Текст книги "Съесть или быть съеденным"

Автор книги: Фил Портер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 19 страниц)

Если Мастер корпоративной политики хочет, чтобы один из его сотрудников преуспел, в таком случае структура организации будет модифицирована так, чтобы обеспечить избранного человека всеми ресурсами и необходимой поддержкой. Человек получит не только прямую поддержку Мастера корпоративной политики, но и всю структуру организации, которая обеспечит ему возможность достижения успеха. Это можно назвать волшебным ковром-самолетом, который несет счастливца к повышению и быстрому карьерному росту. Если Мастер корпоративной политики не хочет, чтобы сотрудник добился успеха, структура организации будет устроена так, что все необходимые ресурсы окажутся недоступными, они будут уже кем-то использованы или направлены на решение других задач. Это можно назвать вариантом камикадзе – билет в ад в один конец. Мастер корпоративной политики способен менять структуру организации так, чтобы всегда оставаться уверенным: дела пойдут в нужном ему направлении.

Что вы можете сделать, если структура организации направлена против вас? Вы можете напрямик поговорить о необходимости ее изменения, и если это в силах вашего босса, может быть, он изменит ее для вас. Если же все было устроено преднамеренно, вы будете попусту тратить время – и свое, и его. Вы можете пойти пожаловаться в отдел кадров, но все, что они могут (или хотят) сделать, – это дать вам носовой платок и произнести слова утешения. Можете записать в свой дневник, что вы предприняли все возможное, но когда вы потерпите неудачу, это будет провал. Что вы можете сделать, если ваш босс решил направить против вас силу организации? Сказать "прощай" и удалиться прежде, чем вы будете мертвы.

Вытеснять понемногу

Когда приходят печали, они приходят не по одиночке, Но

батальонами.

Уильям Шекспир (1564-1616)

Процесс этот подобен очистке артишока, постепенной, листик за листиком. Именно так Мастер корпоративной политики ликвидирует сферу влияния своего подчиненного и тем самым вытесняет этого человека. Если бы он сделал это одним ударом, его могли бы обвинить в нечестности или излишней жестокости по отношению к нижестоящим сотрудникам. Но если он отрывает листик за листиком, для каждого конкретного случая он находит убедительные оправдания или какой-то организационный предлог.

Несколько лет назад мой босс так обошелся со мной. Я отлично знал его, я был тесно связан с ним командной цепочкой, поэтому меня было трудно просто отправить пастись на травке. Ему пришлось понижать меня постепенно, шаг за шагом. Его первым шагом было то, что он не продлил контракт с нашим главным поставщиком. Его доводом стало то, что этот клиент слишком крупный, его нужно дополнительно контролировать и постоянно наблюдать. Он нанял старшего инженера, подчиненного непосредственно ему, а затем и администратора по контрактам, который фактически стал дублировать мою работу, но подчинялся этому старшему инженеру. Я боролся против подобных изменений, но главному руководителю нашего подразделения до этого не было никакого дела, и я проиграл. Одновременно с этим Мастер корпоративной политики Наполовину сократил суммы, выделяемые службе поставок, которые шли на организацию контроля и выполнение работ.

Следующим шагом стало то, что он забрал из моего ведения разгрузку, получение и размещение материалов и передал все это в управления отдела по контролю за производством. По его мнению, я должен был лишь доставить всю продукцию к воротам предприятия, дальше к работе следовало подключаться производственникам, чтобы решить, что и куда доставлять внутри предприятия. Я боролся и против этого, но как и предыдущую битву, проиграл и эту. В то же время он уволил половину работавшего на меня штата.

Следующим его шагом стала передача функций планирования закупки материалов службе контроля за производством. Я не мог далее удерживаться в таком положении, которое постепенно размывалось и теряло очертания. Также я увидел, что он собирается нанять еще несколько инженеров и переподчинить им моих закупщиков, оставив мне чисто административные функции, которые можно будет впоследствии легко сократить. Это был исключительно вопрос времени, и я понимал, что скоро меня всего, как артишок, разберут до последнего листика. Было все это следствием его желания избавиться от меня? Или этого требовали интересы бизнеса? Кто знает?

