в поддержку предоставления расширенных полномочий, о чем она впервые заговорила в своей книге под названием «The Change Masters» (1984). Согласно ее философии, хорошая организация должна быть «постпредпринимательской» и стремиться к внедрению новых идей. В крупных компаниях готовность к нововведениям и гибкость необходимо сочетать с эффективной дисциплиной. Кантер выступает в поддержку простой структуры управления, многопрофильного и специализированного партнерства с поставщиками, клиентами, конкурентами и разными заинтересованными группами. Возможность устроиться на работу – более адекватная и реалистическая движущая сила, чем долгосрочная гарантия занятости.

Tom Peters, Thriving on Chaos (Macmillan, 1988)

Великолепное справочное пособие! Содержит 45 вариантов успешного внедрения перемен. Пособие освещает привычные для Питерса темы: клиенты, качество, руководство, служащие и глобализация. Если организация хочет преуспеть, она должна постоянно стремиться к переменам.

Tom Peters, Liberation Management (Macmillan, 1992)

Более 800 страниц этой книги посвящены преимуществам предоставления расширенных полномочий и создания простых, неиерархических структур управления в составе небольших многопрофильных групп. Организации нуждаются в постоянном обновлении, поэтому они должны предоставлять право на самоуправление своим служащим и возлагать на них ответственность за творческий подход к делу и максимальную продуктивность в работе.

Мередит Белбин, «Управленческие команды» (Hippo, 2003)

В этой книге выделены девять различных функций, благодаря которым работа группы становится эффективной. В число этих функций входят: дальновидное руководство, изобретательность, согласование действий, специальные знания, сотрудничество, а также формулирование, проведение в жизнь и оценка решений.

Jon Katzenbach, Real Change Leaders (Nicholas Brealey, 1996)

В книге используются результаты исследования, проведенного консультантами по управлению компании McKinsey. Исследователи пришли к выводу: настоящими лидерами перемен, которые все приводят в движение, являются руководители среднего (а не высшего) звена. Именно руководители среднего звена ориентированы на активные действия, всю жизнь продолжают свое обучение, проницательны в предвидении перемен, находят в себе смелость принять необходимые меры, несут ответственность за свои действия, устанавливают жесткие нормы эффективности труда и стремятся удовлетворить запросы клиентов и служащих. Менеджеры хорошо понимают, что перемены требуют больших человеческих затрат, новых навыков, подходов и поступков. Перемены строятся на проявлении лучших качеств сотрудников.

Alfred P. Sloan, My Years With General Motors (Doubleday, 1963)

Автор книги впервые выдвинул идею «федеральной децентрализации» – децентрализованной, дробной структуры, которая обеспечит сотрудникам автономию и гибкость, необходимые для успешного проведения в жизнь перемен.

Ricardo Semler, Maverick! (Century, 1993)

Рассказ о бразильской компании Semco, принадлежащей Семлеру, которая внедрила стратегию предоставления расширенных полномочий через активное привлечение служащих к делам компании и к участию в прибылях через лучшую информированность и открытое общение. Семлер поощрял создание служащими собственных компаний для поставки компонентов изделий для Semco. Можно посчитать Семлера сумасшедшим, но его идеи работают.

Maty Parker Follet, Dynamic Administration (Harper and Row, 1941)

Важное значение в работе имеют повышенная ответственность и взаимовыгодные отношения. Эти факторы помогают добиться консенсуса (интеграции, как называет это понятие Фоллет), необходимого для урегулирования конфликтов и осуществления перемен.

Пример преуспевающей компании: Hewlett-Packard

Льюис Платт, главный администратор компании Hewlett-Packard, считает: «Если служащие понимают, что основные ценности компании служат чем-то вроде якоря, за который люди могут уцепиться, это обеспечивает вам значительную свободу для осуществления перемен». Моральные ценности компании Hewlett-Packard, с любовью называемые «образом действий HP» (HP Way), обеспечили этой компании осуществление увенчавшихся успехом перемен в деятельности и постоянное сохранение позиции самой популярной компьютерной компании в рейтинге журнала Fortune. Большое внимание уделяется обслуживанию клиентов и нововведениям. Все сотрудники компании одержимы стремлением угодить клиентам, а это способствует тому, что научно-исследовательские и конструкторские работы пользуются чрезвычайно высоким приоритетом.

