Текст книги "Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров"

Автор книги: Филип Холден

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 13 страниц)

• высокие барьеры на пути вхождения в отрасль (эффект масштаба, дифференциация продукции, патенты, высокие потребности в капитале);

• большая рыночная власть над своими клиентами и поставщиками (из-за дифференциации продукции и значительных масштабов производства и больших объемов используемых ресурсов);

• слабые угрозы появления дешевых и качественных суррогатных изделий.

Из матрицы компании General Electric следует, что эффективно действующая организация должна не только работать в привлекательной отрасли, но и использовать свои сильные деловые качества.

7. Правильно выбирайте продукцию

Ассортимент вашей продукции должен приносить прибыль как сегодня, так и в будущем. В этом может помочь матрица Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group): вам необходимо поддерживать баланс между «денежными коровами» и «звездами».

• «Денежные коровы» – это компании, которые занимают большую долю рынка и развивают производство низкими темпами. Эти компании появляются на рынке, когда продукт вступает в активный этап своего жизненного цикла. То есть объем продаж растет, но не так быстро, как раньше. Денежные затраты на машины, технологии, маркетинг и т. д. относительно невелики, поскольку продукция уже получила массовое признание. «Денежные коровы» приносят большие деньги, которые могут пойти на «раскручивание звезд».

• «Звезды» – это компании, которые занимают большую долю рынка и развивают производство высокими темпами. Эти компании возникают на стадии развертывания жизненного цикла продукта, когда объем продаж высок, но и денежные затраты, связанные с развитием производства продукции также высоки. Но по мере достижения стадии зрелости и снижения уровня продаж «звездные» изделия постепенно превращаются в изделия «денежных коров».

• «Знаки вопроса» или «трудные дети» означают небольшую долю рынка, высокий рост производства. В такой ситуации компании надо попытаться расширить свою долю на рынке или распродать продукцию.

• «Собачий товар» означает небольшую долю рынка, низкий рост производства. В такой ситуации – быстрее распродавайте!

Еще одним фактором стратегии в отношении продукции являются комбинации продукции и рынка. В матрице Игоря Ансоффа представлены такие варианты (см. рис. 3.4).

8. Сводите риски к минимуму

Инновации чрезвычайно важны, но они всегда связаны с риском. Один из основных управленческих принципов, предложенных Ричардом Брэнсоном, – «уменьшение риска снижения цены». Делайте смелые стратегические шаги, но сведите к минимуму потери, если хотите избежать краха. В частности, не расширяйтесь слишком быстро и не создавайте проблем с наличностью, как это случилось с сэром Фредди Лейкером. В такой ситуации можно подумать и о создании совместных предприятий (или стратегических альянсов) с конкурентом (или с конкурентами) для партнерского использования ресурсов и ноу-хау.

9. Осторожно вкладывайте капитал в различные предприятия

Диверсификация – это действительно одна из самых рискованных стратегий. Том Питерс и Роберт Ватерман предложили, чтобы компании «придерживались своих планов» и действовали в освоенных сферах. Однако, если в этих сферах наблюдается спад, возможно, придется пойти на диверсификацию. Исследования показывают, что стоит входить только в то дело, где вы сможете успешно применить свои навыки управления.

10. Соберитесь, но при этом расслабьтесь

Важная с точки зрения стратегии проблема – достижение баланса между централизацией и децентрализацией. Питерс и Ватерман назвали это «одновременным наличием свободы и жесткой дисциплины». Это означает централизованный (чтобы быть постоянным) контроль за качеством услуг и за ценами, но при этом всем сотрудникам компании необходимо предоставить право самостоятельно принимать решения, влияющие на процесс работы, и возлагать на сотрудников ответственность за подобные решения. Предоставление больших полномочий означает: идеи, необходимые для выработки стратегий успеха, с равной вероятностью могут возникнуть как у рядовых сотрудников, так и у руководителей организации.

11. Давайте оценку

Для оценки выбранной вами стратегии используются три критерия.

• Приемлемость – удовлетворяет ли стратегия ваши заинтересованные группы?

• Пригодность – соответствует ли стратегия проведенному вами анализу достоинств, недостатков, возможностей и угроз – то есть используются ли в стратегии сильные стороны (основные способности) компании и внешние возможности? Удается ли устранять имеющиеся в вашей деятельности слабые моменты и угрозы извне, например, со стороны конкурентов?