Сработал ли его прием? На мне, во всяком случае, он сработал отлично. Я был беззащитен и никак не мог остановить его. Если бы я работал на несколько начальников одновременно, не думаю, что такое могло бы случиться, однако в мире корпоративной политики возможно все. Если один Мастер корпоративной политики достаточно решительно настроен и обладает реальной силой, чтобы добиться необходимых ему изменений, обычно другие Мастера корпоративной политики уходят с его дороги.

Я должен признать, что я и сам применял эту тактику в отношении своих подчиненных. Когда у меня в штате оказывались люди, не способные обеспечить результативность работы, я не мог позволить им оставаться на месте – мое собственное выживание зависит от результатов нашей деятельности. Если они не соответствовали профессиональным требованиям, я не спешил избавиться от них, но пробовал их в других делах, чтобы проверить, не годятся ли они хотя бы для чего-то. Если они ни на что не годились, тогда приходилось признать, что они мне не нужны. А если они ничего не могут сделать и, соответственно, мне совершенно не нужны, я искал возможности избавиться от них. Меч оружие обоюдоострое.

Как с этим бороться? У меня был случай, когда босс пытался уничтожить меня, постепенно ликвидируя мою организацию, представлявшую собой матричную систему, подчиненную десяти директорам через отчетность. На этот раз я объединил силы с ним самим и переподчинил свою организацию непосредственно начальству, стоявшему выше этого босса. Он думал растоптать меня, но вышло по-другому. С этого момента у меня не было своих подчиненных, я ни за что не отвечал – его люди должны были работать на меня, а когда они этого не стали делать, я подбросил связку гранат в его офис. Я устроил широкую рекламную кампанию полной неспособности его отдела поддержать меня и обеспечить выполнение работ, связанных с моей программой. Тактика ударила по нему самому, руководство программы встало на мою защиту, и мы нанесли ему тяжелейший удар, в итоге вся организация была мне возвращена и полностью вышла из-под его контроля. И снова могу повторить: меч – оружие обоюдоострое.

Еще один пример (в другой компании) касается моего директора, возглавлявшего службу поставок, который выпал из обоймы вице-президента по материалам. Директора перевели из главного офиса корпорации, где располагался сам вице-президент, – вы не можете просто так уничтожить недавнего небожителя. Подход, избранный вице-президентом, заключался в медленном откусывании по кусочку от сферы влияния и ответственности директора и передаче этих полномочий другим директорам. Поскольку недопоставка материалов является практически постоянной проблемой, это вполне логичный первый шаг. Вице-президент перевел всех людей, связанных с решением этой проблемы, в подчинение директора по операциям с материалами. Рациональность этого решения заключалась в том, что они становились ближе к производству, к непосредственным повседневным реалиям, а значит у них должен был появиться особый энтузиазм и заинтересованность в решении проблемы. С другой стороны, это должно было позволить директору по поставкам сосредоточиться на интенсивной разработке бюджета материальной части. Но реально он потерял около четверти своего персонала.

Следующая область, к которой обратился вице-президент, – группа связи с конструкторским бюро и инженерно-техническими службами. Было объявлено, что эта группа должна сосредоточиться на решении инженерных проблем, разработке проекта изменений в отношениях с поставщиками, формировании новых методов транспортировки и упаковки, налаживании контроля за качеством комплектующих. Эта группа составляла около 10 % штата службы поставок. Логика нового переподчинения заключалась в том, что директор по материальному планированию сам вышел из инженеров и отлично знал специфику их работы, поэтому он смог отлично руководить группой. Вице-президент перевел всю группу в подчинение новому директору, и теперь у директора службы поставок осталась половина того персонала, который был изначально.

Следующим шагом стало создание группы оценки материалов. Эти люди готовили предложение и оценивали степень необходимости и предполагаемые затраты на материалы. Вице-президент создал новый директорат для руководства этим подразделением. Итак, еще 10 % персонала службы поставки ушли из-под контроля прежнего директора.

