Текст книги "Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров"

Автор книги: Филип Холден

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 13 страниц)

• Почему мы не делаем все возможное для того, чтобы каждый служащий стремился к полному удовлетворению потребностей наших клиентов?

Всегда будьте готовы к неожиданностям: они могут стать источником новых идей.

4. Цените индивидуальность

Ставьте перед своими служащими перспективную и важную цель, поощряйте энтузиазм и самостоятельность персонала в работе. Обеспечьте людям свободу мышления и высказывания мнений без страха перед возможной критикой. Устраните все ненужные бюрократические препоны и сделайте так, чтобы сотрудники не тратили ценное рабочее время на непродуктивные заседания и т. п. Не забывайте, что краткосрочные цели и продолжительный рабочий день угнетают новаторский образ мышления. Многие проблемы порождают системы оценки деятельности работников. Специалисты часто не высказывают новые идеи из-за опасения вызвать недовольство менеджеров, оценивающих деятельность подчиненных.

5. Сосредоточьте внимание на клиентах

Определите потребности клиентов и возможные изменения потребностей в будущем. Клиенты – очень ценный источник новых идей и усовершенствований в сфере производства. Но помните, что и новые товары сами по себе могут создать у людей новые потребности, как это было с плеером Sony.

6. Мыслите на длительную перспективу

Успешные инновации требуют долгосрочной стратегии и связаны с риском. Поэтому не поддавайтесь соблазнам фондовой биржи достигнуть мгновенных результатов.

7. Дальновидность лидеров

Дальновидность топ-менеджеров побуждает людей осуществлять инновации в расчете на неявное будущее. Хороший пример дальновидности лидера – мечта Билла Гейтса обеспечить весь мир «всегда доступным источником информации».

8. Слушайте и учитесь

Выслушивайте точки зрения разных людей и будьте готовы согласиться с ними, если они достигли высоких результатов в удовлетворении запросов клиента. Учитесь на опыте и стремитесь к разнообразию – помните, что новый опыт рождает и новые идеи. Используйте интуицию и здравый смысл как источник идей.

9. Не соглашайтесь с самим собой

Инновации создаются непрерывным самоанализом и фанатичным стремлением к постоянному совершенствованию, но совершенствованию на основе плодотворных аргументов. Успех зависит от вечной неудовлетворенности своей деятельностью.

10. Думайте быстро

Сроки жизни изделий становятся все короче, поэтому и продукция должна все быстрее поступать на рынок. Например, срок жизни персонального компьютера в настоящее время – около 9 месяцев. Поэтому у производителя нового PC есть всего около шести недель для того, чтобы заработать на своем новшестве большие деньги. Через шесть недель конкуренты непременно начнут копировать новинку! Параллельные разработки для ускорения создания новых товаров – постоянная стратегия производства таких компаний, как Sony. Второе и третье поколение компьютеров одного базового типа разрабатываются одновременно – как оригинальные модификации.

11. Используйте многопрофильные группы

Служащим, выполняющим различные функции, следует изучать проблемы клиента, обмениваясь мнениями друг с другом. Сложные проблемы наилучшим образом решаются при таком подходе, который сочетает специальные знания из различных областей. Сотрудников, занимающихся производством, финансами, маркетингом и людскими ресурсами, полезно объединить в небольшие группы по пять-шесть человек. Такие группы иногда называют ударными. «Мозговой штурм» может стать эффективным способом выработки новых идей в многопрофильных группах.

12. Проверяйте свою структуру и системы

Инновации лучше всего осуществлять неформальным путем – исключая ненужные управленческие звенья, свободно обмениваясь информацией, минимально соблюдая иерархические и бюрократические принципы. Главное – творческое взаимодействие небольших многопрофильных групп и мелких коммерческих подразделений.

Десять «нет» в отношении инноваций

1. Не отказывайтесь от собственных идей: предвидение и воображение обладают очень высокой ценностью.

2. Не бойтесь выделиться из толпы – смело выступайте перед самым авторитетным собранием.

3. Не проявляйте медлительности. Проведенное исследование показало: доходы от инновации падают на треть, если выпуск нового товара на рынок задержался на шесть месяцев.

4. Не мыслите отдельными категориями – изучайте взаимосвязи.