• Выполнимость – обладаете ли вы ресурсами (особенно знаниями и людьми) для успешной реализации избранной стратегии?

Десять «нет» в выборе стратегии

1. Не забывайте о заинтересованных группах, особенно о своих клиентах, работниках и поставщиках.

2. Не навязывайте людям неприемлемых или непонятных стратегий.

3. Не делайте ничего, не имея союзников.

4. Не пишите бизнес-план, чтобы потом держать его в шкафу.

5. Не думайте, что стратегический менеджемент сводится к одному лишь проталкиванию бюрократических бумаг. Это очень увлекательное занятие!

6. Не пренебрегайте интуицией.

7. Не увлекайтесь чрезмерно методами стратегического управления. Задавайте себе вопрос о том, ради чего вы используете эти мудрые методы.

8. Не предпринимайте никаких шагов, не выяснив, чем занимаются ваши конкуренты.

9. Не пренебрегайте своими основными способностями.

10. Не проявляйте излишней консервативности.

Мудрые изречения

«Работа, выполненная хорошо, но во имя дурных целей, наносит больше вреда, чем плохо выполненная работа, преследующая благородные цели» (Теодор Левитт. «Воображение в маркетинге» (The Marketing Imagination)).

«Создание разрыва между возможностями и ожиданиями – единственная и самая важная задача, стоящая перед руководителями высшего звена» (Гэри Хамел и С. К. Прахалад. «Стратегия как разрыв и средство достижения цели» (Strategy as Stretch and Leverage), журнал Harvard Business Review, март – апрель 1993 года).

«Стремиться к недостижимому – безумие» (Римский император Марк Аврелий).

«Крупные компании имеют смысл» (Ричард Паскаль и Энтони Атос. «Искусство японского менеджмента» (The Art of Japanese Management)).

«Достижение успеха на 5 % обеспечивается стратегией, на 95 % – исполнением» (Перси Барневик, председатель компании ABB, не являющийся ее исполнительным лицом).

«Наиболее удачные стратегии – это мечты, а не планы» (Генри Минцберг. «Взлет и падение стратегического планирования» (The Fall and Rise of Strategic Planning), Harvard Business Review, январь – февраль 1994).

«Если у вас нет преимуществ в конкурентной борьбе – не вступайте в нее» (Джек Уэлч, руководитель высшего звена компании General Electric).

«Они объединяют свои сильные стороны, в результате чего их слабости утрачивают значение» (Характеристика крупных компаний, данная Питером Дракером).

«Время – тайное оружие бизнеса» (Джордж Сток-мл., Томас Хут. «Состязание со временем» (Competeing Against Time)).

«Стратегии приобретают значение лишь тогда, когда преданные делу люди наполняют их энергией» (Генри Минцберг. «Взлеты и падения стратегического планирования» (The Fall and Rise of Strategic Planning), Harvard Business Review).

Примечательные факты

• Генерал-майор Бернсайд во время Гражданской войны в США, наверное, был худшим из генералов. Во время битвы при Антьетаме он отдал приказ своей двенадцатитысячной армии гуськом переходить мост, сильно укрепленный противником, хотя реку без труда можно было преодолеть вброд в безопасном месте.

• Гитлер доказал, что тираны сеют семена собственной гибели. В его военной стратегии было много серьезных ошибок. Например, он отложил захват Великобритании и вторгся в Советский Союз, и сам себя приговорил к ведению войны на два фронта.

• Обреченная стратегия – объявление в туристическом агентстве: «Почему бы вам не отправиться отсюда?»

• Не всегда идите на поводу у покупателя. Новая «Кока» потерпела неудачу, несмотря на то что по вкусовым качествам превосходила напиток, произведенный по старой формуле «Пепси». В тестах приняли участие 190000 покупателей, но все равно новый напиток не стал популярным.

• Экспедиция капитана Скотта к Южному полюсу потерпела неудачу из-за неверной стратегии. Скотт начал свой поход, находясь от полюса дальше, чем его соперник Амундсен, а для передвижения использовал моторизованный транспорт и пони, которые в Антарктиде оказались бесполезными.