Однако самым важным фактором, определившим успех компании Hewlett-Packard, является то, что эта компания действительно с уважением относится к отдельным людям. Hewlett-Packard бросает вызов своим сотрудникам, ставя перед ними «невозможные задачи». Ей удается создать рабочую атмосферу, в которой приветствуется индивидуальность. Люди не боятся менять и ставить под сомнение установившийся порядок работы компании. Такой позитивный настрой поддерживается политикой компании, направленной на проявление заботы о людских ресурсах, и ее твердой решимостью не допускать насильственных сокращений персонала, что создает «ощущение семьи» и вызывает чувство собственного достоинства у сотрудников. Пример: когда во время экономического спада 1970 года у компании Hewlett-Packard возникли затруднения в бизнесе, она пошла на сокращение рабочих часов и зарплаты каждого сотрудника, чтобы избежать увольнений. И в настоящее время компания приветствует распределение рабочих заданий между работниками. Четырехдневные рабочие недели во Франции не только гарантировали людям трудоустройство, но обеспечили и значительную гибкость и эффективность работы.

Руководство играет важную роль в «гладком» проведении перемен. Цель менеджмента заключается в «развитии инициативы и творческой мысли через предоставление сотрудникам большой свободы действий при достижении четко поставленных целей». Компания Hewlett-Packard применяет на практике предоставление расширенных полномочий, пока другие компании всего лишь говорят об этом. Образ действий HP – воздействие на людей скорее методом убеждения, чем распоряжениями. Сотрудники компании имеют собственный стимул в работе, так как у них есть перспектива. Энергия и энтузиазм персонала усиливаются ценностями компании, которая придает особое значение доверию к людям. В компании развивается предпринимательство на основе предоставления специалистам, занимающимся научными исследованиями, десяти процентов рабочего времени на осуществление собственных проектов. Сотрудники имеют 24-часовой доступ в лаборатории и к оборудованию, они имеют право даже брать оборудование домой!

Поддержанию духа нововведений и перемен способствуют децентрализованная структура управления компании и ее ставка на профессиональную подготовку, открытое общение и вознаграждение за хорошую работу. Это классический пример «свободно-жесткой» организации, имеющей около 80 почти автономных предприятий по всему миру, которые объединены общими ценностями и мерами финансового контроля. Компания придерживается философского принципа: «Прекрасное – в малом». Когда филиал достигает определенных размеров, его делят на более мелкие подразделения. Одна из первоочередных задач – профессиональная подготовка сотрудников, в этом одна из причин высокой успешности стратегий компании, направленных на достижение высочайшего качества и своевременности выпуска новой продукции. Свободный доступ к планам организации и политика открытых дверей способствуют двустороннему и откровенному общению. Сотрудники компании Hewlett-Packard получают хорошее финансовое вознаграждение, имеют гибкий рабочий график и поощряются за внесение перемен в свою работу. Для сотрудников, внесших особенно значительный, направленный на повышение качества продукции вклад в деятельность компании, введена схема отчисления прибылей и «Дни признания качества».

Перемены и нововведения внутри групп поощряются поддержкой всей компанией – через создание многопрофильных групп. Такие группы объединяют простых рабочих и специалистов, выполняющих управленческие функции. Целеустремленность придает компании смелость заниматься самоуничтожением и воссозданием себя заново. Главный администратор компании Льюис Платт заявил: «Мы должны быть готовы собственными руками уничтожить то, что мы делаем сегодня, для того чтобы обеспечить себе лидирующее положение в будущем». Успех компании обеспечивается постоянным стремлением удовлетворить запросы неудовлетворенных клиентов. Сила Hewlett-Packard в том, что ее сотрудники избегают самонадеянности и благодушия – настроений, способных остановить процесс непрерывного обучения и изобретательства. Компании удалось добиться очень высоких результатов, постоянно поднимая личное достоинство и персональное значение каждого сотрудника.