Следующий шаг? Вице-президент разделил службу поставок на два директората, один – для работы по главным контрактам, а другой – для всякой ерунды и мелочевки. Главные контракты должны были обеспечивать 90 % денежных средств, выделяемых на всю службу в целом, а 10 % шли на остальное. Угадайте, кто возглавил вторую группу, занимавшуюся ерундой? Думаю, вы поняли: директор службы поставок. Как только он был низведен до работы с третьестепенными клиентами и партнерами и остался с 15 % от начального штата, вице-президент мог считать, что полностью окружил его, и теперь прихлопнуть этот остаток и ликвидировать откровенно ненужную организацию не составляло труда.

Эта тактика работает, причем на удивление хорошо. Когда Мастер корпоративной политики хочет вытеснить своего подчиненного из его организации, он может сделать это, удаляя листик за листиком. Как дерево, человека можно срубить за один прием топором, а можно ощипать все его листья и оставить его медленно умирать. В любом случае такой подчиненный обречен на смерть. Уничтожить подчиненного разом

Для того чтобы люди были счастливы в своей работе,

необходимы следующие три условия. Они должны соответствовать

занимаемому месту; они не должны работать чересчур много; они

должны чувствовать, что добиваются успеха в своем деле – не

слабую надежду на это, требующую подтверждения окружающих, чтобы

стать уверенностью, а настоящую убежденность, ясное понимание,

что удачно выполнена огромная работа, достигнуты реальные и

ценные результаты, что бы ни говорил и ни думал об этом весь

мир.

У. Г. Оден (1907-1973)

Единовременное уничтожение подчиненного означает, что Мастер корпоративной политики доводит своего сотрудника до той точки, в которой тому остается единственный выход – уйти. Он взваливает на подчиненного все больше и больше обязанностей, дает ему все новые и новые поручения. Чем больше заданий и обязанностей ложится на плечи сотрудника, тем больше возможностей для Мастера корпоративной политики найти ошибки и недоработки в его деятельности. Это в особенности полезно Мастеру корпоративной политики, если подчиненный по-настоящему компетентен и способен отлично справляться со своей работой. Если он хорошо выполняет работу в одной области, значит, Мастер корпоративной политики поручит ему другие области, где подчиненный может оказаться не столь компетентным. Мастер корпоративной политики продолжает поручать сотруднику все новые участки работы, пока не найдет ту область, в которой обреченный на уничтожение не окажется уязвимым для атаки.

Этот прием – дракон с двумя головами. Во-первых, Мастер корпоративной политики обнаруживает нечто, в чем подчиненный не достигает совершенства, и тогда начинается стандартная кампания, направленная на то, чтобы от него избавиться. Или альтернативный вариант – подчиненный оказывается совершенным во всем, тогда Мастер корпоративной политики рискует сам, потому что сотрудник, доказавший, что способен выполнить любое задание, обретает дополнительную силу, ^сли на него уже работает большая часть организации босса, что сделают большие начальники с этим боссом? Есть риск? Безусловно.

Я наблюдал действие этой тактики в самом начале моей карьеры, причем я так и не знаю, было ли целью Мастера корпоративной политики перегрузить сотрудника и уничтожить его или он просто в отчаянии пытался найти, чего же не может сделать этот подчиненный. Мой босс руководил операциями с материалами, в основном, он занимался складами. Он также взял под свое начало контроль за производством и распределением материалов. Постепенно он завладел большей частью организации своего начальника, и ситуация неизбежно подошла к развязке. Он со всей неизбежностью стал вице-президентом, так что если это была тактика его начальника, то она не сработала. Мой босс был хитрейшим Мастером корпоративной политики, и я думаю, именно он стал одним из главных лиц, вдохновивших меня на создание этой книги – многие из его тактических приемов представлены здесь. Даже сам процесс наблюдения за тем, как он действовал, был достаточно поучительным.

