Текст книги "Съесть или быть съеденным"

Автор книги: Фил Портер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 19 страниц)

Что вы делаете, если чувствуете, что не справляетесь с определенной обязанностью или видом работы? Обычно вы понимаете это раньше, чем окружающие, и вынуждены тащить свой груз в одиночестве, пока топор не обрушится на вашу голову. Прекратите так действовать. В этой главе я покажу вам тактические приемы, которые убедят вас в том, что вы не должны становиться жертвой случайного стечения обстоятельств и собственных неудач. Все оступаются, но не все становятся начинкой для гамбургеров.

Наилучший способ избежать опасности быть съеденным за неудачу заключается в том, чтобы всегда быть начеку – держаться на плаву. Если неудача становится неизбежной, Мастер корпоративной политики никогда не ассоциирует себя с провалом, защищает от последствий неудачи своего босса, использует целый ряд оправданий против нападающих, ищет помощи и поддержки у вышестоящих лиц, сочиняет документы, чтобы "прикрыть тылы", и создает целые пакеты в стиле Перл-Харбора. И, наконец, Мастер корпоративной политики обладает поразительной способностью слышать только то, что хочет слышать: Я понятия не имел! Или он будет говорить руководству то, что те хотят от него услышать: Нет никакой неудачи! Наблюдайте за ними, они способны на удивительные трюки. Оставайтесь на плаву

Все мы терпим поражение в стремлении воплотить свои мечты о

совершенстве. Поэтому я оцениваю всех нас с точки зрения

блестящих промахов в попытках совершить невозможное.

Уильям Фолкнер (1897-1962)

Современные менеджеры предпочитают особый стиль управления, который кажется им наиболее подходящим. Им нравится чувствовать, что стиль их руководства соответствует блестящей теории Мак-Грегора о менеджере Y таком, что заботится больше о людях, чем об организации. Этот метод отлично работает до тех пор, пока руководитель действует разумно и компетентно, разбирается в своих задачах, а не просто применяет некий стиль сам по себе. В основном все зависит от личности менеджера. Проблемы могут возникать, если менеджер стремится учитывать интересы персонала, но в то же время требует выполнения заданий и не хочет слышать о том, что та или другая работа не может быть сделана вовремя. Он не желает слышать "Это невозможно исполнить" или "Мы не уложимся в этот график". Подчиненные, если они честно ведут себя по отношению к боссу, идут на риск быть оцененными как пессимисты или плохие командные игроки – и то и другое может испортить им карьеру.

Сталкиваясь с нереалистичным графиком работ применительно к конкретной задаче или ряду задач, которые все вместе составляют абсолютно невозможную нагрузку, не остается ничего другого, как только применить метод "Оставаться на плаву". Суть этого метода, который наиболее подходит в обстановке, когда ваш босс проявляет личное участие к сотрудникам, заключается в том, чтобы успешно использовать отдел обработки данных. Когда в последний раз был вовремя завершен или вписался в первоначальную смету хотя бы один проект, связанный с обработкой данных? Никогда! И как этим ребятам удается выкручиваться, в то время как несчастные сотрудники отдела снабжения или контроля за производством мгновенно получают взбучку? А то и увольнение при нарушении хотя бы одного срока? Ответ заключается в методе "Оставаться на плаву", с помощью которого можно реагировать в любых обстоятельствах. Вот пример диалога такого рода:

Менеджер: Я требую, чтобы этот проект был завершен к концу месяца. Когда вы, ребята, думаете его выполнить? (Обратите внимание на доброжелательную манеру речи.)

Сотрудник отдела обработки данных: Думаю, мы уложимся в этот срок, если не возникнет никаких серьезных препятствий. (Обратите внимание, что он себя защитил на случай поражения – об этом приеме речь пойдет дальше. Его ключевая фраза – "если не возникнет никаких серьезных препятствий".) Приходит конец месяца.

Менеджер: Проект не завершен. Вы, ребята, говорили, что к концу месяца все будет готово.

Сотрудник отдела обработки данных: Мы уложились бы в график, но (можете вставить сюда любое оправдание). Мы должны сделать все к концу следующей недели, если больше не возникнет неожиданных проблем.