Важные книги

Gary Hamel and C. K. Prahalad, Competing for the Future(Harward Business School Press,1994)

Организации, добивающиеся успеха, используют имеющиеся у них основные способности для изумления своих клиентов, удовлетворяя высказанные или невысказанные требования клиентуры. Для такого результата нужны стратегическая цель (интересные, направленные на удовлетворение запросов покупателей задачи) и предвидение перспектив. Покупатели часто бывают недальновидны.

Н. Igor Ansoff, Corporate strategy(McGraw-Hill, 1965) Для успеха стратегии необходимо:

• определить задачи компании (и точный выбор сферы, в которой компания будет вести операции);

• использовать синергию, то есть процесс, при котором конечный результат превосходит сумму затраченных ресурсов (формула: 2+2=5);

• прогнозировать тенденции;

• разработать и использовать комбинацию «продукция – рынок» специально для своей компании (см. матрицу Ансоффа).

Michael Porter, Competitive Strategy(Free Press, 1980)

Портер предлагает «Модель пяти сил» для оценки прибыльности отрасли и рекомендует следовать одной из трех общих стратегий.

Michael Porter, Competitive Advantage(Free Press, 1985)

Для получения преимущества в конкуренции организации необходимо выполнять все операции в собственной стоимостной цепочке (от закупок до поставки и гарантийного обслуживания) значительно лучше или по более низким ценам по сравнению с конкурентами.

Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy(Irwin, 1980)

Стратегия определяется как соответствие между тем, что может делать организация (ее сильные и слабые стороны), и тем, что организация могла бы делать (возможности и риски в среде, в которой она оперирует). Стратегия должна быть распознаваемой, уникальной, осуществимой (т. е. соответствовать имеющимся ресурсам), приемлемой для заинтересованных групп и наименее рискованной.

Michael Goold and Andrew Campbell, Strategies and Styles(Blackwell, 1987)

Авторы анализируют роль корпоративного центра в крупных многопрофильных компаниях. Они установили, что для достижения успеха в таких компаниях используются различные стили управления. На одном полюсе находятся такие компании, как Hanson и General Electric, в которых максимум ответственности возлагается на дочерние предприятия, а центр устанавливает жесткие бюджеты и определяет общую стратегию. А в таких компаниях как, ВОС и Lex, центр осуществляет гораздо более активное вмешательство в руководство деятельностью компании.

Alfred Chandler, Strategy and Structure(MIT Press, 1962)

Чендлеру принадлежит известное изречение: структура должна соответствовать стратегии. Сформулируйте свои цели и стратегию, а затем создайте структуру, соответствующую целям и стратегии. Однако уже после появления книги Чендлера такие авторы, как Том Питерс и Ричард Паскаль, утверждают: структура оказывает сильное воздействие на стратегию.

Michael Goold, Andrew Campbell and Marcus Alexander, Corporate-Level Strategy(Wiley, 1994)

В диверсифицированных компаниях стратегия успеха определяется:

• знанием материнской компании того, как повысить продуктивную ценность всех структур и как это сделать лучше, чем конкуренты («материнское преимущество»); корпоративной культурой материнской компании;

• внутренним чутьем «самим сердцем» материнской компании своих дочерних подразделений.

Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning (Prentice-Hall, 1994)

Содержит критический анализ стратегического планирования. Такого планирования, при котором предпочтение отдается ориентированному на потребителя, неформальному, утопическому, творческому и интуитивному стратегическому мышлению. Такой подход плодотворен только в мире, где будущее не связано с прошлым и прогнозирование невозможно.

Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist (Penguin, 1983)

Преимущество в конкуренции основывается на построении отношений с тремя «С»: с покупателями (customer), с самой компанией (the corporation itself) и с конкурентами (competitors). Необходимо выявить основные факторы успеха и сориентировать их на клиента. Подобно Минцбергу, Омэ при выработке стратегии ратует за использование творческих способностей и интуиции. Творчество и интуиция меняют правила игры в промышленности, и создаются новые факторы успеха.

Sun Tzu, The Art of War (Oxford University Press, 1963)

Это произведение, написанное примерно в 400 году до н. э., по-прежнему остается классикой в военной стратегии. В «Искусстве войны» выделены факторы успеха: холодный расчет, хитрость и коварство, подготовка, концентрация усилий и нападение на союзников противника. И – критика стратегии врага. Нужно знать своих врагов, их сильные и слабые стороны, и тогда вы сумеете защититься от нападения. Но ценнее всего – победа без борьбы; лучшим оружием при этом является хитрость.

