Текст книги "Съесть или быть съеденным"

Автор книги: Фил Портер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 18 (всего у книги 19 страниц)

Этот тактический прием отлично подходит как средство избавляться от неугодных людей. Большинство Мастеров корпоративной политики используют его как способ отомстить. Они могут обходить кого-то годами, сохраняя бюджет на увеличение зарплаты исключительно для своих верных ручных псов. В свое время я не понимал этого, но невольно стал участником такой системы патронажа. Я получал двойное увеличение надбавки к окладу каждый год, а кроме того, одноразовые премиальные каждый год. Моя зарплата летела вверх как ракета, устремившаяся к Луне. Я провел в компании шесть лет, и моя зарплата выросла за это время более, чем в два раза. На кого я работал? Совершенно ясно – на Мастера корпоративной политики.

Если Мастер корпоративной политики достаточно долго обходит сотрудника, тому стоит подумать об увольнении. Я поступал так по отношению к нескольким более чем посредственным работникам, но никогда всерьез не трудился над их принижением. Они не создавали мне никаких проблем, но не были и членами моей команды, они просто отрабатывали свою зарплату. Мастер корпоративной политики никогда не доплачивает никому, кроме своих людей. Если вы попали в организацию, во главе которой стоит Мастер корпоративной политики, надо присоединиться к его команде или смириться с нулевым уровнем надбавок на всю оставшуюся жизнь в пределах сферы его руководства.

Что говорит Мастер корпоративной политики тому, кого обходит надбавками? Обычно он скажет: "В этом году я не даю вам прибавки к зарплате – вы ее не заслужили. Ваши результаты были не настолько плохими, чтобы предъявлять к вам серьезные претензии, но явно недостаточно хорошими, чтобы вознаграждать вас". Когда подчиненный пытается оспорить это, Мастер корпоративной политики отвечает: "Ну вот, вы снова начинаете. Одна из причин, почему вы не получаете дополнительные деньги, заключается в том, что у вас проблемы с установками". Если вы укажете, что работали сверхурочно больше, чем кто бы то ни было в вашей организации, он ответит: "Если бы вы научились делать свою работу вовремя, как это удается другим сотрудникам, вам бы не пришлось оставаться в неурочные часы. Старайтесь действовать умнее – планируйте свою работу".

Итак, эта тактика срабатывает? Подумайте об этом. Если вы не получаете никаких надбавок в то время, как все вокруг их имеют, захочется ли вам торчать годами на этом месте? Не начнете ли вы активно искать более выгодную работу? Вас обходят пару раз, и вы уже понимаете, в чем суть дела. Как сказал мне один из моих начальников: "Скажи мне это раз пять или шесть, и я сразу пойму, о чем ты говоришь". Когда речь идет о платежной ведомости, люди с первого раза схватывают, в чем суть.

Существуют ли средства защиты против этого приема? Извините, но в данном случае применим только один метод. Я снова напоминаю вам о Правиле № 1 (глава 1). Босс платит вам только то, что он хочет заплатить. Большинство корпораций имеют сложную многоступенчатую систему оценки труда работников, в которой босс и сотрудник обсуждают результаты работы последнего, но все равно ситуация остается крайне субъективной, и если уж босс решил, что вы неудачник, признайте это: вы – неудачник. Не имеет значения, что вы думаете по этому поводу. Если начальник считает, что это так, это без сомнения будет так. Если вы хотите получить повышение зарплаты, будьте человеком босса или работайте на меня, хорошего парня Фила.

Сверхурочная работа навечно

Я долго придерживался мнения, что если работа – такая

замечательная вещь, богатые должны были бы нахватать ее для себя

побольше.

Брюс Грокотт (р. 1940)

Действие этого приема заключается в том, чтобы дать подчиненному поручения с нереальными сроками исполнения, так чтобы для их достижения ему пришлось работать сверхурочно. В пятницу во второй половине дня дайте ему задание, результаты которого хотите видеть в понедельник утром. Введите за правило совещания по субботам.

Мастер корпоративной политики имеет в запасе еще один прием, который всегда может применить по отношению к вам. Назовем его "сверхурочные". Вы уже, наверное, поняли суть: он может заставить вас работать сверхурочно, пока вы не начнете с ног падать от усталости, или уйдете, или не вмешаются высшие силы. В любом случае он останется доволен. Откажитесь выполнять эту работу, и вы подвергнетесь дисциплинарному наказанию за невыполнение прямого приказа начальства. И снова он доволен. В любом случае доволен будет он, а не вы.