Понимаете, о чем идет речь? Когда приходит конец следующей недели, они все повторяют заново. Успех этой тактики объясняется созданием новых, убедительных оправданий для каждого провала и нарушения графика; речь все время идет о том, что проект почти завершен, придраться к таким сотрудникам очень трудно.

Применение этого тактического приема предполагает, что бестолковому и нелогичному боссу вы говорите исключительно то, что он хотел бы услышать. Он будет вам верить и останется вполне доволен вами. Все, что от вас требуется делать, – это всегда иметь наготове список приемлемых оправданий. Как только проект или какой-то вид деятельности сдвинулся с места, прикиньте сразу, что может сорваться и как это можно будет объяснить позже, чтобы оправдать провал. Аккуратно записывайте в дневник, с кем и о чем вы говорили в связи с проектом, и учитывайте, на кого можно будет повесить вину за неудачу. Например:

– Я бы все закончил, но Джо Блоу не сдержал обещания выполнить то-то и то-то к такому-то сроку. Теперь он обещает сделать все это к такому-то сроку, и если он сдержит слово, я думаю, я смогу завершить работу тогда-то.

– Задание почти завершено к намеченному сроку, но такие-то сотрудники или поставщики не успели вовремя выполнить свои обязательства. Наше расписание допускает сверхурочную работу, так что я рассчитываю благодаря этому резерву времени закончить работу к такому-то сроку.

Ключ к успеху тактики "Оставаться на плаву" состоит в том, чтобы быть усердным и правдоподобным. Вы представляете себя как отличного командного игрока, который старательно работает, чтобы реализовать задачи, поставленные менеджером, руководством организации, и если только кто-то или что-то не помешает, готов добиться результатов.

Отделите себя от неудачи

Наши поражения порой привязывают нас друг к другу не менее

тесно, чем добродетели и заслуги.

Маркиз де Люк Вовенарг (1715-1747)

Если вы взялись за работу, которую невозможно выполнить или она оказалась слишком большой для вас, и вы это поняли, пришло время освоить тактику отделения себя от предмета. Как говорил в нескольких фильмах Клинт Иствуд, "человек должен знать границы своих возможностей". Очень мудрый совет. Если вы знаете, что наверняка потерпите поражение, значит, пора готовиться к операции прикрытия. Чем раньше вы выясните негативную ситуацию, тем лучше – у вас будет больше времени для подготовки. Раннее распознание грядущего провала или его большой вероятности требует тактического приема отделения себя от неудачи. Это очень изощренный метод, который несколько раз спасал мою карьеру.

Отделение означает, что вы создаете дистанцию между собой и проблемой. Чем дальше вы окажетесь от проблемы, тем меньше вероятности, что вас затронут ее последствия. Существует несколько способов применения этой тактики Мастерами корпоративной политики. Первый и наиболее распространенный – это приглашение матричного менеджера для решения данной проблемы. Работая на вас, матричный менеджер несет всю ответственность за решение проблемы. Это его работа – найти решение, привлекая других сотрудников из числа вашего штата. Если он добьется успеха, вы можете бы-стро подключиться к ситуации и погреться в лучах славы. если он потерпит поражение, позор падет на матричного менеджера, а не на вас. В случае реального или надвигающегося провала вы можете заменить матричного менеджера, и проблема снова будет отодвинута на будущее, пока не придет время пожертвовать тем, кто пришел на смену прежнему менеджеру. Вы можете совершить манипуляцию по смене матричного менеджера несколько раз. Так что работать в качестве менеджера в матричной системе – значит подвергаться немалому риску.

Вот пример использования метода отделения себя от неудачи – и его возможных последствий. Я был приглашен в одну компанию в качестве матричного менеджера. Я знал, что был нанят, чтобы либо решить проблему, либо умереть медленной мучительной смертью. Директор по материалам, который нанял меня, пытался отделить себя от проблемы, оказавшейся для него слишком большой. Я сделал все что мог, чтобы справиться с ситуацией, но директор и его персонал никак не реагировали на мои предложения и вообще не участвовали в работе. Другой директор, с которым я был тоже связан, заметил мои усилия и – жест, с которым я не сталкивался ни раньше, ни позже включил решение вопросов поставки материалов в свою программу, забрав эту зону ответственности у директора по материалам. И он отдал все функции мне! Директор по материалам забыл одну вещь – слишком большая дистанция демонстрирует отсутствие вашей заинтересованности в решении проблемы. Тактика отделения себя от неудачи может сыграть с вами злую шутку, если вы будете применять ее неосмотрительно.