Глоссарий

Автономные группы – группы, которым предоставлено право контроля над своей работой.

Группы самоуправления – группы, сами управляющие своей деятельностью для достижения конкретных целей.

Делегирование – передача полномочий по выполнению какого-то вида работы от одного сотрудника другому.

Информировать и обучать – термин, изобретенный Шошаной Зубофф в ее книге «Век умной машины» (The age of the smarte machine).

Метод постепенных разрозненных изменений – прогресс, обеспечиваемый небольшими, эволюционными переменами.

Мозговое пространство – термин, используемый сэром Джоном Харви-Джоунсом для описания самостоятельности, необходимой сотрудникам для достижения их целей.

Правило «один, один, один» – одна треть сотрудников выступит в поддержку перемен, одну треть можно убедить и одна треть всегда будет выступать против перемен.

Предоставление расширенных полномочий – предоставление сотрудникам всех полномочий и возложение на них всей ответственности за их работу – при обязанности соблюдения основополагающих принципов, выдвинутых руководством.

Проактивный – человек, стремящийся к переменам и что-то для этого делающий.

Разрыв непрерывности – прошлое – не указ для будущего.

Хаос – поведение, которое производит впечатление случайного, неожиданного, спонтанного, но на самом деле хаос порождается неумелым управлением.

Цикл жизни проекта – этапы, через которые проходит проект: оценка предложенной идеи (стоит ли это делать?), разработка проекта (как это сделать?) и оценка достигнутых результатов (как это сделали?).

11

Обучающаяся организация

Определение

Организация, которая способствует непрерывному обучению своих сотрудников, чтобы персонал был подготовлен к достижению совершенства в работе и к обновлению деятельности.

Ключевые вопросы

1. Способствуете ли вы непрерывному обучению всех своих сотрудников?

2. Прислушиваются ли ваши сотрудники к мнению людей, работающих в вашей организации и за ее пределами, и следуют ли хорошим советам и примерам?

3. Готовы ли ваши сотрудники к восприятию новых идей и способны ли они усомниться в правильности устоявшихся мнений и статус-кво?

4. Всем ли вашим сотрудникам нравится учиться, свойственна ли им жажда знаний и доступна ли им вся необходимая информация?

5. Учитесь ли вы на прошлом опыте и ошибках?

Как стать обучающейся организацией

1. Не бойтесь неудач

Неудача – это естественная составляющая процесса обучения, неудачу следует воспринимать как повод и новую возможность движения к успеху, а не как неспособность достичь поставленной цели. Отсутствие чувства вины у обучаемых, совершивших ошибку, чрезвычайно благотворно. Вознаграждайте своих сотрудников и поощряйте экспериментирование и неудачи, если неудачи порождены стремлением к успеху. Для поощрения стремления к обучению разумно использовать позитивные оценки, а не сосредотачиваться на допущенных ошибках.

2. Поймите, каким образом происходит процесс обучения

Вспомните кривую обучения, демонстрирующую, каким образом обучение проходит через четыре этапа, а именно: значительный прогресс в процессе обучения; незначительный прогресс или его полное отсутствие (спрямление кривой обучения); новое повышение результатов обучения; существенное замедление прогресса. Окажите помощь сотрудникам, когда они в процессе обучения выйдут на прямую линию! Качество обучения можно повысить, для этого существуют специальные методы:

• Самомотивация. Люди должны стремиться к обучению, из-за того, что они находят обучение полезным и интересным. Именно такое отношение к самосовершенствованию порождает терпение и упорство. Обучение – труд добровольный, и успех зависит от того, насколько сами люди хотят изменить себя.