Сверхурочная работа – это то, чего не хочет ни один здравомыслящий человек, даже если у него нет семьи, личной жизни, потому что вскоре у него вообще не останется ничего, кроме работы. Пятьдесят часов в неделю – это предел для меня, чтобы не потерять силы. Любая нагрузка сверх этого лимита, и я начинаю уставать, острота мышления резко снижается. Переведите меня на изнуряющий шестидесятичасовой режим работы в неделю, и мой ум станет не острее, чем нож для масла. Мастер корпоративной политики знает, что это справедливо для любого человека. Он знает, что если ему удастся вынудить подчиненного существовать в таком ритме, он вскоре сможет легко применить любой другой прием против него, так как острота реакции и сообразительность будут стремительно убывать. Утомленный противник – легкая добыча.

Другой смысл употребления этой тактики Мастером корпоративной политики состоит в том, что ее особенно ненавидит большинство подчиненных, которые обычно начинают срочно искать другую работу, лишь бы сбежать от такой жизни. Если Мастер корпоративной политики видит, что подчиненный ненавидит это, он старается создать для него такие условия навечно. "Десять часов в день, шесть дней в неделю. Если вы будете по-прежнему не успевать с заданием, я полагаю, надо будет выходить также на полдня в воскресенье". Это уже 65 часов в неделю. В течение небольшого периода времени такое может вынести почти любой сотрудник, но когда это превращается в постоянный режим работы, даже самый ограниченный человек задумается о поиске путей на свободу.

Еще один способ добраться до вас, применяемый Мастером корпоративной политики, давать задания в пятницу вечером. Он, естественно, при этом хочет, чтобы оно было выполнено к утру понедельника. Ему действительно нужно это, или он просто пытается измотать вас? Вы никогда не можете знать наверное. Он хочет получить результат в понедельник утром, и если этого не случится, он отправит вас на бойню и пустит на гамбургеры. У вас остается единственный путь – работать в выходные дни. Поняли, в чем суть? Вам придется провести все выходные, выполняя эту работу. Следующие выходные? Если босс настроен против вас, не особенно рассчитывайте на отдых. Остаток вашей жизни? Если он хочет, чтобы вы ушли, значит, скажите "прощай" своей личной жизни или уходите с этой работы.

Если Мастер корпоративной политики очень торопится в своем желании избавиться от вас, он использует смешанную тактику. Она может включать в себя дурацкие поручения, сверхопеку с требованиями демонстрировать ему прогресс в работе каждые десять минут в субботний день, срочные задания, обнаружившиеся в пятницу вечером или субботу, так чтобы пришлось работать и в воскресенье. Мастер корпоративной политики позаботится о том, чтобы вся эта сверхурочная работа стала для вас как можно более неприятной и осталась без денежного вознаграждения. В большинстве случаев руководство не платит за сверхурочные, и вы можете не сомневаться, что если у Мастера корпоративной политики будет возможность не заплатить вам, он и не заплатит. Можно рассматривать сверхурочную работу и как провал вашей системы управления организацией и неспособность наладить правильный ритм, и как наказание, и как метод спустить с вас шкуру и отправить ее к ближайшему таксидермисту, чтобы украсить вашим чучелом его кабинет.

Если ваш начальник – Мастер корпоративной политики, не найдется никакого средства избежать сверхурочной работы и занятости по выходным, когда он захочет вам это устроить. Вы не знаете, насколько все это необходимо для пользы дела или это лишь попытка избавиться от вас, а может быть, и от вашего босса. Пока вы читали этот раздел, полагаю, вы размышляли о том, что порой сверхурочная работа действительно необходима, чтобы сделать какое-то задание за короткое время. Да, иногда такое случается, но далеко не всегда. Если вам приказали работать сверхурочно, работайте. Когда бы я ни получал такое распоряжение, а это происходило неоднократно, пока я не приучил свое руководство, как надо обращаться с моей организацией, я каждый раз вспоминал высказывание одного своего приятеля. Он был инженером по технике безопасности и членом профсоюза. Он своими словами сформулировал для меня философию профсоюза: "Не трудись до седьмого пота и не завязывайся в узел от усердия в свое рабочее время". Я использую эту установку, когда мне приказывают работать сверхурочно. Если уж мне придется сидеть здесь, я буду здесь, но не ожидайте от меня большего, чем получили в течение пятидесяти часов нормального рабочего времени.