Я взял на себя проблемы поставки материалов в рамках большой программы. Ситуация оказалась весьма запущенной – ее не "разгребали" уже несколько лет. Нехватка материалов приводила к ежедневным простоям производства. Я обязал менеджера по текущему контролю за расходованием материалов взять на себя ответственность за обеспечение производственных линий всем необходимым сырьем и материалами. Это было совершенно невозможно, я знал, что убиваю его, давая такое поручение, но был вынужден сделать это, так как получал в результате как минимум шесть месяцев для решения приоритетных задач по наведению порядка в договорах о закупках материалов и отладке всей системы функционирования этого подразделения. Мне нужен был человек, который будет отвечать за видимую сторону проблемы – и я выбрал одного из тех, кто довел ситуацию до такого состояния. Если бы директор программы или кто-то из высшего руководства связал меня со сбоями на производстве, они уничтожили бы меня раньше, чем я сумел бы решить проблему принципиально. Человек, которого я выбрал для жертвоприношения, взялся за дело и приложил все усилия, чтобы обес– печить процесс. Он дал мне время, но его карьера в компании была закончена – я уже никогда не смог бы дать ему другое ответственное поручение. Я решил все проблемы и оказался героем, но тот сотрудник стал жертвой. Вы скажете, жестоко? Начальство могло бы уволить его гораздо раньше, вместе с прежним директором по материалам, но они предоставили это мне. Я дал ему работу и вместо того, чтобы просто уво– лить, использовал его во благо организации и самому себе. Он-сохранил рабочее место и впоследствии ушел на пенсию из этой компании.

Почему он оказался в уязвимом положении? Когда какая-то часть проекта выходит из-под контроля, руководство начинает искать того, кто будет виноват во всех неудачах. В данном конкретном случае тот человек взял на себя вину за все те провалы, которые не на кого было списать. Кто бы ни попытался решить эту нерешаемую часть задачи, он был бы уничтожен, и я подставил под удар данного человека вместо себя. Конечно, мне это было неприятно, но он являлся частью общей проблемы. С моей точки зрения, жертвой должен был стать или он,

ИЛИЯ.

Отделение себя от неудачи – весьма эффективное орудие, с помощью которого можно получить дополнительное время, чтобы найти другую работу или решить проблему. Оно может сыграть с вами злую шутку, как с моим прежним боссом, – полагаю, назначая меня матричным менеджером, он рассчитывал подвинуться вверх по служебной лестнице, а меня принести в жертву, но ему это не удалось. Отделение от неудачи мо– жет сохранить вам жизнь, если вы столкнетесь с ситуацией, в которой вы предназначены на убой. Защита на случай поражения

Когда мы обращаемся друг к другу за советом, мы

уменьшаем количество своих врагов.

Халиль Гибран (1883-1931)

В официальных кругах существует термин "содействующая небрежность". В больших корпорациях часто говорят о защите на случай поражения. Это означает, что чем больше поддерживающих ваше решение людей вам удастся найти заранее, тем меньше будет сила удара в случае, если дело пойдет плохо. На практике, в особенности если вы занимаете пока не слишком высокое место в иерархии, это значит, что необходимо заручиться одобрением босса, прежде чем предпринимать рискованное действие.

Звучит легко? Никоим образом! Заставить Мастера корпоративной политики согласиться на рискованное предприятие почти невозможно – такие люди не бывают дураками. Они знают, что если выразят согласие на что-то, а дело пойдет плохо, их руководство придет к выводу, что они допустили ошибку, а Ма-. стера корпоративной политики не допускают ошибок – это должен сделать кто-то другой. Они постараются отправить вас без явного их одобрения и предоставить вам сделать все самостоятельно. Если все сложится хорошо, они получат всю славу. Если плохо – они возглавят тех, кто придет вас повесить.

Как с этим бороться? Вы можете каждый раз просить указаний. Если вы их не получаете, просто ждите и снова спрашивайте, что делать. Записывайте все эти разговоры. Вы в состоянии ждать дольше, чем ваш начальник, потому что он – босс и ему отвечать за выполнение работы. Если дело провалится и он начнет расследование – чтобы кого-нибудь наказать за это, – вы сможете доказать, что старались получить его резолюцию, и ваш босс ничего против вас предпринять не сможет. Переждите, работа никуда не денется. Ничего страшного, если вы дадите знать всем окружающим, что пытаетесь получить решение начальника и его прямые указания, но вам это никак не удается. Чем больше людей будут знать о существовании проблемы, тем скорее будет принято решение.