• Действие. Применение новых знаний и умений на практике и активное участие в новых проектах играют важную роль в обучении.

• Творческий подход. Для человека большое значение имеют вопросы: чего я хочу добиться в своей работе и что организация позволит мне создать?

• Актуальность. При обучении надо учитывать прошлый опыт и новые задачи, стоящие перед сотрудниками.

• Неформальная обстановка. Люди лучше обучаются в неформальной обстановке.

• Обратная связь. Сотрудникам полезно знать, что у них получается хорошо, а над чем им нужно еще поработать.

• Самоуправление. Людям надо дать право самим, без вмешательства извне, определять темпы обучения.

• Разнообразие. Успех в обучении достигается применением различных методов, основанных на использовании различных чувств (зрение, слух, осязание, вкус и обоняние).

• Простота. Новый материал необходимо преподносить небольшими, логически связанными, легкими для понимания порциями. Обучение – это продвижение от легкого к сложному.

• Анализ. В обучении надо учитывать и «за», и «против» применительно к конкретным аргументам и ситуациям, но нельзя допускать, чтобы увлечение аналитическим подходом завело обучаемых и обучающих в тупик.

• Цель. Обучение будет бесполезным, если оно не преследует достижение заранее определенных целей, которые должны быть как можно более сложными.

• Обдумывание. Выводы – это производные твердых убеждений, которые достигаются через наблюдение и критическую оценку своих предположений.

3. Постоянная работа над собой

Сотрудники должны непрерывно учиться, а ответственность за непрерывность обучения должна быть поделена между организацией и сотрудниками. Контроль за стрессом, хорошее физическое состояние и энергичность, равновесие между работой и отдыхом – необходимые условия творческого мышления. Организация обязана создать благоприятную для обучения обстановку – такую, чтобы постоянная подготовка к новому, приобретение новых знаний, опыт многопрофильной работы и совершенствование деятельности воспринимались сотрудниками как повседневный образ жизни. Человеку необходимо развивать уверенность в собственных силах, чтобы взять на себя ответственность за свое обучение, дав позитивный ответ на вопрос: «Что непрерывное профессиональное совершенствование значит лично для меня?» Очевидным преимуществом непрерывного обучения являются продвижение по службе, более интересная работа и лучшие шансы на трудоустройство как внутри организации, так и за ее пределами. Но организации следует избегать настроений сотрудников, соответствующих формуле: «Я – это моя работа». Такие настроения снижают предрасположенность сотрудника к обучению.

4. Открытая организация

Идея «организации без границ» – ценная основа эффективности процесса обучения. Необходимо сломать и устранить все функциональные и бюрократические препятствия и барьеры, затрудняющие общение сотрудников. Благоприятно состояние, когда люди жаждут информации, когда общаются друг с другом без опасений, что кого-то осудят за высказываемые им мнения, какими бы противоречивыми эти мнения ни были. В «организации без границ» создаются условия, располагающие к полету фантазии, в такой организации люди отбрасывают все опасения, предубеждения, предрассудки, раздражение и чувство вины. Такая обстановка устраняет почву для конфликтов личностного характера и снимает напряжение. «Расправляйтесь с проблемами, а не с людьми» – вот главное правило эффективного обучения. Организации нужно прислушиваться к мнению всех заинтересованных групп, прежде всего клиентов, и учитывать разнообразие взглядов, подходов и стремлений в своей работе.