Вот еще один пример: у моего следующего босса, директора по материалам, был подчиненный, который занимался складами. Он говорил и действовал исключительно банально, был весьма посредственным, но вполне компетентным человеком. Когда я стал жаловаться на "черные дыры" в получении материалов и инспекции этой процедуры (на парня, управлявшего складами, я не работал), мой босс и его начальник поручили именно этому парню проверку ситуации. Мы называли этот участок "черной дырой", потому что все туда попадало и уже никогда и нигде не появлялось. Когда начальник складов взялся за инспекцию, ситуация ничуть не улучшилась, все стало еще хуже. Я был крайне рассержен и требовал, чтобы предпринимались какие-то реальные шаги для решения этой проблемы. Ежедневно я допекал начальника складов по поводу продукции, которая неделями застревала где-то на вверенном ему участке предприятия. Основываясь на моих жалобах, мой босс перевел парня на ничтожную должность в другой части предприятия. Следующий сотрудник разбирался в своем деле, и проблема была решена. Мой босс получил то, что хотел, то есть нового человека, который управлял складами и сферой получения материалов, и я получил то, что хотел, то есть своевременную поставку комплектующих и материалов на производственные участки. Выиграли все, кроме того парня, несчастного посредственного начальника складов.

Другой случай применения этой тактики – то, что я называю "вертящиеся стулья". Вертящиеся стулья – это способ ротации окружающего менеджмента, которую осуществляет Мастер корпоративной политики. Менеджер А и менеджер Б меняются местами. Звучит неплохо, правда? Каждый менеджер получает выгоду, изучая новую сферу деятельности. Организация становится сильнее, каждый сотрудник приобретает дополнительный опыт, штат в целом становится более квалифицированным. Вы можете задаться вопросом: в чем истинная причина таких действий Мастера корпоративной политики? Истинной причиной подобных действий Мастера корпоративной политики является то, что он хочет перевести одного из своих подчиненных на ту работу, в которой тот не разбирается.

Я многократно наблюдал применение этого приема. Одним из первых случаев в моей карьере была ситуация, когда мой менеджер (он управлял складами) и человек по имени Боб, менеджер по планированию (с правом прямого доклада вице-президенту, никаких других начальников), начали конкурентную борьбу. Поскольку на тот момент система поставок находилась не в лучшем состоянии (а это ситуация весьма распространенная, и вообще подобное может случиться где угодно и с кем угодно), мой менеджер попросил вице-президента перевести Боба (мы звали его еще "Старый добрый Боб") в службу поставок и подчинить его директору по поставкам. Как вы понимаете, Боб заменил одного из подчиненных моего менеджера. Смысл такой перестановки, причем это и в самом деле было так, заключался в том, что поставка требовала внедрения в систему хорошей рабочей лошадки, которой мог бы стать Старый добрый Боб. Однако он, хотя и был руководителем достаточно высокого ранга с многолетним опытом, никогда не работал в сфере поставок и ничего не знал об этой работе. Боб чувствовал себя на новом месте как только что пойманная рыба, брошенная на дно лодки. Он пытался сделать что-то реальное, но у него не было никакого опыта в данной области, он никогда раньше не решал такие проблемы, и вскоре он стал просто мясом.

Чтобы сделать всю ситуацию еще хуже для Боба (или лучше – для его противника), мой менеджер убедил вице-президента, что было бы неплохо дать Бобу в помощь какого-то профессионала – а именно меня. Убедить в этом вице-президента не составляло труда, потому что я к тому времени уже проявил себя в качестве сотрудника, способного быстро включаться в решение проблем и достигать успеха. Но я тоже еще никогда не работал в сфере поставок. При том что на меня работала половина штата Старого доброго Боба, а вторая половина подчинялась человеку с весьма низкими деловыми способностями, все это стало еще одним слоем углей для поджаривания бедняги Боба. Мой менеджер никогда не обсуждал со мной эту ситуацию, но я подозревал, в чем суть его планов. Когда Боба благополучно съедят и отправят пастись на травке и отдыхать, в моем распоряжении окажется половина штата службы поставок, которая продолжит работать на меня, хотя и сохранит лояльность по отношению к Бобу. Я ушел из компании прежде, чем все это случилось, но мой преемник затем стал директором службы поставок и работал на моего бывшего менеджера, который подчинялся теперь непосредственно вице-президенту.