Теперь давайте поговорим о самом изнурительном способе контроля за сверхурочной работой. Мастер корпоративной политики контролирует, сколько часов вы отработали сверхурочно. Как вы уже прочитали в этой книге, одним из решений проблемы, которое обычно нравится Мастерам корпоративной политики, является сверхурочная работа. Вы переводите свой штат на такой режим деятельности, чтобы уложиться в срок, и продолжаете поддерживать его, пока ситуация не исправится. А теперь задумайтесь на минуту, что будет, если Мастер корпоративной политики не хочет, чтобы вы уложились в срок – то есть стремится подвести вас к провалу? Ну и что тогда? Нет сверхурочных, нет победы.

Я работал на одного Мастера корпоративной политики, который хотел уничтожить меня так сильно, что отдал бы за это душу. Мне удавалось уворачиваться от многих его приемов за счет напряженной работы всего отдела – мы трудились более, чем по шестьдесят часов в неделю, и несмотря на все его трюки успевали выполнить все задания. Его решение? Больше никаких сверхурочных. Компания, на которую мы работали, оплачивала штатным сотрудникам все часы сверх стандартных 45 по особому тарифу. Это было не так уж плохо. Но теперь я оказался в ситуации, когда должен был сказать своим людям, что нам придется либо работать бесплатно в сверхурочные часы, в то время как в других отделах система остается в силе, либо прекратить дополнительную работу. Я знал, что если мы сократим продолжительность рабочего времени до стандарта, Мастер корпоративной политики может считать, что он победил, но принуждать своих людей работать сверхурочно и бесплатно – это было уже слишком, я считал, что скоро всему этому придет логический конец. Я прекратил сверхурочную работу, и все стремительно полетело к катастрофе. Я продержался на своем месте еще примерно три месяца, прежде чем стал гамбургером.

Что же вам делать, если у босса в запасе так много приемов против вас, а вы не можете справиться с работой без сверхурочных часов, а он при этом не позволяет вам работать сверхурочно? Если вы задумались, не стоит ли достать старую острую дедушкину бритву и перерезать себе горло, вспомните это доставит огромное удовольствие вашему Мастеру корпоративной политики. У меня нет ответа. Если бы я знал, что делать в такой ситуации, я бы до сих пор работал на прежнем месте. Я думал о том, чтобы перенести решение проблемы на другой уровень, но у босса были очень крепкие связи в главном офисе корпорации. Я мог бы пойти к боссу и просить его о милости, прощении или амнистии. Но, как я вам уже сказал, наши отношения зашли в слишком глубокий штопор, и ничто уже не могло остановить его в охоте за моей головой. Как и в случае со многими другими контрприемами, единственным выходом и здесь можно назвать Правило № 1: надо быть человеком босса. Я им не был, а потому стал жертвой.

Полагаю, моя эпитафия могла бы гласить: "Этот парень слишком хорошо понимал, как часто игнорировал собственные полезные советы".

Отмена отпуска

Культивирование отдыха является целью

человека. Оскар Уайльд (1854-1900)

Эта тактика используется наиболее бессердечными из Мастеров корпоративной политики. Далеко не у всех из нас есть сердце, но некоторые все-таки порой прикидываются, что имеют его. Те, кто даже не скрывают своей бессердечности, могут в любой момент применить эту тактику. В чем ее суть и как Мастер корпоративной политики использует ее? На самом деле все очень просто. Мастер корпоративной политики ждет до последней минуты, а затем издает строгий приказ, требующий изменения сроков отпуска его подчиненного. Подчиненный отменяет все планы, выполняет задание, ему назначается новый срок отпуска. Когда подходит его время, что, по-вашему, происходит? Мастер корпоративной политики снова издает срочное распоряжение, отменяющее отпуск. Это продолжается несколько раз подряд, пока подчиненный не теряет всякую надежду получить отпуск, кроме как по два-три дня в разбивку.

Если подчиненный подготовился к путешествию и ему пришлось в последний момент отменять поездку, он несет расходы. А что, если он все же уезжает, игнорируя распоряжение босса? На любом кладбище вы найдете немало могил тех, кто отказался выполнять распоряжения начальства или просто не обратил на них внимания. Проигнорируйте приказы босса об отмене отпуска – и обнаружите себя в списке уволенных. Вам придется делать то, что вам сказали, или отправиться подальше от прежней работы.