Защита на случай поражения является надежным средством изоляции себя от последствий провала. Фразы вроде "Если мне не встретятся никакие препятствия", или "Если все пойдет, как задумано", или "Если такой-то и такой-то выполнят все, что обещают" смягчают любое падение, поскольку ваши обязательства были изначально поставлены в зависимость от целого ряда параметров, в области которых произошел сбой. Убедитесь, что включили в такой список условий как можно больше предположений о стечении обстоятельств. Чем больше вы укажете условий, тем больше оправданий будет у вас в случае провала.

Еще одному тактическому приему я научился, когда служил в армии: "Если босс не сказал мне не делать этого, значит, он одобряет мои действия". Это аксиома. Если вы сказали своему начальнику, что собираетесь сделать то-то и то-то, а он промолчал, считайте, что получили его одобрение. Таким образом, я выработал привычку сообщать своему начальнику о каждом спорном действии, которое я собирался предпринять. Обычно он не до конца понимал мои намерения или причины того, зачем я ему об этом говорю. Я тщательно записывал все эти разговоры в своем дневнике, и если дело поворачивалось плохой стороной, я напоминал боссу, что он дал мне молчаливое одобрение данного действия. Трудно отрицать факт, если вам сообщают о нем во всех подробностях с точной датой и временем разговора и показывают соответствующую запись

Изобилие маскировок

Я всегда разделяю людей на две группы, на тех, кто живет,

основываясь на заведомой лжи, и тех, кто живет своими

убеждениями, ложными, но кажущимися им правдой.

Кристофер Хэмптон (р. 1946)

Когда вы видите набор цифр, в особенности если это компьютерная распечатка, вы склонны верить этому, не правда ли? Я – не слишком. Компьютер хорош лишь настолько, насколько хороши данные, которые в него введены, а делают это люди, а среди них и Мастера корпоративной политики, а они лгут. Как я уже упоминал, Мастера корпоративной политики часто лгут, и для этого используют в том числе и компьютеры.

И что же стоит за маскировкой в виде цифр? Цифровая маскировка – это ситуация, когда вы обрушиваете на голову своего начальника такое количество цифр и данных, что он вынужден уступить вам. Это не значит, что он понял все эти цифры, – системы расчетов сегодня настолько сложны, что даже специалисты не сразу разбираются в подобного рода информации, – он просто доверяет тому, что вы ему говорите. Цифры не лгут, не правда ли? Неправда! Говорят еще и так: "Цифры не лгут, вот только пользуются ими лгуны". И это правда, но большинство боссов не знают об этом. Многие пронырливые Мастера корпоративной политики используют компьютер, чтобы замаскировать свои промахи и недочеты в работе и за счет этого выиграть время. Когда их схватят за руку, они всегда свалят вину на компьютер

С отличным примером цифровой маскировки я столкнулся в самом начале моей карьеры, когда был финансовым менеджером в одном подразделении большой фирмы, занимавшейся электроникой. Подразделение, в котором я работал, несло огромные убытки. Менеджмент был отвратительный, а попытки конкурировать с Японией и Кореей оборачивались сплошной чередой неудач. Вице-президент корпорации решил просмотреть финансовую отчетность, прежде чем закрыть все подразделение. Мы провели три дня, обрабатывая бухгалтерские книги, и затем разработали целую историю, которая должна была убедить совет директоров в том, что дела пойдут на поправку в течение трех месяцев и нас не надо ликвидировать. Когда вице-президент показал мне конечные цифры, я сказал ему, что все это "полное дерьмо" и цифры эти никуда не годятся. Его ответ был следующим: "Никто, кроме вас, не знает, что цифры никуда не годятся, и если вы не скажете об этом, я тоже этого делать не буду. Хотите вы здесь работать или нет?" Я понял суть его высказывания. Он отправил отчет в главный офис, и нас не стали закрывать.