Удача сопутствует хорошим людям. Мой бывший менеджер перешел к руководству большими и более серьезными проблемами после того, как устранил вице-президента. Старый добрый Боб вернулся в строй, когда пришло новое руководство – его призвали с пастбищ к активной работе, и он стал вице-президентом. Хороший итог для хорошего человека.

Как вы можете защититься от подобной тактики? Можете действовать, как мой босс в первом примере, – у вас будет реальная возможность преуспеть. Если вам это не удастся, планируйте, как проводить время на отдыхе, пощипывая свою травку и ничего не делая. Оставайтесь там, пока им не потребуется очередная смена персонала, и тогда уж постарайтесь, чтобы вас заметили и захотели вернуть к настоящей работе. Вы не можете отказаться от выполнения дополнительных обязанностей, потому что если вы это сделаете, ваша карьера будет на этом завершена. Не сомневайесь, вас выкинут вон в мгновение ока. Организация для унижения/ вознаграждения/наказания

Одна из многих причин, сбивающих с толку и делающих

человеческое существование трагичным, состоит в том, что

общественная организация является одновременно необходимой и

неизбежной. Люди всегда создают подобные организации для своего

удобства и всегда обнаруживают, что становятся жертвами этих

собственноручно созданных монстров.

Олдос Хаксли (1894-1963)

В любой организации система предписывает каждому человеку определенный статус из числа имеющихся. Если кто-то работает на вице-президента, это и есть его статус. Может быть, он не получает слишком много денег и не является на самом деле важной фигурой, но то, что он работает на вице-президента, – это его статус. Когда он делает шаг на ступеньку вверх, он обретает больший статус. Если он работал на менеджера, а теперь работает на директора, он приобрел дополнительный статус. Уровень оплаты может остаться неизменным, но статус растет.

Если у Мастера корпоративной политики возникают проблемы с этим человеком, одним из тактических приемов, которые он может использовать, является попытка лишить человека его статуса. Он не урезает зарплату этого сотрудника, вообще не делает ничего такого, что могло бы обеспокоить этих чудаков из отдела кадров. Мастер корпоративной политики может просто изменить что-нибудь в системе организации так, как ему захочется.

Я был близок к завершению задания по слиянию двух групп, работающих над счетами на материалы, в одну. Счет на материалы похож на рецепт, в нем перечислено все, что необходимо, – а группа состоит из сотрудников, которые составляют счета и определяют необходимые материалы и их количество. Одна группа была расположена на самом предприятии, а другая – в офисе корпорации. Я должен был выбрать одного из руководителей этих двух групп, чтобы передать ему руководство объединенной группой. Таким образом, один из них Должен был сохранить свой статус, а другой неминуемо терял его. Я принимал решение, основываясь на том, как расцениваю навыки каждого из них. Один сотрудник был отличным техническим экспертом – он знал о составлении счетов на материалы и инженерно-техническое обеспечение больше, чем кто-либо другой, кого я встречал. Другой сотрудник отлично ладил с людьми он умел организовать окружающих на решение задач и выполнение работ, он легко находил верный тон с каждым. Я выбрал второго.

Я не пытался наказать технического специалиста, но я оценивал его с точки зрения межличностных отношений в системе организации. Он принадлежал этой системе, и в идеале он должен был находиться на том месте, где мог бы принести максимум пользы всей организации. Увы, я не подумал, что первый руководитель, ранее подчинявшийся напрямую мне, становится рядовым сотрудником да к тому же оказывается в подчинении у того, с кем еще недавно стоял на одной ступени, главным достоинством которого было умение находить контакт с людьми. Я оскорбил его и не придал этому значения. Он пришел и поговорил со мной об этой ситуации, я перевел его на достаточно независимую позицию с прежним подчинением мне, минуя промежуточные инстанции. Он помогал сотрудникам образованной единой группы по вопросам составления счетов на материалы, но сохранял независимость от их начальника. Он почувствовал себя значительно лучше, поскольку, работая на меня, он сохранял свой прежний статус, а работа его оставалась прежней. Все политические решения принимались новым руководителем группы, обладающим хорошими навыками общения с людьми, и это был редчайший момент в жизни Мастера корпоративной политики, когда созданная система организации всех устраивает и все счастливы.