Почем Мастер корпоративной политики использует эту грязную тактику? Именно потому что она такая – грязная. Эта мелкая гадость по сравнению со многими другими приемами Мастера корпоративной политики, но в сочетании с остальными она резко усиливает желание подчиненного сбежать из организации Мастера корпоративной политики. "Мерзавец даже не дает мне возможности сходить в отпуск."

Я знавал людей, которые значились в черном списке у Мастера корпоративной политики и годами не могли уйти в отпуск. Черный список это воображаемый (или реальный) перечень врагов, которые должны рано или поздно умереть, – подумайте о Ричарде Никсоне. Один человек сказал мне: "Фил, я давно перестал даже планировать отпуск. Я знаю, что если я это сделаю, это будет означать, что придется работать пару недель по выходным дням. Если я не планирую свой отпуск, я хотя бы могу ограничиться пятидесятичасовой рабочей неделей". Вам не кажется, что это похоже на рабство? Начальник этого человека пытался избавиться от него в течение трех лет. Но бедолага был того же возраста, что и я, а найти работу в среднем управленческом звене, когда тебе за пятьдесят, это не более вероятно, чем выиграть в лотерею. В сочетании с другими приемами эта тактика используется Мастером корпоративной политики, чтобы сломить хребет подчиненному. Подчиненный так долго ждет возможности отправиться отдохнуть, что когда его отпуск отменяется, удар оказывается весьма ощутимым. Аналогию можно найти в том, как дрессировщики подчиняют себе пойманного хищника. Они подвешивают морковку, до которой не так просто дотянуться, но когда несчастное животное добирается до нее, они отодвигают ее на несколько сантиметров. Работает ли этот . прием? Могу поручиться за это. Если вы отнимаете у человека надежду, он впадает в отчаяние, а потом теряет способность нормально действовать. Посмотрите, как устроены военные лагеря. Они разрушают личность солдата, зачастую весьма болезненно, а затем строят ее заново. Мастер корпоративной политики просто выжимает все соки из людей, а затем выставляет их за дверь. Использование системы отмены отпуска – один из наиболее эффективных способов сломать подчиненного.

Как вы можете положить этому конец? Снова вернитесь к Правилу № 1 (глава 1), можете, кроме того, побежать пожаловаться в отдел кадров – они вас утешат, хотя и не смогут ничем помочь. Они заверят вас, что в следующий раз вы непременно получите свой отпуск, но они едва ли станут предпринимать какие-то практические шаги. Если они сделают это, они заденут Мастера корпоративной политики, который вступит с ними в борьбу, а у них никогда нет достаточного запаса сил (или желания) для такого противостояния. Даже если они поиграют перед вами мускулами, это вряд ли вам поможет. Скажите "прощай" и приготовьтесь к медленному поджариванию на вертеле.

Командировки

Тот, кто путешествует мысленно/не испытывает никаких

неудобств; он располагает тенью и солнечным светом по своему

усмотрению, и где бы он ни появлялся, он сразу находит

изобильный стол и приятный вид. Эти идеи сохраняются, пока не

наступает день отъезда, экипаж уже вызван, и начинается движение

к счастью. Уже первые несколько миль учат его тому, как

ошибалось воображение. Дорога пыльная, душно, лошади еле

плетутся, сиденье жесткое. Он ожидает времени обеда, чтобы

поесть и отдохнуть. Но гостиница переполнена, его требованиями

пренебрегают, не остается ничего другого, как только полагаться

на милость повара и надеяться на дальнейшие развлечения. Ночью

он обнаруживает более удобный дом, но самое лучшее всегда бывает

гораздо хуже того, о чем он когда-то мечтал.

Сэмюел Джонсон (1709-1784)

Пытаясь наиболее полно показать вам приемы и грязные трюки, которые может применить против вас Мастер корпоративной политики, я не должен упустить и такой способ, как командировки, деловые поездки или как там это называется у вас в организации. Вы сомневаетесь в том, что это оружие? Они станут оружием, если того захочет Мастер корпоративной политики. Он контролирует перемещения своих подчиненных, время и место, продолжительность поездок. Если он думает, что подчиненный должен нанести визит поставщику, тому приходится немедленно отправляться в дорогу. Конференция по инженерно-техническим вопросам – собирайся в путь. Заключение конвенции – вас там уже ждут. Следующая конференция – непременно быть там! Поставщик запаздывает с отгрузкой продукции – необходимо успеть на ближайший самолет. Угроза забастовки на отдаленном филиале – поезжайте туда и проведите переговоры с профсоюзом. Банкротство поставщика – вы должны срочно выезжать вместе с адвокатом, чтобы уже утром быть на месте. Проблемы с инструментами – возьмите с собой специалистов и отправляйтесь, чтобы решить все проблемы. Существует миллиард причин, которые Мастер корпоративной политики может выдвинуть, чтобы обосновать необходимость деловой поездки, и если он хочет постоянно гонять вас туда-сюда, он именно это и будет делать:

Не знаю, как вы, но я ненавижу путешествовать. Я останавливаюсь в гостиничном номере, где никогда не бывает так уютно, как дома. Сидишь там один, без семьи. Ешь в одиночестве, спишь в одиночестве, а я совершенно не переношу одиночества. Я не слышу, как возятся мои дети, как ворчит на них или на меня жена, я даже не знаю, какой телевизионный канал мне включить. Я понимаю, что иногда хочется тишины, но когда вы ее получаете, вам тут же не хватает шума. Я крупный человек, высокий и далеко не худой. В аэропорту мне всегда дают места рядом с борцами-тяжеловесами. Не знаю, существует ли у них в авиакомпаниях правило помещать всех больших людей вместе, а мелких в другую часть салона. Но для тех, кто не слишком много летал самолетами, скажу, это не самое приятное путешествие. Совершать же такие поездки постоянно – мучение.

Мастер корпоративной политики знает, что если вы много путешествуете, вы ненавидите это занятие. И что же он делает? Он заполняет поездками каждую свободную минуту вашей жизни. Он делает вас постоянным разъездным специалистом. "Раз уж ты там недалеко, не останавливайся на Л осАнджеле^се, поезжай оттуда еще в такие-то и такие-то города. Это позволит сэкономить деньги компании." Еще один способ втравить вас в это занятие попросить вас по дороге из Солт-Лейк-Сити заехать еще в Денвер, Даллас и Нью-Орлеан, ведь это совсем по дороге. Поскольку исключительно босс решает, кто поедет, а кто останется, что можно предпринять? Он ведь всегда выбирает тех, кто ненавидит поездки.

Мастер корпоративной политики знает, когда у вас юбилей, день рождения ваш или вашей жены, когда у ваших детей вступительные экзамены, ответственные матчи или другие важные события. Он знает это, если взялся отслеживать вас, – подобная информация всегда полезна во взаимоотношениях с противником. И когда наступает такой важный для вас день, что случается? Он отправляет вас в командировку. Он знает, что вы ненавидите путешествия, что вы не можете пропустить первое причастие своего ребенка или концерт с его участием. Он отлично понимает, что вы не сможете объяснить дочери, почему отсутствовали, когда она впервые солировала в хоре, а вашему сыну, – отчего вас не было рядом, когда он забил свой первый гол. Он все это знает, именно поэтому делает так, чтобы вам захотелось уйти из его организации.

Почему он все это делает? Почему люди вообще могут быть такими гадкими? В мире Мастеров корпоративной политики единственное значение имеет победа. Если у вас есть подчиненные, которые не относятся на все сто процентов к вашей команде, они для вас – как якорь, тормоз, снижающий результативность вашего управления организацией. Их надо устранить. Есть ли в этом нечто личное? Не думаю. Вы можете даже нравиться Мастеру корпоративной политики как человек, но как профессионал вы ему не нужны. Вы занимаете место в системе организации, которое могло бы принадлежать лояльному парню, готовому сделать все, что ему скажут, как ему скажут, в любую секунду. Тот факт, что вы не похожи на этот идеал, что у вас есть собственное мнение, вы задаете трудные вопросы, уже является угрозой для Мастера корпоративной политики и вызывает у него желание убрать вас.

Но почему же нужно использовать именно эту мелочную тактику? Ничто не используется само по себе, в изоляции. Сила воздействия любого приема резко возрастает, если он применяется в комбинации с другими тактическими ходами, описанными в этой книге. Если ваша работа подавляет вас| а тут еще бос начинает непрерывно посылать вас в поездки, позволяя оставаться дома лишь редкими вечерами, вы до смерти захотите сбежать куда глаза глядят. Если у вас нет никакой перспективы впереди, вы начинаете размышлять о других формах занятости. Мелочно? Эффективно? И то, и другое.