5. Вдохновляющее руководство

Сотрудники с воодушевлением отнесутся к обучению, если увидят благоприятные для себя перспективы. Работа по самосовершенствованию будет успешной, если люди увидят возможность применить свои таланты для обеспечения собственного лучшего будущего. На руководителях высшего и среднего звена организации лежит забота о том, чтобы стремление сотрудников к обучению довести до максимума. А для этого необходимо создать такую обстановку, в которой видение будущего организации и личные перспективы каждого сотрудника совпадали. Отправной точкой создания такой обстановки является сосредоточение усилий организации на удовлетворении сформулированных и несформулированных запросов клиентов, на удовлетворении ожиданий клиентов в настоящий момент и в будущем. Сердца всех сотрудников надо зажечь энтузиазмом и надеждой, чему способствуют прежде всего корпоративные ценности – психологическая основа разнообразных перемен. Руководители обязаны готовить своих сотрудников к обучению, обязаны предоставлять сотрудникам расширенные полномочия. Все эти факторы послужат превращению процесса обучения в интересное и необременительное занятие, в образ жизни персонала.

6. Обучение на ошибках и имеющемся опыте

Как говорил Сократ, первый шаг к познанию – преодоление собственной гордости. И действительно: самонадеянность тождественна невежеству. Организации и сотрудникам надо смиренно учиться на собственном опыте и своих ошибках. Только такой подход утверждает честность с самим собой и помогает избежать разочарований. Но для того чтобы учиться на своем прошлом, необходимо ясно и беспристрастно представлять себе, что именно происходило и произошло в прошлом. Поэтому в обучении организации важную роль играет устный или письменный архив организации.

7. Свобода высказывания различных мнений

В наиболее благополучных организациях к обучению относятся с почтением, а не с опасением. Яркие, неординарные, сложные личности привлекаются к активному участию в деятельности корпорации, а не подвергаются остракизму. Среди сотрудников поддерживаются радикальные решения и смелость усомниться в устоявшихся истинах. Все сотрудники имеют право свободно высказывать свою точку зрения без опасения, что это повлечет за собой наказание: конструктивные конфликты чрезвычайно полезны в овладении новыми знаниями.

8. Коллективная работа

Выдвинутая Регом Ривансом концепция «обучения в действии» основывается на самоуправляемом обучении в группах. Члены группы делятся своими проблемами, а затем вся группа ищет решение личных проблем, ищет через сопереживание, открытость и поддержку. Ключом к решению в таких ситуациях является общая заинтересованность. Если между сотрудниками появляется недоверие и возникают какие-то тайные индивидуальные цели, групповое обучение потерпит крах. В большинстве организаций группы, безусловно, очень плодотворная среда для обучения. Но и к блестящим одиночкам с творческой жилкой организации следует отнестись с вниманием и доброжелательностью.

9. Действуйте обдуманно

Обучение должно оцениваться по его пользе и эффективности с точки зрения достижения целей организации. Но сотрудникам надо давать время на размышления – на плодотворные, объективные и ориентированные на действия размышления.

10. Систематическое решение проблем

Нормальная схема деятельности любой организации: выявление проблемы, определение цели, подготовка необходимой информации (например, «мозговой штурм»), анализ информации, поиск решения, осуществление решения, оценка результатов реализации принятого решения. Для успешной работы необходимо: привлекать людей, обладающих знаниями, не пренебрегать интуицией, сопоставлять возможный риск и ожидаемые преимущества каждого варианта действий, стремиться к достижению целей с наименьшими затратами сил и времени, помнить об ограниченных ресурсах (особенно это касается профессионального потенциала сотрудников). Каждую проблему необходимо рассматривать во всей полноте. Проблемы следует рассматривать в целом и всесторонне, чтобы увидеть их под разными углами зрения. Например, позиция обязана заниматься профилактикой преступности и раскрытием совершенных преступлений – в равной степени. Каждый вопрос и область знаний должны быть учтены при решении проблемы. Надо уметь находить взаимосвязь между проблемами и знаниями. А взаимосвязь требует междисциплинарного мышления, чему способствуют схемы, отражающие причинно-следственную связь (см. рисунок 11.1).

11. Стимулирование умственных способностей

Следует освоить методики повышения способности сотрудников к концентрации мышления, развития памяти и навыков быстрого чтения. Эффективность обучения в настоящее врамя приобретает особое значение. Невозможно творчески мыслить и добиться высокой производительности труда, если человека изматывают долгие часы обучения.