Как может Мастер корпоративной политики применять эту тактику? Он может взять человека, который ему не нравится, и перевести его в подчинение тому, кто ему нравится. Это будет сигнал для подчиненного, потерявшего свой статус, и если такое случается, это плохо, по-настоящему плохо. Если даже потеря статуса и не заставляет сотрудника немедленно приступить к поискам другой работы, его способность выполнять свою работу резко снижается, потому что теперь он должен проходить сквозь дополнительный уровень управленческой структуры, прежде чем выйдет на окончательное решение, которое Мастер корпоративной политики всегда оставляет за собой. Таким образом, дополнительный управленческий уровень задерживает его и становится препятствием на пути к цели. Когда он наконец проходит все препоны и добирается до Мастера корпоративной политики, его снова притормаживают. Ничто не задевает гордость человека больше, чем быть пониженным на ступеньку или две в системе организации. Это наносит удар по его самооценке и ощущению собственной значимости, заставляет его ощущать себя неважным, обладающим меньшими возможностями, чем это было ранее. В следующей главе мы обсудим проблему отсроченных решений.

Когда Мастер корпоративной политики хочет кого-то наказать, он забирает те функции, которые выполняются особенно хорошо в организации неугодного сотрудника, и передает их кому-то другому. Когда он хочет вознаградить сотрудника, он передает ему те функции, которые хорошо выполнялись кем-то другим. Мастер корпоративной политики использует систему организации, чтобы награждать или наказывать своих подчиненных.

Если Мастер корпоративной политики хочет уничтожить вас, он забирает у вас обязанности, с которыми вы лучше всего справлялись. Вы можете протестовать, но это ни к чему хорошему не приведет. Если он хочет, чтобы удачная область деятельности перешла к другому сотруднику, вы можете кричать и возмущаться, сколько вам будет угодно, но все будет так, как он решил. Он может забрать из вашего ведения все хорошее и оставить лишь то, что связано с проблемами и трудностями. В качестве поощрения Мастер корпоративной политики поручит вам какое-нибудь сложное задание. Скорее всего он скажет при этом: "Вы так отлично справились с тем-то, что я хочу поручить вам решить такую-то проблему". Как вы можете спорить с этим? Если вы действительно хороший работник, приниматься за сложное дело имеет смысл. Если вам просто случайно повезло, возможно, вам представился последний шанс. Если вас постигнет неудача, вы будете скверно выглядеть и можете вылететь за дверь.

Не существует способа остановить Мастера корпоративной политики или любого другого человека в его стремлении перестроить собственную организацию так, как ему того хочется. Если вас понизили внутри системы организации, все, что я могу вам посоветовать, это стараться дальше и не высовываться. Как только вы высунетесь или проявите свои пристрастия и амбиции, ваши дни будут сочтены.

Система, обеспечивающая провал

Нет провалов в Америке, будь то в любви или в деньгах: это

всегда чье-то предательство, крушение туманных надежд.

Грейл Маркус (р. 1945)

Мне нравится эта тактика, потому что ею пользуются многие компании. Она проста до глупости – но безумие вещь заразительная. Вот как она работает. Я покажу вам это на примере. Вся тактика состоит из нескольких ступеней, которые должны следовать друг за другом в определенном порядке, опираясь на тщательно разработанную схему. Мой бывший босс просил меня рассмотреть ситуацию и решить проблемы, связанные с поставкой материалов. Ступени были следующими:

1. Инженер определяет потребность в запчастях и комплектующих.

Он заполняет листок с формальным запросом.

2. Старший инженер должен одобрить составленный запрос.

3. Менеджер по инженерно-технической части должен одобрить тот

же запрос.

4. Запрос должен быть отправлен с ночной почтой в корпоративный

офис, где его зарегистрируют в отделе поставок.

5. Финансовый отдел должен одобрить запрос.

6. Работники главного офиса, отвечающие за определенные про

граммы, должны одобрить запрос.

7. Работники системы контроля за качеством должны одобрить запрос.

8. Запрос поступает назад в отдел поставок, где его загружают в ком

пьютер. Сотрудники отдела определяют очередность данного за

проса в зависимости от важности поступивших указаний и степе

ни срочности дела, затем документ официально одобряется.