Когда жена или муж подчиненного начинает заговаривать о разводе, поскольку она / он видит своего супруга несколько дней в году, Мастер корпоративной политики может смело забивать осиновый кол прямо в сердце карьеры этого подчиненного – разведенные люди (мужчины или женщины) всегда кажутся подозрительными, когда заходит речь о серьезном продвижении по службе. Логика у этого примерно такая: "Если~ он не смог поладить с тем, кого любил, как мы можем ожидать, что он сумеет наладить отношения с целой организацией, которая постоянно меняется и заполнена зачастую крайне противными типами и настоящими занудами вроде нас. Нам здесь не нужны проблемы".

Последнее преимущество, которое приносят боссу ваши постоянные разъезды, – это то, что вы отсутствуете в офисе. Да, вы где-то в далекой стороне – там, где вы не можете защищать свои интересы. Когда вы уехали, никто не сможет отстоять ваше место от натиска Мастеров корпоративной политики, которые правят миром. Они считают, что раз вас нет на месте, вы не имеете никакого веса, и пришло время потолковать с вашим боссом о том, насколько вы вообще соответствуете своей должности. Существуют решения, которые принимаются ежедневно, и если вы отсутствовали, ваши интересы не были представлены при принятии этих решений. И как вы думаете, кто позаботится о вашей карьере, когда вы в отъезде?

Я точно знаю, что невозможно отговорить босса посылать вас в командировку, если он уже решил принести вас в жертву. Вам придется пройти через это – что значит для него какое-то мясо? Если вы избрали для себя дорогу одинокого воина, вы должны искать свои способы отстреливаться от нападений, в том числе и от попыток послать вас в поездку. Все равно время от времени вам придется куда-то ездить, это ваша работа, но не стоит посвящать этому всю свою жизнь. Долгосрочные поручения

Сердце знает, что разлука разводит людей навсегда. У нас

нет отсутствующих друзей. Друг становится для нас врагом, если

он уходит от нас; даже если он делает это безо всякого желания и

преисполнен печали, суровый суд обвиняет его во всех страданиях

нашего сердца.

Элизабет Боуэн (1899-1973)

Что делает Мастер корпоративной политики, если ему не удается избавиться от подчиненного никаким другим способом? Он дает ему долгосрочное поручение, желательно подальше от дома. Если и не вне дома, то хотя бы вне главного офиса организации. Теория, которая лежит в основе этого, гласит, что если вы выпадаете из основного потока, вы теряетесь. Продвижения, надбавки к зарплате, особо престижные поручения, все прочие элементы строительства карьеры, включая важные связи, утеряны для сотрудника, который находится в отдаленном месте и не знает, что происходит в центре организации. Когда он возвращается, у него больше нет союзников, которые могли бы помочь ему, и Мастер корпоративной политики может отправить его на самую ничтожную работу, где нет никакого будущего.

Другой прием, используемый Мастером корпоративной политики в соответствии с этой тактикой, – разрушить брак своего подчиненного. Если вы достаточно долго держите его или ее подальше от дома, супруг с большей долей вероятности найдет другого партнера. Я много раз видел, как разрушались таким образом вполне крепкие семьи. Особенно серьезные проблемы с разводом у военных, потому что они посылают своих людей на неопределенные периоды времени в совершенно недоступные для семьи места. Когда я проходил обучение перед отправкой во Вьетнам, офицерский клуб в форте Сэм Хустон в Сан Антонио, штат Техас, был похож на шведский стол для молодых одиноких офицеров. Закуской были жены офицеров, служивших во Вьетнаме. Они скучали, а мы с готовностью их развлекали. Если вы отправляете подчиненного подальше от дома и семьи и держите его там достаточно долго, скорее всего его или ее муж или жена встретят другого человека. Мастер корпоративной политики знает это, и если уж он никаким другим образом не может устранить неугодного сотрудника, он находит для него долгосрочное задание в отдаленном месте.

Но, Фил, разве не может человек отказаться от этого? Вы, конечно, можете отказаться, но если вы сделаете это, вы больше не член команды – вы станете мясом, если уже им не являетесь. "Этот парень не наш человек – нам нужен на его место кто-то другой." Отказываясь от поручения, в особенности если вас вынуждают принять его, вы подписываете смертный приговор своей карьере. Вы ведь никогда не знаете, с какой целью вам дают это поручение вас хотят убрать подальше или проверить, насколько можно считать вас членом команды.