Пример преуспевающей компании: Microsoft

Компания Microsoft ассоциируется с именем Билла Гейтса, самого богатого человека Америки. Он основал компанию в 1975 году с одной четкой целью: «На каждом рабочем столе и в каждом доме поставить компьютер с программным обеспечением компании Microsoft». С появлением Интернета им, кроме того, овладела и идея добиться того, чтобы информация была у людей под рукой. Microsoft по сути своей – это исконно основанная на знаниях, неформальная, неиерархическая организация, стимулом для развития которой является эффективность. В газете «Нью-Йорк таймс» однажды отмечалось, что творческое воображение сотрудников компании является ее единственным реальным богатством, вот почему в компанию набирают обладающих творческим началом, готовых идти на риск, дельных и интеллигентных специалистов, умеющих общаться с людьми. «Мы работаем в сфере интеллектуальной собственности», – убежден Гейтс.

После триумфа операционных систем MS-DOS и Windows объем продаж которых возрос с 50 млн долл. в 1984 году до 8,6 млрд долл. в 1995 году, Microsoft сейчас расходует миллиарды долларов на то, чтобы сокрушить Netscape и взять под свой контроль Интернет. Предложенная компанией Microsoft очень низкая цена программы для просмотра Интернета Intrernet Explorer была положена в основу компании по борьбе с браузером Communicator компании Netscape. Microsoft должна превратить Интернет в новый стимул для своего развития. Потому что появление новых языков программирования – например, Java компании Sun Microsystems в сочетании с браузером компании Netscape – может привести к тому, что необходимость в операционных системах Microsoft отпадет.

Гейтсу приходится пошевеливаться. Испугавшись того, что продукт компании «Нетскейп» может стать стандартом отрасли, 7 декабря 1995 года (в день нападения на Перл Харбор) Гейтс переключил 500 программистов и значительную часть бюджетных средств, выделенных на исследования и разработки, на борьбу с конкурентом. «Мы не хотим оказаться в таком положении, в каком оказалась IBM», – заявил Гейтс. Microsoft придется постоянно перестраиваться, если компания не хочет такой же судьбы, а подобная перестройка возможна лишь в результате постоянного обновления и активного использования таланта сотрудников. Поощряется, чтобы работники в своем творческом поиске бросали вызов всем. Поэтому компания ведет непрерывную войну внутри себя и с внешними конкурентами. В 1997 году компания имела в распоряжении средства на исследования и разработки в размере 2 млрд долл. У сотрудников был стимул к приобретению акций. Компания активно продвигала свою продукцию на рынках, которые легко открываются перед крупной компанией. В общем, победа Microsoft не вызывала никаких сомнений. Особое значение имела скорость наступления в этой «войне». В отрасли, занимающейся программным обеспечением, каким бы прекрасным ни был выпускаемый продукт, он устаревает и становится невостребованным уже через шесть месяцев. Тогда временной зазор как фактор защиты от поражения сокращается.

Глоссарий

Анализ разрыва – сравнение своего нынешнего положения с тем, которого вы хотели бы добиться, то есть сравнение запланированного и реального результата.

Анализ силы, слабости, возможностей и угроз (SWOT – strengths, weaknesses, opportunities and threats). Иногда такой анализ называют корпоративной оценкой.

Вертикальная интеграция – установление контроля за поставщиками (интеграция вниз) и за дистрибьюторами (интеграция вверх).

«Воздействие рыночной стратегии на прибыль» – программа изучения деятельности 450 американских компаний, которая показала, что двумя наиболее существенными факторами воздействия на прибыльность являются безупречное качество продукта и высокий уровень обслуживания покупателя.

Горизонтальная интеграция – приобретение контроля или слияние с другой организацией, стоящей на таком же уровне производства (из числа поставщиков, производителей или дистрибьюторов и розничных торговцев).

Децентрализация власти в пользу более мелких подразделений, входящих в состав организации на более низком уровне – этот термин впервые использовал Чарльз Ханди в книге «Эпоха безрассудства» (The Age of Unreason).

Диверсификация – расширение бизнеса за счет развития совершенно новых сфер производства.