9. Начальник отдела поставок должен одобрить запрос, если хвата

ет средств на закупку соответствующих материалов.

10. Менеджер по поставкам должен одобрить запрос, если хватает средств на закупку соответствующих материалов.

11. Директор по поставкам должен одобрить запрос, если хватает

средств на закупку соответствующих материалов.

12. Вице-президент по поставкам должен одобрить запрос, если хва

тает средств на закупку соответствующих материалов.

13. Главный менеджер должен одобрить запрос, если хватает средств

на закупку соответствующих материалов.

14. Президент корпорации должен одобрить запрос, если хватает

средств на закупку соответствующих материалов.

Теперь я спрашиваю вам, сколько из этих 14 ступеней на самом деле нужны? Знаете ли вы, что если нам необходимо купить резистор за семь центов, мы должны пройти, например, до ступени № 8? Я позвонил в отдел контроля. Чтобы потратить семь центов, мы должны получить подписи инженера, старшего инженера, менеджера по инженерно-технической части, представителя отдела финансов, представителя управления программой, работника отдела контроля за качеством, закупщика, который непосредственно будет исполнять распоряжение. Подумайте только: семь человек одобряют расходование семи центов! Это контроль или что?

Эта система была создана преднамеренно, чтобы сделать систему поставок практически недействующей, что и произошло. Все было устроено так, словно некий Мастер корпоративной политики возненавидел инженерно-техническую часть и решил наказать ее. Я не думаю, что дело было именно в этом, но пример показывает вам, что если кто-нибудь захочет предельно затруднить осуществление определенной работы, он отлично может этого добиться. Интересное наблюдение. Бюджет все время оставался превышенным. Поскольку требуется каждый раз получать так много подписей, никто не несет личной ответственности за перерасход бюджета. Интересно, не правда ли? У нас есть контроль, но нас никто не контролирует.

Мастер корпоративной политики определяет процедуры, которым следует его организация. Если он хочет замедлить ваше продвижение или вообще временно остановить его, он в состоянии сделать это с помощью инициированных им процедур. Чем больше процедур, чем больше правил, тем медленнее все движется. Я сомневался, что предложить моему боссу i по поводу 14 ступеней, необходимых для оформления заявки i на поставку материалов, но потом подумал, что мог бы просто добавить еще два или три уровня получения подписей. Стоит ли директору инженерно-технической части получать еще и их? В конце концов, он же директор. У нас были свои финансовые аналитики, которые могут просчитать возможные добавочные затраты. Должны ли люди получать все эти подписи по поводу каждой статьи расхода? А что до меня, так я ведь тоже менеджер программы. Почему бы и ко мне не обращаться за подписью? И вообще, черт побери, пусть вся организация ставит свои подписи – нас тут сто тридцать человек. После того как инженер соберет все сто тридцать подписей, он сможет послать документ в корпоративный офис для рассмотрения и высшего одобрения.

Позвольте привести вам еще один пример системы, направленной на то, чтобы достигались как можно меньшие результаты и все усилия были заранее обречены на провал. Инженерный отдел, где я работал, контролировался корпоративным офисом. В прежние времена здесь производились все инженерно-технические работы. Но с тех пор как инженеры были объединены в профсоюз, повсеместно ввели новые структуры и системы. Завод, на котором мне довелось работать, имел свое конструкторское бюро, но инженерам, трудившимся там, не разрешалось самостоятельно направлять куда бы то ни было чертежи, они должны были получать на то одобрение корпоративного офиса. Представьте себе, что происходило, когда чертежи, созданные не членами профсоюза, с завода поступали в корпоративный офис, который находился под контролем инженеров из профсоюза? Думаю, вы поняли: когда они просматривали чертежи, если они вообще это делали, они заявляли, что те никуда не годятся, и отправляли их на переделку. Даже остановка производственной линии не могла ускорить выяснение отношений между инженерами, являвшимися и не являвшимися членами профсоюза. Помог ли профсоюз решению ситуации? Помогло ли руководство компании? Обе стороны создали систему, которая по определению не могла работать.