5. Не забывайте о размышлениях. Спокойное время – самое творческое.

6. Не теряйте любознательности: наблюдайте, спрашивайте, выдвигайте гипотезы.

7. Не увлекайтесь прошлым – смотрите в будущее и предугадывайте перспективные потребности клиента.

8. Не прячьте голову в песок: учитесь, ведя беседу и выслушивая другие мнения.

9. Не бойтесь «раскачать лодку» – спокойные условия не для инноваций.

10. Не закрывайте глаза шорами – распахните взгляд для новых идей.

Мудрые изречения

«Творческие способности проявляются в поисках неожиданных решений и в выходе за пределы собственного опыта» (Масура Ибука, основатель компании Sony).

«Разумный человек приспосабливается к окружающему миру. Неразумный – упорствует в стремлении переделать мир под себя. Поэтому весь прогресс зависит от неразумных людей» (Джордж Бернард Шоу).

«Успех составляет 1 % ваших усилий, а 99 % работы можно назвать неудачей» (Соитиро Хонда, создатель крупной японской корпорации).

«В работе я руководствуюсь интуицией. Сначала полагаю, что идея, вероятно, верна, а уж потом стараюсь доказать это» (Стивен Хокинг).

«Инновации требуют новаторского подхода по всем направлениям» (Теодор Левитт. «Размышления о менеджменте»).

«Те, кто идет вразрез общепринятому мнению, являются творцами прогресса» (Бертран Расселл).

«Ничто так не способствует прогрессу, как воображение» (Теодор Левитт. «Роль воображения в маркетинге»).

«Кому захочется слушать болтовню актеров?» (Гарри Уорнер, основатель компании Warner Brothers Studios).

«Гениальность на 1 % определяется вдохновением и на 99 % – упорным трудом» (Томас Эдисон).

«Лучше иметь достаточное количество идей, даже если некоторые из них ошибочны, чем всегда быть правым при полном отсутствии идей» (Эдвард де Боно).

Примечательные факты

• Быстрота: Моцарт написал свои последние три симфонии за шесть недель, а Гендель – «Мессию» всего за 24 дня.

• Медлительность: Beatles потребовалось свыше 500 часов работы в студии для записи альбома Sergeant Pepper's.

• Разочарование Арта Фрая практикой, принятой в хоре, подтолкнуло его к изобретению наклеек Post-it. Закладки в его сборнике песнопений все время вываливались!

• Вдохновение – это упорный труд. Вспомните: Моцарт – 600 произведений, Томас Эдисон – 1093 патента, Наполеон – 68 сражений.

• Джеймс Дайсон изготовил 5000 образцов, прежде чем ставший революционным открытием пылесос «Двойной циклон» был готов к продаже.

Важные книги

Tom Burns and G.M.Stalker, The Management of Innovation (Tavistock, 1961)

Различаются два типа организационной структуры:

• механистическая – иерархическая, официальная, с четко распределенными ролями. Такая структура похожа на бюрократическую организацию, которой отдает предпочтение Макс Вебер в своей книге «Теория социальной и экономической организации», (The Theory of Social and Economic Organization, Free Press. 1947);

• органическая – менее формальная, с развитым взаимодействием и горизонтальными связями. В такой структуре первостепенное значение придается делам, а не постам. Для органической структуры характерны постоянные корректировки и перераспределение функций.

Бернс и Сталкер в результате исследований утверждают следующее. Механистические структуры приспособлены к стабильным условиям. А органические структуры эффективны в изменяющейся обстановке, когда решающее значение имеют инновации.

Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters(Allen and Unvin, 1984)

В основе книги – исследование десяти крупных компаний, включая General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid, и Wang Laboratoris. Кантер пришла к выводу: компании, осуществляющие инновации, используют «интеграционный» подход к решению проблем, который объединяет изучение проблем в целом и особый упор на взаимосвязи функций. Кантер сделала заключение, что инновации лучше всего осуществлять небольшими многопрофильными группами, которые наделены правом принимать собственные решения. Такой подход подрывается «сегменталистским» мышлением, которое никогда не учитывает мнения специалистов различного профиля.