Ключевые компетенции – навыки и способности, которые могут обеспечить конкурентное преимущество в настоящем и в будущем.

Конгломерат – крупная организация, которая владеет собственностью в самых разных сферах деятельности.

Конкурентное преимущество – способ достижения победы над конкурентами.

Нарождающаяся стратегия – термин, введенный Генри Минцбергом для стратегии, которая возникает под влиянием событий, не являющихся частью запланированной стратегии. Реализованная стратегия = запланированная стратегия + нарождающиеся стратегия.

Планирование сценария – составление различных сценариев будущего развития внешней среды на основе разных предположений.

Регенерация стратегии – выражение, использованное Гэри Хамелом и С. К. Прахаладом для описания изменений правил игры при удовлетворении потребностей клиентов.

Совместное предприятие, стратегический альянс – партнерство с конкурентами с целью совместного использования ресурсов и информации.

Стратегические бизнес-единицы – самостоятельные подразделения, которым предоставлена самостоятельность в решении стратегических задач организации.

Стратегическое мышление – выражение, придуманное Генри Минцбергом, которое включает в себя дальновидность, интуицию и созидательную способность, необходимые для успешной реализации стратегии.

Стратегическое намерение – совокупность стратегических целей, которые идеально подходят сотрудникам организации и заставляют преодолевать трудности в процессе достижения целей.

Стратегическое планирование – составление и реализация планов для достижения целей организации.

Стратегия конкурентной борьбы – стратегия, в которой уделяется особое внимание пониманию конкурентов и структуры промышленности.

Стратегия, основанная на ресурсах – полное использование ресурсов и основных способностей.

Теория игр – подчеркивает важность сосредоточения внимания на мнениях и действиях участников игры и значимость отработки реакции на возможные ходы конкурентов. Следует рассмотреть два варианта принципиального изменения игры: сотрудничество (победитель – победитель) и конкуренция (победитель – побежденный).

Управление риском – управление ресурсами для достижения целей с наименьшим риском.

4

Лидерство и менеджмент

Определение

Лидерство – это вдохновение. Менеджмент – тяжкий труд. Лидеры определяют и провозглашают цели организации. Менеджеры делают все, чтобы реализация этих целей обеспечивала удовлетворение требований клиента.

Ключевые вопросы: хороший ли вы лидер?

1. Часто ли вы наблюдаете за своими людьми, разговариваете с ними и слушаете их?

2. Есть ли у вас четкое представление о будущем, которое вдохновляет ваших сотрудников и побуждает их добиваться экстраординарных результатов в работе?

3. Доверяете ли вы своим людям, согласовываете ли вы с ними задачи, которые предстоит решать вашим сотрудникам, предоставляете ли вы своим работникам самостоятельность?

4. Вознаграждаете ли вы людей за хорошую работу, предоставляете ли вы им обратную связь и поощряете ли вы их?

5. Относитесь ли вы к своим людям справедливо и с пониманием, стараетесь ли сделать все, что можете, для удовлетворения их нужд?

Как стать лидером-вдохновителем

1. Пробуждение энтузиазма

Руководители должны пробуждать энтузиазм и интерес у своих сотрудников, завоевывая их уважение. Выполняйте свои обещания, соблюдайте свои принципы, относитесь к людям честно, открыто, ровно, справедливо, проявляйте искреннюю заботу. Кроме того, лидерам надо знакомить служащих с задачами, связанными с потребителями, и своевременно информировать персонал об изменении своих представлениях о будущем.

2. Давайте людям надежду

Лидер должен вдохновлять людей, объединяя их общей целью, оказывая им доверие, устраняя у сотрудников беспочвенные страхи, настраивая их на дела. Надо активно использовать прагматический подход. То есть – задействуйте все средства, если они повышают шансы на успех.