Ту же самую логику я использовал впоследствии неоднократно. Никто не знает, точны мои цифры или нет, за исключением меня самого. Я подправляю их, когда мне это нужно. Цифровая маскировка срабатывает практически всегда, особенно в сочетании с системой защиты на случай поражения. Если ваши цифры основаны на допущениях, и эти допущения оказались несоответствующими реальными фактам, как оно обычно и бывает, никто не сможет вас в этом обвинить, если цифры выглядят убедительно.

Другой вариант цифровой маскировки – перегрузить собеседника цифрами. Менеджеры, как правило, удерживают в голове одновременно лишь несколько цифр. Перегрузите их! Если вы это сделаете, они попросят вас объяснить, что стоит за приведенными цифрами. Вы это сделаете, как всякий хороший Мастер корпоративной политики, объясните так, как надо, не правда ли? Руководители высшего ранга обычно становятся ленивыми – они ждут, пока кто-нибудь обработает и интерпретирует для них информацию и подскажет, как ее воспринимать. Воспользуйтесь этим преимуществом!

Контроль за приоритетами

Когда людей извлекают из их глубин, они теряют голову, как

бы прекрасно ни удавалось им блефовать.

Ф Скотт Фитцджеральд (1896-1940)

Ваше руководство хочет, чтобы вы за свои тридцать фунтов выполняли работы на все пятьдесят? Такое происходит сплошь и рядом, не так ли? Так бывало и со мной, и я уверен, что я это преодолел. Мне кажется, они хотят получить "кадиллак", но заплатить за него как за дешевую машину. Как можно бороться с этой постоянной угрозой? Вы не можете делать все, что от вас потребуют, но если не делать, то вам грозит провал. Как спасти себя?

Я называю этот прием контролем за приоритетами. Я отправляюсь к своему боссу, тоже Мастеру корпоративной политики, и прошу его о помощи. Я говорю ему, что не могу справиться со всеми делами, и поэтому что-то придется пропустить. Пока не случилось катастрофы, первая реакция начальника обычно – заставить персонал работать сверхурочно, но они и так работают сверхурочно в течение последних нескольких недель. Все равно нам не удается достичь всех намеченных целей. Если он хороший политик, он скажет, что я должен сделать все, что в моих силах. Если он хороший начальник, он станет обсуждать со мной ситуацию, чтобы достичь взаимопонимания и определить приоритеты и то, какое влияние окажет на общую картину отказ от одного из них. Совместно мы определим, что можно пропустить, а что нельзя. Хороший Мастер корпоративной политики не позволит вовлечь себя в выработку какой бы то ни было схемы приоритетов – а что если он ошибается? Если вам повезет, вы получите от него указание, что является приоритетом номер один, но на большую помощь рассчитывать не приходится. Попробуйте действовать другим путем и запишите в дневник результаты своих усилий.

Что же вам делать? Зафиксируйте в дневнике свои вопросы и ответы шефа и разработайте систему защиты на случай поражения (с учетом принципа молчаливого одобрения). Когда вы дадите своему боссу знать, что все записываете, а он будет знать, что вы просили о помощи в определении приоритетов и зафиксировали это в письменном виде, он будет тщательно следить за своими ответами.

Большинство руководителей среднего ранга не являются истинными Мастерами корпоративной политики. Они еще вполне человеческие существа, а потому помогут вам с определением приоритетов. Чем выше вы поднимаетесь, Тем меньше вы можете рассчитывать на чью-то помощь. Когда вы достигнете уровня настоящих менеджеров (более 50 человек в подчинении), рассчитывайте только на себя. Тот, на кого вы работаете, прежде всего заботится о собственных интересах, причем так же усердно, как и вы. Но тем не менее спросите его о приоритетах и запишите его ответ – позднее это может спасти вам жизнь. Это настолько важный аспект выживания, что я еще вернусь к нему в других ракурсах в главах 13 и 14. Это оружие чудовищной силы, способное разрушить всю карьеру.

Бумажная защита

Мы в ответственности за действия, представляющие собой

реакцию на обстоятельства, за которые мы не несем никакой

ответственности.

Аллан Масси (р. 1938)

Да, нечто подобное мы уже обсуждали раньше, разрабатывая защиту на случай поражения, но теперь вам следует заручиться необходимыми бумагами, которые можно использовать, если в дело вовлечен не только ваш непосредственный начальник. Это можно применять и в общении со своим боссом, но обычно в такой ситуации это вызывает раздражение.