Richard Pascale, Managing on the Edge (Penguin, 1991)

Анализируя деятельность компаний Honda, Ford и General Electric, Паскейд приходит к выводу, что инновации лучше всего осуществлять на основе:

• критической оценки своих действий и отказа от существующих парадигм (парадигма – это принятые взгляды или система понятий);

• конструктивной полемики без отказа от стремления к общей цели, что японцы называют «гармонией разногласий»;

• «поддержания состояния напряженности» для того, чтобы сотрудники психологически находились в готовности к изменениям и сохраняли творческий потенциал.

Gifford Pinchot, Intrapreneuring (Harper and Row, 1985)

Корпоративные предприниматели (антрепренеры) никогда не сдаются. Они сориентированы на клиента, способны к прогнозированию, разумно сочетают работу и отдых, быстро учатся на ошибках, видят преимущества и недостатки новых товаров. Антрепренеры дают сотрудникам право на риск и на стремление к перспективным результатам. Они готовы не подчиниться установкам на отказ от новаторского проекта. Это деятельные натуры, постоянно думающие о своей работе.

Richard Foster, Innovation: The Attacker's Advantage(Macmillan, 1986)

Компаниям нужна смелость для наступления на конкурентов и для постоянной разработки новых видов продукции. Прогресс новых технологий можно представить в виде кривой, напоминающей букву S – сначала медленный, потом быстрый, а затем снова медленный. Компаниям следует определить, в какой точке этой кривой они находятся, и постоянно вкладывать средства в технологию будущего, а не торжествовать по поводу прежних успехов. К факторам будущих успехов относятся: перераспределение средств, формирование информационной базы (через контакты с научными и техническими экспертами) и организационная перестройка. Компаниям необходимо проявлять «большую жесткость, чтобы отказаться от производимой продукции и применяемых процессов как раз тогда, когда освоенные технологии и изделия наиболее прибыльны. Надо снова и снова начинать поиски».

Edward De Bono, Masterthinker's Handbook (Penguin, 1990)

Эта книга представляет собой краткое изложение другой книги автора о творческой деятельности. Принцип «мышления на основе всестороннего подхода» направлен на поиски совершенно новых путей теоретического осмысления и практического решения сложной проблемы на основе поиска различных взглядов на саму проблему. Ключевые вопросы творчества:

• Как еще можно сделать это?

• Что было бы, если…?

• Почему это должно делаться именно таким способом?

• Не существует ли более эффективных способов?

• Каковы альтернативы?

• Каковы наши предположения?

• Верны ли они?

• Являются ли наши идеи осуществимыми, допустимыми и приемлемыми (например, для акционеров)?

• Каковы наши основные факторы успеха (например, безопасные авиакомпании)?

• Чего мы стремимся избежать?

Побудительные мотивы поиска новых идей также очень важны. Мотивы поиска могут быть обусловлены:

• отказом от всего, что считается чем-то «само собой разумеющимся». Например, в больницах нет пациентов;

• полной переменой привычного: выбирается обычное направление действий и затем изменяется на 180 градусов. Например: пускай пациенты лечат врачей;

• преувеличением чего-либо в большую или в меньшую сторону, но никогда до нуля. Например, оставить в организации всего один письменный стол;

• искажением ситуации – за счет изменения привычных взаимоотношений между задействованными в деле сторонами или обычной временной последовательности действий. Например, полное изменение иерархической лестницы: те, кто находится внизу, становятся топ-менеджерами, а топ-менеджеры опускаются вниз;

• принятием желаемого за действительное. «Было бы прекрасно, если…» Например: если бы у нас была трехдневная рабочая неделя.

«Шесть думающих шляп», используемых де Боно для создания новых идей, – также очень интересный подход к творческому мышлению:

1. «Белая шляпа» (информация). Какой информацией мы владеем, какую утратили, какую хотелось бы получить? Как мы намереваемся получить необходимую информацию?

2. «Красная шляпа» (интуиция). Что представляет собой наша интуиция (внутреннее чутье)? Интуиция может подвести.

3. «Черная шляпа» (осторожность). Почему не следует делать чего-либо?

4. «Желтая шляпа» (оптимизм). Что представляется выполнимым, что – полезным и что – логичным?

5. «Зеленая шляпа» (творческое мышление). Какие новые задумки у нас есть? Есть ли какие-либо дополнительные альтернативы? Могли бы мы сделать это другим способом? Существуют ли другие объяснения чего-либо?