3. Управляйте с пониманием

Однажды о Будде было сказано, что у него холодная голова, но горячее сердце. Хорошие лидеры такие же: твердые, но чуткие. Согласно исследованию, которое провели в Америке Ноэль Тичи и Мэри Деванна, лидеры должны служить другим, ставя себя на место своих подчиненных и думая о том, как то или иное решение может отразиться на персонале. Никогда не обязывайте людей сделать что-то, чего бы вы не сделали сами. Имейте терпение, чтобы выслушивать, узнавать. Ваш приоритет – время на решение людских проблем. Но понимание – это еще не все. Иногда лидеры, чтобы сделать доброе дело, должны быть безжалостными. Возможно, им нужно будет принимать жесткие решения (например, увольнять людей) ради долгосрочного процветания организации. В таких обстоятельствах руководители не имеют права позволить себе эмоции, которые повлияли бы на принимаемые решения. Лидеру необходимо сохранять твердость и решительность, потому что он действует правильно. Но лидер обязан добиться, чтобы люди поняли, почему принимаются жесткие решения.

4. Внутренняя сила

Великие лидеры имеют громадную внутреннюю силу, которая позволяет справиться с любыми проблемами. Эта сила рождается самопознанием через размышления и приходит через чужие советы. Лидеру необходимо укреплять свои сильные стороны и признавать слабости – честно, без самообмана и лицемерия. Только моральная сила дает человеку способность провести переоценку положения и приспособиться к различным ситуациям.

5. Поиск совершенства

Достигайте совершенства – через самомотивацию, безграничную энергию и энтузиазм, с помощью умения рассчитывать время и справляться со стрессом. Совершенство создается основательностью. Но прежде всего – постоянно учитесь, будьте готовы измениться, бросая вызов здравому смыслу и овладевая новыми формами мышления.

6. Будьте заметны, но не вмешивайтесь

Великие лидеры общаются с народом. Они наблюдают, хвалят, беседуют с людьми и слушают людей. Но если подчиненным нужно поручить дело, разумный лидер остается на уровне идей. О лидере судят по работе его сотрудников. Поэтому не надо вмешиваться, когда сотрудники берут на себя ответственность за свою работу. Но истинный лидер всегда рядом с подчиненными. Он – вечный учитель и всеобщий помощник.

Десять «нет» для лидера

1. Не забывайте о будущем.

2. Не игнорируйте чувства и возможности других людей.

3. Не переоценивайте себя.

4. Не закрывайтесь на целый день в своем кабинете.

5. Не окружайте себя подхалимами.

6. Не бойтесь признаться в своей неправоте и смело принимайте новые идеи.

7. Не смиряйтесь с посредственностью и с людьми второго сорта.

8. Не проявляйте равнодушия к учению.

9. Не срывайтесь.

10. Не забывайте о своих клиентах.

Мудрые изречения

«Лидеры – это люди, которые делают правильные дела. Менеджеры – это люди, которые хорошо делают дела» (Уоррен Беннис и Берт Нанус. «Leaders»).

«Хороший лидер несет на своих плечах бремя человечности» (Конфуций).

«Самое простое – знать, что делать. Намного сложнее заставить это делать других» (Питер Дракер. «Время непоследовательности» (The Age of Discontinuity)).

«Лучший лидер – тот, о ком только и известно, что он есть… когда его работа сделана и цель достигнута, все люди скажут: „Мы сделали это сами“» (Лао-Цзы).

«Лидер – это торговец надеждой» (Наполеон).

«Без откровения свыше народ необуздан» (Притчи Соломоновы, гл. 29, ст. 18).

«Если вы руководите ими справедливо и поддерживаете порядок среди них с помощью ритуала, у них будет совесть, и они сделаются лучше» (Конфуций).

«Хорошее лидерство – это создание мотивов достижения людьми наивысшего для них уровня в пределах предоставленных им возможностей, а не принуждение людей к выполнению долга» (Лао-Цзы).

«Лидер – это ты в глазах своего служащего» (Саймон Колкин. «Обсервер» (The Observer)).

«Заставлять людей делать то, что они не хотят делать» – определение лидерства, данное Догбертом (Dogbert) в книге Скотта Адамса «Принцип Дилберта» (The Dilbert Principle).

Примечательные факты

• «Принцип Дилберта», разработанный Скоттом Адамсом (Scott Adams): некомпетентных людей перемещают туда, где они могут принести меньше всего вреда, – на руководящую работу.

• Из-за паралича руководителя автогонок «Формула I» Франка Уильямса приходится ежедневно одевать и мыть, так что он не приезжает на работу раньше 12.30. Но он извлекает большую пользу из дополнительного времени на размышления.

• В самом начале Второй мировой войны Рузвельта критиковали за то, что он проводил выходные в лагере, занимаясь своими марками. Кто-то заметил на это: «Ну, может быть, он размышляет».