12. Сравнительная оценка

Это всего лишь обучение на примере практической деятельности наиболее преуспевающих организаций. Такой метод иногда называют сравнительной оценкой примеров из наиболее успешной практической деятельности (best practice benchmarking – ВРВ). Обучение по этому методу состоит из нескольких этапов. Необходимо заручиться поддержкой руководства высшего звена и выбрать для совершенствования какой-то рабочий процесс. Подобрать команду для сравнительной оценки (не более восьми человек), которая будет совершенствовать процесс с помощью проведения консультаций с другими служащими и клиентами и определит стандарты наиболее успешной практической деятельности. Отобрать организацию или компанию, относящуюся к избранной организации, для проведения сравнительной оценки. Это может быть и конкурент, и образцовая компания. Например, компания ICL провела сравнительный анализ своей системы распределения с системой распределения компании Marks and Spencer. Но тут своя проблема: многие преимущества компании-эталона, по всей вероятности, объясняются квалификацией сотрудников и качеством корпоративной культуры, которые трудно скопировать и на внедрение которых требуется много времени. Руководители организации, настойчиво стремящиеся к улучшениям, добьются даже лучших «своих» результатов. Кроме того, короткий срок службы продукции может привести к тому, что продукция или порядок работы наиболее преуспевающей компании устареют почти сразу же после того, как они будут скопированы. Успешная организация сама по себе должна стать новатором, а метод сравнительной оценки следует использовать как один из элементов общей программы постоянного совершенствования собственной деятельности.

Десять «нет» в области обучения

1. Не успокаивайтесь на достигнутом.

2. Не убивайте в себе любознательность.

3. Не утрачивайте стремления к познанию.

4. Не прекращайте учиться.

5. Не слушайте сомневающихся.

6. Не верьте, что популярность всегда оправдана.

7. Не закрывайте глаза на факты.

8. Не просто реагируйте – прогнозируйте будущее.

9. Не живите прошлым, но…

10. Не забывайте учиться на уроках прошлого опыта.

Мудрые изречения

«Я мыслю – значит, я существую» (Рене Декарт).

«Проверяйте правильность любой концепции вопросом: способна ли эта концепция внести существенные изменения в чью-либо жизнь?» (Уильям Джеймс).

«Когда все согласны, кто-то просто не думает» (Генерал Паттон).

«Существует опасность внять чужому убеждению прежде, чем начнешь что-либо понимать» (Вудро Вильсон).

«Человеческий разум – вот наш главный ресурс» (Джон Ф. Кеннеди).

«Неграмотные будущего – это люди, которые не умеют учиться, разучиваться и учиться заново» (Элвин Тоффлер. «Шок будущего»).

«Кто не помнит своего прошлого, обречен пережить его вновь» (Джордж Сантаяна).

«Если вы считаете профессиональное обучение дорогостоящим, подумайте о стоимости невежества» (Рей Крок, основатель компании McDonald's).

«Сегодняшние проблемы являются следствием вчерашних решений» (Питер Сендж).

«Успех – плохой учитель» (Билл Гейтс).

Примечательные факты

• Вуди Аллен однажды назвал свой мозг вторым любимым органом.

• Извлечение урока из болезненного опыта: в 1986 году весивший 250 фунтов мужчина попытался повеситься на акведуке, но он утонул – оборвалась вeревка.

• Компания ICL использовала одну из кулинарных книг Делии Смит как эталон, чтобы усовершенствовать свои пособия по работе с компьютером!

• Образованные люди в среднем меньше, чем необразованные, страдают в старости от умственного расстройства

• Вот относительное значение органов чувств как каналов поступления информации общего характера в мозг: зрение – 75 процентов, обоняние – 1,4 процента, вкус – 1,4 процента, осязание – 4,7 процента и слух – 17,5 процента. В некоторых сферах (например, в музыке или кулинарии) относительная ценность органов чувств меняется.