Как работает этот прием? Очень просто: вы просто пишете письмо тому человеку, который не выполнил свои обязательства, указывая ему на это обстоятельство и сообщая, к каким печальным последствиям привело его бездействие. Случится одно из двух. Во-первых, он может вас просто проигнорировать. Если он поступит таким образом, подождите некоторое время и направьте ему еще одно письмо. Он может по-прежнему игнорировать вас, но это даже хорошо, потому что, когда начнется расследование, у вас будет на руках письменное доказательство того, что вы пытались наладить ситуацию, но тот болван, которому вы все время писали, палец о палец не ударил, чтобы исправить положение.

С другой стороны, ваш адресат может взяться за дело и ликвидировать образовавшийся прорыв в делах, но если он Мастер корпоративной политики, не рассчитывайте на это. В таком случае он скорее всего отошлет ваше письмо назад, заявив, что случившееся – не его вина, он не смог выполнить обязательства по таким-то причинам, или все сделает после того, как произойдет то-то и то-то. Типичный Мастер корпоративной политики переложит ответственность на другой отдел и сделает это в письменной форме. Он может поставить об этом в известность обвиняемый им отдел или не поставить (об этом подробнее речь пойдет в главе 11), но в любом случае он переведет стрелки на других. Если он это сделает, начинайте всю процедуру сначала.

Цель данного раздела – убедить вас в том, что необходимо заручиться бесспорными подтверждениями ваших попыток решить проблему, причем доказательства эти должны быть всегда под рукой. Когда проблема разрастается и дела идут из "рук вон плохо, кто-то из высшего руководства непременно включится и захочет узнать, почему менеджеры низшего ранга до сих пор не справились с проблемой. Он платит им за решение проблем.

Большинство Мастеров корпоративной политики знают, зачем вам нужны подобные письма. Они сами постоянно пользуются этим приемом. Когда они получают письмо, они учитывают все последствия бездействия. Если вы получили подобное письмо от кого-то, либо быстро решайте проблему, либо пишите в ответ письмо, обвиняющее в создании проблемы кого-то еще. Обязательно сохраняйте экземпляры всех писем.

Перл-Харбор

Кому суждено быть повешенным, тот не утонет. Французская

поговорка (XIV в.)

Ближайшим родственником предыдущего метода является тот, который называют "Перл-Харбор". Полагаю, это название ему дали по аналогии с тактикой генерала Джорджа Маршалла во время Второй мировой войны. Он, как известно, написал письмо командиру базы Перл-Харбор о том, что остров должен быть готов к внезапной атаке с воздуха и оборона должна быть значительно усилена. Написал он это письмо задолго до нападения японской авиации на Перл-Харбор.

Смысл этого приема заключается в том, чтобы составлять досье всех промахов и всех неудач, вообще всякого рода подобной информации, до которой вы только сможете дотянуться своими грязными ручонками. Почему? Возможно, эти сведения понадобятся вам, если дела пойдут плохо или если кто-то решит выступить против вас. Письма, записи в дневнике, копии всей корреспонденции по поводу конкретной темы, все, что может пойти вам на пользу, должно тщательно сохраняться.

Как вы можете использовать эффект Перл-Харбора? Осторожно. Я записываю все, что случается в моей жизни, в дневник, а когда заканчиваю очередную книжку, загружаю данные в базу компьютера. Это дает возможность подбирать материалы по каждому человеку, по хронологии и тематике. Все это плюс мои папки и файлы с корреспонденцией составляют необходимый мне запас информации. Это может стать сильнейшим аргументом, когда придут охотники за скальпами: вы тут же укажете, что четырнадцать раз говорили Джо Блоу о проблеме, написали ему шестнадцать писем, пытаясь заставить его решить свою часть проблемы. И тогда скальп, который снимут, будет не вашим.

Девиз бойскаутов – "Будь готовь. Имея в запасе папку на случай Перл-Харбора, вы будете всегда готовы. Избирательность слуха

Противоположность речи – не выслушивание. Противоположность

речи – ожидание.