6. «Синяя шляпа» (общее представление). Что нам нужно обдумать? Каков наш следующий шаг в этом процессе? Каковы наши резюме, выводы, приоритеты и решения? Какие еще приемы мы можем использовать для разработки новых идей?

Пример преуспевающей компании: «3М»

Существует семь факторов, которые сделали компанию «3М» крупным новатором.

Предпринимательская культура

Изготовители скотча любят инновации! Одиннадцатой заповеди компании «3М» – «Не убивай новую производственную идею» – решительно следуют все ее сотрудники.

Перспективные цели

30 % всех продаж компании «3М» приходится на продукцию, разработанную за последние 4 года, и 10 % – на продукцию годичной давности или еще более новую.

Реакция на запросы клиента

Сотрудники постоянно общаются с клиентами для того, чтобы извлекать идеи о новой продукции и быть в курсе настоящих и будущих потребностей клиентов.

Открытость

Между сотрудниками непрерывно происходит свободный обмен информацией и опытом.

Творческий процесс в небольших группах

Для создания новых товаров используются небольшие многопрофильные группы. Когда такие группы становятся многочисленными, обостряются разногласия.

Самостоятельность

Компания «3М» постоянно стремится найти верное соотношение между свободой и дисциплиной. Например: исследователям разрешено тратить 15 % своего времени на работы, не связанные с проектами компании. Это тот случай, когда Арт Фрай придумал наклейки.

Забота и вознаграждение

Компания «3М» редко увольняет сотрудников из-за отсутствия работы, а сотрудники всегда готовы помочь друг другу. При совершении ошибок администрация проявляет терпимость и не склонна к уничтожающей критике. Сотрудники пользуются доверием и публичным признанием своих творческих достижений, включая ежегодное награждение «Оскарами». В компании даже имеется получивший название Carlton Society Зал славы, в котором отмечаются выдающиеся новаторы. Принятая в компании «3М» двойная структура карьерного роста позволяет научным работникам продолжать исследования без потери заработной платы или престижа. Карьерные возможности расширяются и за счет того, что компания редко нанимает менеджеров со стороны и никогда не приглашает «посторонних» на руководящий уровень. Исследователям предоставляются гранты для осуществления авторских проектов на этапах, которые следуют за этапом разработки идеи.

Долгосрочное планирование

С 1970 года компания «3М» ежегодно увеличивает свои расходы на перспективные исследования и опытные разработки. Даже когда в бизнесе возникают трудности, а Уолл-стрит требует быстрых результатов, принцип планирования будущих достижений не нарушается

Глоссарий

«Да и» – способ превращения негативного тезиса в позитивный. Выражение «да, но…» меняет смысл сказанного на противоположный.

Диаграмма Базана, «мыслительная карта» – диаграмма названа по имени британского эксперта Тони Базана. В центре листа размещается основная идея, а от нее, как спицы от колеса, расходятся идеи, связанные с основной идей.

Инновация – разработка и применение новых идей для более полного удовлетворения потребностей клиентов.

«Красота в малом» – название книги Эрнста Шумахера, посвященной небольшим группам, как наилучшему варианту максимизации творческого потенциала людей.

Креативность – разработка новых идей.

Латеральное мышление – творческий образ мыслей, направленный на поиски альтернативных решений.

«Мозговой штурм» – выработка группой за короткое время как можно большего количества идей (минимум 50) и последующее сведение этих идей к нескольким, которые могут быть реализованы с наибольшей вероятностью. Идеальный состав «атакующей» группы – 5–7 человек.

«Мозговой штурм» с обратным результатом – постановка вопроса о том, «как много существует причин, по которым конкретная идея может потерпеть неудачу?».

Мышление, не ограниченное определенными рамками – решение проблемы на основе совершенно новых подходов.

Мышление, основанное на «стремлении к совершенству» – определение идеала и последующая работа по его достижению.

Мышление с использованием правого полушария мозга – правое полушарие мозга, связанное с творческим процессом. Левое полушарие «заведует» логикой рассуждений.

Парадигма – система воззрений или способ мышления.