Некоторые подобные поручения становятся основанием для серьезного продвижения по службе. Мой босс в свое время получил временное задание и рассчитывал после его выполнения стать директором по материалам. Он был контролером на производстве, и ему сопутствовал успех. Его направили с поручением, поскольку он был лучшим специалистом в корпорации, свободным на этот момент. Когда он отправлялся туда, он звал меня с собой, но я не мог оставить семью. Он был занят так долго, что брак его за это время распался. Но дело сработало на него, поскольку вскоре он встретил другую женщину, и насколько я знаю, они благополучно женаты уже пятнадцать лет. Он стал вице-президентом, но, как он сам говорил, "слишком большая проблема – взять обыкновенного контролера и сделать его вице-президентом, это слишком большой прыжок, с точки зрения отдела кадров". Он стал вице-президентом через пять лет после первого серьезного шага вверх.

Другого человека направили в то же место, чтобы от него избавиться. Он работал на производстве, ему было за тридцать, а всем остальным сотрудникам – сильно за пятьдесят, он просто не подходил. В дополнение к этому он не рос в рамках организации, поэтому ему хотелось перемен – а это неприемлемо для Мастера корпоративной политики, который держит власть в своих руках. Они хотели, чтобы он ушел, а потому вытолкнули его с долгосрочным поручением. Он тоже стал вице-президентом, и насколько мне известно, счастливо живет с нынешней женой. Так что сам факт, что вас куда-то отправляют, еще не означает, что наступил конец света. Возможно, перед вами открываются потрясающие перспективы.

Со мной тоже пытались это проделать. Меня направили в Калифорнию на тридцать дней. Когда я вернулся оттуда, результатом стало снятие с постов целого ряда ведущих сотрудников филиала, включая двух вице-президентов и главного менеджера. Стал ли я для кого-то героем? Напротив. Я возглавил список врагов многих Мастеров корпоративной политики – я уничтожил чьего-то спонсора, чьих-то друзей. И что они сделали, чтобы вознаградить меня? Они позволили мне остаться там. Моя семья находилась во Флориде, где я, как считалось, жил. Это продолжалось в течение года. Мне удавалось съездить домой раз в две недели на выходные, но нельзя поддерживать нормальные семейные отношения, жить полноценной жизнью, заботиться о близких, находясь вдали от них. Все это понимали, и никого это не заботило. Они хотели, чтобы у меня возникли семейные проблемы и я был бы этим подавлен. Я и был подавлен. Через год я покончил с этим, я предпочел сохранить семью к свой брак. Это стоило мне серьезных осложнений в карьере.

Как можно бороться с этим? Во-первых, вы никогда не зна* ете, является ли это направленной против вас тактикой. Не подключено, что это ваш шанс. Когда вам предлагают поехать, тщательно взвесьте, что это может вам дать. Если не слишком много, значит, отвечайте, что вы в этом не заинтересованы. Они скажут, что перед вами открываются серьезные перспективы, что это ошибка, что у вас не будет другого шанса. Но если вы уже поняли, что там вам ничего не светит, возможно, пришло время читать грозные предзнаменования на стене и осознавать, что ваша работа в данной компании близится к завершению. Случится одно из двух. Или они на самом деле должны были срочно направить туда кого-то и направят другого – просто вы показались им предпочтительной кандидатурой, или вы были единственным специалистом, который мог бы решить проблему. Это маловероятно, но возможно.

Внутренний аудит

Все суды – это суды над чьей-то жизнью, так же как все

приговоры – смертные.

Оскар Уайльд (1854-1900)

Тактика, к которой прибегают многие Мастера корпоративной политики, когда хотят съесть своего подчиненного, состоит в том, чтобы дать возможность отделу внутреннего аудита сделать это за них. Во всех организациях есть в том или ином виде внутренняя полиция и процедуры проверки того, как ведется бизнес. Роль внутреннего аудита заключается в том, чтобы удостовериться, следуют ли те или иные сотрудники правилам. Прежде всего проверке подвергаются жизненно важные для корпорации узлы. Если там обнаруживаются отклонения от правил, человек, возглавлявший это подразделение, должен срочно найти себе чертовски хорошее оправдание или он может считать, что уже отошел в историю. Отчеты внутреннего аудита прочитываются контролерами и высшим руководством. Когда контролер спрашивает, почему не были соблюдены правила, люди на всем протяжении цепочки, причастной к виновному звену, могут стать объектом казни.