Фран Лебовиц (р. 1951)

Руководство по большей части обладает своего рода туннельным зрением. В большинстве случаев люди становятся руководителями, менеджерами высшего ранга благодаря определенным навыкам и опыту, и они оценивают услышанное с точки зрения этого своего опыта. Если у них не было практики в какой-то конкретной области, они склонны не доверять тому, что вы будете им говорить, и если вы заявите, что небо скоро рухнет на землю, они не примут это во внимание, поскольку на их памяти такого не случалось. Если они не хотят слышать о чем-то или не могут это понять, зачем тратить время, рассказывая им это?

Могу ли я предложить вам не рассказывать руководству о скором падении небес? Конечно, нет. Я говорю вам, что они скорее всего не захотят это услышать или не поймут, о чем идет речь, а потому особенно важно задокументировать тот факт, что вы им об этом говорили. Они скажут вам, что надо усерднее работать, привлечь больше людей для решения проблемы стандартные ответы Мастера корпоративной политика, – но они так и не поймут сути ваших слов.

Несколько лет назад я столкнулся с типичным примером такой ситуации. Мне необходимо было объяснить одному из наших основных клиентов, во что обойдется моей компании одностороннее расторжение долгосрочного контракта с его стороны. Вице-президент нашей компании, безусловно Мастер корпоративной политики, под давлением своего начальника вынужден был сказать ему, что составление подобных расчетов займет три недели. Я немедленно заявил вице-президенту, что совершенно невозможно выполнить это задание в такой срок, но он меня не услышал. Неделю спустя я повторил ему то же самое, и снова – еще неделю спустя. Когда прошли три недели, он потребовал представить ему цифры, и я ответил, что у меня их нет – подобные расчеты займут по меньшей мере три месяца, и даже тогда цифры будут недостаточно надежными, чтобы пройти аудиторскую проверку, поскольку счета на материалы и расчеты баланса оборудования не будут выполнены абсолютно корректно. Он велел привести все в полный порядок и дать расчетные цифры. Я ответил, что полный порядок можно будет навести через год.

Он выслушал меня, но услышал лишь то, что потребуется три месяца для составления расчета. Через три месяца под сильным давлением я дал вице-президенту требуемые цифры. Они были весьма значительными и не вполне точными, поскольку счета на материалы были проверены лишь на 50 %, а расчеты баланса оборудования – и того меньше. В течение этих трех месяцев мы еженедельно встречались и обсуждали, как идут дела. Он хотел, чтобы я сказал ему о том, что наблюдается значительный прогресс в делах и что вся работа будет полностью выполнена в течение этих трех месяцев. Я говорил ему то, что он хотел услышать, а также регулярно повторял, что цифры будут неточными. Но он каждый раз слышал только то, что хотел услышать, и, считая работу выполненной полностью передал полученные расчеты вице-президенту по финансам. Аудиторская проверка принесла нам крупные неприятности, после чего состоялась следующая беседа:

Вице-президент: Почему вы не сказали мне, что цифры весьма неточные?

Я: Я говорил. Много раз, в частности и в тот момент, когда отдавал вам расчеты. Вице-президент: Чушь, вы этого не говорили!

Я: Я могу доказать. (Я вытаскиваю свой дневник и показываю ему даты каждого разговора и все подробности.)

Вице-президент: Ну хорошо, вы говорили мне это. Я не слышал. Вы должны были добиться того, чтобы я вас услышал.

Я: Я пытался, но, возможно, мне нужно было больше стараться.

Всегда отпускайте больших начальников с крючка, как только сможете. Если вы заявите даже самому опытному Мастеру корпоративной политики со всем тактом, на который способны, что он попал впросак исключительно по собственной вине, он возненавидит вас навеки. Говорите им то,

что они хотят услышать

Людям не нужно говорить то, что может показаться им слишком

болезненным; тайные глубины человеческой природы, физиологически

определенные, могут оказаться невыносимыми для сознания и

принести вред.

Маргарет Атвуд (р 1939)

Как и предыдущий, так и этот раздел мы должны начать с того, что руководство слышит лишь то, что оно само хочет слышать. Если вы говорите им что-то отличное от ожидаемого ими, вы рискуете спровоцировать их на вспышку агрессии или, в лучшем случае, можете ожидать, что они вас просто не услышат. Вы также рискуете заработать репутацию человека с неправильными установками, который не способен работать в рамках программы. Если вы Мастер корпоративной политики, сумейте обратить это свойство руководства себе во благо.