Важные книги

Peter Senge, The Fifth Discipline (Doubleday, 1990)

Обучающаяся организация характеризуется как организация, «где люди постоянно расширяют свои возможности в достижении действительно нужных результатов». Сендж выделяет пять факторов эффективного обучения:

• личный вклад – самомотивация, духовный рост, творческий подход, предвидение и приверженность обучению на протяжении всей жизни;

• модели мышления – динамичный образ мыслей и достаточные исходные посылки;

• совместное видение – групповые или общекорпоративные представления;

• групповое обучение – заслушивание и обсуждение новой информации и последующее использование нового знания в действии;

• системное мышление – очень важный фактор: видение проблемы в целом и установление взаимосвязи между существующими проблемами и знаниями, которые необходимы для решения проблем.

Сендж выступил и соавтором книги The Fifth Discipline Fieldbook, Nicholas Brealey, 1994. В этой книге излагаются практические предложения по созданию обучающейся организации.

Chris Argyris and Donald Schon, Organizational Learning (Addison-Wesley, 1978)

Чаще всего обучение организации проходит на одном уровне: «обнаружение ошибки и ее исправление». Но более ценно двухуровневое обучение: обучение, которое изменяет существующие нормы, предположения, ценности, политику и цели посредством создания конфликта и проникновения в суть вещей. Двухуровневое обучение строится так, что люди понимают, оценивают и совершенствуют свое обучение.

Reg Revans, Action Learning (Blond and Briggs, 1980)

Активное обучение – это обучение на практике в небольших группах (до шести человек). Участники группы выдвигают свои проблемы и решают эти проблемы через сопереживание и преодоление себя, на основе взаимной поддержки и обмена знаниями и опытом. Обучение (L) происходит посредством сочетания наличных знаний (Р) и наводящих вопросов (Q), по формуле: L = Р + Q.

Пример преуспевающей компании: IBM

В середине 80-х годов компания IBM многими экспертами считалась лучшей корпорацией в мире. Компания была основана Томасом Уотсоном-старшим. К трем столпам корпоративной культуры этой компании с почтением относятся Питерс и Уотерман: это – качественное обслуживание клиентов, стремление к совершенству и уважение к отдельной личности. Затем произошло немыслимое: доходы IBM начали падать. Конкуренты обошли ее на рынке персональных компьютеров, где раньше господствовала IBM. Доходы от продаж персональных компьютеров, традиционно приносивших IBM самые большие доходы, оказались под угрозой. Этот спад случился из-за появления на рынке открытых систем, которые позволили использовать компьютерные системы различных компаний. Что уничтожило основу конкурентоспособности IBM? Совместимость продукции IBM. Продукция компании перестала представлять неизменный интерес для покупателей. Стало нецелесообразным содержание разбросанного по всему миру персонала компании, труд которого всегда очень хорошо оплачивался и которому гарантировалась пожизненная работа.

Что же пошло не так? Девиз компании – «Думать» соблюдался, но мысли, видимо, направлялись на ложные цели. Обучение и стратегия компании не были адаптированы к меняющимся запросам потребителей. Одержимости эффективностью эксплуатации продукции компании для успеха не хватило. Именно продукция IBM, как бы прекрасно она ни была изготовлена, не устраивала потребителя. Компания, пытаясь повернуть вспять неизбежный рост популярности персональных компьютеров, уподобилась королю Кануту. IBM слишком долго занималась разработкой универсальных компьютеров – в ущерб развитию собственного направления персональных компьютеров. Собственное направление в технике подверглось сокращению: компания решила продать свою долю компании Intel и уступить компании Microsoft право на установку операционной системы MS-DOS в персональных компьютерах. Господствующее положение IBM на рынке породило чувство удовлетворенности и конгениальности, сформировало веру в безупречность группового менталитета и самонадеянность. Все это устранило саму основу конструктивного конфликта и творческого образа мыслей, которые имели решающее значение для будущего IBM. Компания пала жертвой собственного успеха.