Перевернутое мышление – понятие, введенное Чарльзом Хэнди в книге «Эпоха безрассудства». Предусматривает создание новых идей постановкой проблемы «с ног на голову» и иррационального подхода к ее решению. Пример. Если Государственная служба здравоохранения действительно соответствует своим целям, она должна быть обеспокоена как профилактикой заболеваний, так и лечением болезней.

Skunkworks – термин, введенный Петерсом и Уотерманом. Обозначает небольшие автономные и неформальные группы, на которые возложена ответственность за разработку конкретной инновации.

Цикл – период времени от создания концепции изделия до изготовления ддя поставки потребителям.

Шаблонное мышление – тенденция, при которой все мыслят одинаково из-за боязни «раскачать лодку».

«Эдхократия» – неиерархическая, гибкая, открытая, использующая принцип участия, творческая организационная структура. Термин, введенный Уорреном Беннисом и впоследствии использованный Генри Минцбергом и Элвином Тоффлером.

8

Этика и социальная ответственность

Определение

Моральные ценности и действия, соответствующие нормам нравственного поведения человека и заинтересованных групп. Этика относится к реакции индивидуума на различные ситуации, в то время как социальная ответственность связана с исполнением обязательств всех заинтересованных групп.

Ключевые вопросы

1. Пользуетесь ли вы уважением?

2. Свойственна ли вам прямота в отношениях?

3. Испытываете ли вы вину за что-то сделанное или не сделанное вами в последнее время?

4. В мире ли вы с собой?

5. Четко ли вы определили для себя свои ценности и цель жизни?

Как стать этичной и социально ответственной организацией. Поэтапное руководство

1. Склоните на свою сторону скептиков

В любой организации найдутся люди, считающие, что на рабочем месте этика ни к чему. Таких людей необходимо убедить, что соблюдение этических норм и социальных обязанностей – «выгодный бизнес». Аргументировать это утверждение можно данными научных исследований. Например, данными исследований под названием «Компания завтрашнего дня», которые свидетельствуют, что для достижения успеха в деятельности компании нужно долговременное благополучное сотрудничество с заинтересованными группами. Полезно помнить и то, что продуктивный бизнес нуждается в долгосрочной политической и социальной стабильности. Если компании пренебрегут социальными вопросами, это приведет к настолько жесткому социальному разделению, которое уничтожит нормальное и стабильное общественное устройство. Если «неимущие» члены общества не могут добиться справедливости они могут исправить положение, прибегнув к неприятным, а иногда и насильственным методам. Все действующие организации обязаны работать на предотвращение социального кошмара как ради самих себя, так и ради своей страны.

Этичное и социально ответственное поведение к тому же экономит денежные средства через рециркуляцию капитала, привлекает новых одаренных сотрудников, уменьшает противодействие со стороны групп давления, устраняет необходимость докучливого регулирования жизнедеятельности со стороны правительства. Этичное и социально ответственное поведение повышает преданность сотрудников своему делу, облегчает людям отождествление своих целей с целями организации, а также улучшает репутацию компании среди фактических и потенциальных клиентов. Например, согласно существующим оценкам, 40 процентов всех покупок совершается под влиянием внешних условий или этических соображений. Правда, этика и ответственность могут создать краткосрочные неудобства, вроде добровольных мер по уменьшению загрязнения окружающей среды. Но долгосрочные выгоды для прибыльности организации, соблюдающей высокие этические и социальные нормы, совершенно очевидны. Это подтверждается исследованием положения, сложившегося в британских и американских компаниях. Исследование проведено Марком Пастином и отражено в его книге The Hard Problems of Management, Jossey-Bass, 1986. Именно высшее руководство компаний должно задавать такой нравственный тон в организации, которому может следовать каждый сотрудник компании.

2. Решите для себя, что для вас правильно

Этика связана с понятиями «правильность, справедливость и честность». Этика существенна для людей, которые определили для себя абсолютные жизненные ценности и принципы. Ценности и принципы, которых люди неукоснительно придерживаются во всех своих поступках – это «золотое правило»: «Поступай с другими так, как ты хочешь, чтобы они поступили с тобой». Это доведение до максимума физического и нравственного удовольствия и сведение к минимуму боли и страданий. Но существуют и относительные ценности, которые определяются в каждой конкретной жизненной ситуации. Человеку чаще всего приходится выбирать между двумя правдами или меньшее из двух зол, а не очевидно правильное или очевидно ошибочное. Сложности создают именно такие «неясные» ситуации. Легко принять решение любить людей как своих ближних, но как поступить, если, помогая одному человеку, мы обижаем другого?