• Папа Иоанн Павел II является образцом действующего лидера. Его день обычно начинается в 5.30 утра и заканчивается в 11.30 вечера.

• Одной из крупнейших слабостей бывшего президента США Джимми Картера было его неумение передавать полномочия. Однажды он даже сам давал разрешение на использование теннисных кортов Белого Дома.

Важные книги

Warren Bennis and Burt Nanus, Leaders(Harper and Row, 1985)

В ходе исследований, проведенных Беннисом и Нанусом, были выявлены четыре характеристики деятельности удачливых лидеров:

• Управление через проявление внимания (на основе ряда взаимосвязанных задач и дальновидности).

• Управление смыслом (доведение смысла деятельности).

• Управление доверием (через укоренение верности цели).

• Управление самим собой (на основе знания своих сильных сторон и эффективного их использования).

Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work(Harper and Row, 1973)

Исследование Минцберга показало, что многие лидеры и не планируют, и не размышляют так, как они должны это делать. Ко многим задачам лидеры относятся весьма поверхностно. Минцберг выделил три роли, которые обязан исполнять лидер: осуществление контактов между людьми, информирование служащих и принятие решений.

Robert К. Greenleaf, Servant Leadership(Paulist press, 1977)

Действующий лидер успешен настолько, насколько он, серьезно относится к людям. Очень важные качества лидера: умение слушать, чувство долга, способность залечивать раны, искусство держаться в тени, неназойливо управлять. Гринлиф определил пять элементов служения своим подчиненным, которыми необходимо обладать лидеру: фанатичное отношение к служебным обязанностям; скромность, порожденная признанием того факта, что лидер – первый среди равных; ровное отношение ко всем служащим; серьезное восприятие людей; понимание точки зрения каждого подчиненного. Эти взгляды отражены Максом де Пре в книге «Искусство лидерства» (The Art of Leadership, p. 81).

Noel Tichy and Mary Anne Devanna, The Transformational Leader (Wiley, 1986)

Лидеры-реформаторы – это носители изменений. Они – смелые, восприимчивые к людским нуждам, облеченные властью, преданные существующим ценностям. Они – мечтатели, всю жизнь не перестающие учиться. Это люди, которые способны решать сложные и неясные проблемы.

Kenneth Blanchard and Spencer Johnson, The One Minute Manager (Harper, 1984)

Для хорошего руководства не требуется много времени. Важны качественное наполнение времени, проведенного с подчиненными, и стимулирование их самостоятельной работы. Попробуйте такую тактику: постановка цели – за минуту, точная и содержательная похвала, выговор без занудства!

Peter Drucker, The Practice of Management (Heinemann, 1955)

Он стал первым писателем, который особо выделил важность миссий и целей (управление по целям) и ориентации на клиентов. Он сориентировал менеджеров на формирование своей постоянной клиентуры. Каждая организация выполняет две важные функции: маркетинг и инновации. Качество управления можно оценить лишь по степени удовлетворения требований клиента и по соответствию целей организации личным целям сотрудников. Дракер поднял фундаментальный вопрос: что из себя представляет конкретный бизнес и каким он должен быть?

Douglas MacGregor, The Human Side of Enterprise(McGraw-Hill, 1960)

Существуют два основных допущения, касающиеся работающих людей. Теория «X» утверждает: люди по сути своей ленивы, поэтому за ними нужен строгий контроль. По теории «Y» служащие способны к самомотивации и самоконтролю. По мнению МакГрегора, идеальный вариант для многих организаций – нечто среднее между первым и вторым постулатами. Это среднее он назвал Теорией «Z».

James MacGregor Burns, Leadership (Harper and Row, 1978)

Лидеры-реформаторы мобилизуют людей – дальновидностью, передачей полномочий, пониманием, доверием и ощущением духовного смысла практической цели. Но успех руководителя зависит и от оперативного руководства, которое позволяет достичь высоких результатов благодаря поощрениям и вдохновляющему на хорошую работу разъяснению задач.

Chester Barnard, The Functions of the Executive (Harvard University Press, 1938)

Лидер обязан определить цель, увлечь людей и создавать продуктивную систему профессионального общения. Он постулирует особую важность личных моральных качеств руководителя.