Сокращение штатов – нравственное решение, так как это решение направлено на долгосрочные успехи организации и способствует достижению «наибольшего счастья для многих сотрудников компании». Однако очевидно, что сокращение штатов причинит вред людям, которые теряют работу.

Жизнь непростая штука, в ней всегда будут выигравшие и проигравшие. Но любой обстановке необходимо следовать определенным моральным критериям – той философской основе, которая помогает при необходимости применить жесткие решения, затрагивающие жизнь других людей. Нужна и смелость, чтобы принимать решения, учитывающие не только запросы клиентов, но и интересы всего населения. Безусловно, хороший выход из сложной ситуации – компромиссное решение. Но в такого рода решениях скрывается опасность: рационалистическое объяснение можно найти любым поступкам и «незаметно» отказаться от абсолютных принципов. Как это ни трудно, нравственно состоятельная организация обязана прислушиваться к этическим суждениям и «инстинктивным ощущениям» людей о том, как следует поступить в той или иной ситуации.

3. Прислушиваться к этическим соображениям людей

Организация должна знать нравственные опасения всех своих заинтересованных групп. Необходимо регулярно общаться с представителями разных групп, реагировать на то, что выявляется при общении, и никогда не забывать о своей этической позиции. Надо приветствовать различные мнения, чтобы в организации не прерывалось конструктивное обсуждение высказанных разными людьми этических соображений. Именно поэтому и доносительство – позитивное явление, хотя проведенные в Америке исследования дают основания полагать, что человеческие и финансовые потери, связанные с доносительством, высоки. Стоит вспомнить Фрэнка Серпико и Карен Силквуд.

4. Запустите в дело моральные ценности

Философские принципы бесполезны, пока не помогают решению сегодняшних и завтрашних проблем. Ищите конструктивные стратегии, которые помогут удовлетворить интересы всех заинтересованных групп. Внимательно оцените проекты оздоровления окружающей среды, подобные программе оплаты мер по предотвращению загрязнения окружающей среды (3M's Pollution Prevention Pays programme), которые могут сэкономить компании немалые деньги. Направляйте сотрудников-добровольцев в местную общину. Это не только принесет социальную прибыль, но и повысит уверенность сотрудников в себе, разовьет навыки общения и работы в коллективе, что тоже очень важно для расширения возможностей организации.

Этический кодекс может послужить нравственным руководством для служащих. К 1988 году уже 92 процента из 200 крупнейших компаний Америки начали пользоваться своим этическим кодексом, но и кодекс не гарантирует всеобщего примерного поведения. Достаточно вспомнить трудность соблюдения «всего» десяти заповедей. В обществе существует и проблема «допустимых сроков»: что-то считается правильным только потому, что «все так делают». Оказавшиеся за решеткой участники незаконных операций с ценными бумагами, которые воспользовались внутренней конфиденциальной информацией компаний, как в свое время Майкл Милкен, тоже придерживались мнения «все так делают» в 80-е годы – и им пришлось об этом пожалеть. Этический кодекс может послужить лишь общим руководством к действию. Он не способен подсказать конкретное решение любой возникшей нравственной дилеммы. В конце концов, этичное поведение – это проявление честности каждого человека (что только усиливает значение правильного подбора и подготовки сотрудников), корпоративной культуры всей организации и моральных ценностей как таковых. Для организации хорошо, если каждый служащий соответствует высоким нравственным критериям и поступает правильно.

Десять «нет» в области этики и социальной ответственности

1. Не пренебрегайте своим долгом.

2. Не используйте людей в своих интересах.

3. Не будьте равнодушными.

4. Не забывайте учитывать то, что могут подумать люди.

5. Не игнорируйте велений своей совести.

6. Не будьте бесхребетными.

7. Не пытайтесь скрыться, когда складывается напряженная обстановка.

8. Не забывайте о своих и общих моральных ценностях.

9. Не уступайте цинизму и скептицизму.

10. Не забывайте о своих заинтересованных группах.

Мудрые изречения

«Какая польза человеку, если он приобретет весь мир, а душе своей повредит?» (Иисус (Евангелие от Матфея, гл. 16, ст. 26)).

«Вы можете верить во что хотите, но вам надо верить и в то, во что вы должны верить» (Кардинал Ньюмен).

«Если для удовольствия людей мы предлагаем им то, что сами осуждаем, – как после этого можно отстаивать свои поступки?» (Джордж Вашингтон).

«Лучше немногое, но с правдою, нежели множество прибытков с неправдою» (Притчи Соломоновы, гл. 16, ст. 8).

«В ад ведут три двери – похоть, гнев и жадность» (Бхагават Гита).

«Когда мне хорошо, я очень, очень хороший, но когда мне плохо, я лучше» (Мей Уэст).

«Трусами нас делает раздумье» (Гамлет в одноименной пьесе Шекспира).

«Мы не унаследовали землю наших родителей, мы взяли ее в долг у наших детей» (пословица североамериканских индейцев).

«Лучше, хотя это и трудно, придерживаться праведного пути, чем выбрать неправедный, хотя и легкий путь. Этот путь в конце концов закончится несчастьем» (Джон Баньян. «Путешествие пилигрима» (Pilgrim's Progress)).

«Земля дает достаточно для удовлетворения потребностей всех людей, но не насыщения жадности каждого» (Ганди).

Примечательные факты

• Святой Августин руководствовался в жизни тремя собственными принципами: набожность, жажда деятельности и чувство долга.

• Следует помнить о значении высоконравственной репутации. Компания Coca-Cola последовательно отвергала просьбы о взятках со стороны египетских чиновников, но заслужила общественную поддержку, профинансировав посадку фруктовых деревьев.

• Не следует игнорировать ложные слухи. Разговоры о мелких правонарушениях Ника Лизона ходили в Барингсе за год до краха банка.

• Компания Macdonalds не отказывалась от пластиковых упаковок для гамбургеров в пользу бумажных по экологическим соображениям. Проведенные тремя годами раньше исследования показали, что пластик лучше поддается переработке, чем бумага. Но все-таки компания подчинилась мнению покупателей.

• Последними словами Нельсона были: «Слава богу, я исполнил свой долг». А ведь он мог произнести более привычное: «Поцелуй меня, Харди».

Важные книги

Milton and Rose Friedman, Free to Choose(Harcourt Brace Jovanovjch, 1979)

Наиболее читаемое краткое изложение самой авторитетной книги этих авторов Capitalism and Freedom, в которой они поддерживают индивидуальную ответственность и ставку на рыночные силы – в противовес социальной ответственности и вмешательству государства. Социальные задачи лучше выполняются индивидуумами, руководствующимися своими моральными ценностями, чем правительством или деловыми кругами, которые стремятся получить максимальную прибыль, не нарушая официальных законов. Поэтому наивысшей социальной полезностью обладают индивидуальная свобода и свободный рынок, основанный на конкуренции.

Max De Pree, Leadership is an Art (Doubleday, 1989)

Стиль менеджмента, построенного на любви, понимании и доверии. Взгляд бывшего главного администратора Германа Миллера, американского производителя офисной мебели. Выделяется особое значение установленных договором отношений, при которых и организация, и ее сотрудники берут на себя взаимные обязательства.

Laura Nash, Good Intentions Aside (Harvard Business School Press, 1990)

Нэш вводит понятие договорной деловой этики, которая строится на оказании помощи другим и на проявлении уважения к людям. Такие связи не только позволяют людям быть на высоте, но и укрепляют чувство собственного достоинства. Нэш предлагает свой набор ключевых вопросов для оценки этических моментов:

• Является ли мое решение правильным, честным и справедливым по отношению к заинтересованным группам?

• Не причиняю ли я своими действиями ущерб кому-либо?

• Могу ли я рассказать о своем поступке общественности, уважаемому наставнику или любимому человеку?

• Посоветую ли я моему ребенку поступать так же, как поступаю сам?

• Не дурно ли мое поведение?

• Соответствует ли моя деятельность целям моей организации?

Kenneth Blanchard and Norman Vincent Peale, The Power of Ethical Management (Cedar, 1988).