Текст книги "Съесть или быть съеденным"

Автор книги: Фил Портер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 16 (всего у книги 19 страниц)

Было огромной ошибкой с моей стороны согласиться на это, но я не думал, что мой босс относит меня к той категории подчиненных, которую нужно "уничтожить-во-что-бы-то-ни-стало". Я ошибался. Когда началось совещание, я представил мой штат и сказал руководителю программы, что каждый представит свою часть работы, а я затем подведу итоги. Но руководитель программы сказал, что эта идея ему не нравится. "Нет, вы руководитель отдела материалов, вы и проводите презентацию." Я не был готов к этому, я не взял на совещание собственные материалы и поэтому повернулся к боссу за поддержкой. Мерзавец мне только улыбался в ответ. Я начал презентацию, и всем было очевидно, что я не готов. Руководитель программы задавал мне вопрос за вопросом, а я вынужден был все время взывать к своему штату. Даже мой босс задал мне несколько трудных вопросов. Когда все закончилось, руководитель программы обернулся к моему боссу, прямо в моем присутствии, и сказал: "И что, у вас нет никого получше на эту должность?"

Это была первая ловушка, Приготовленная для меня этим начальником. В следующий раз, когда мы представляли свои предложения, я обсуждал с ним окончательные цифры. Он был всем доволен и подписал документ. Затем бумаги были направлены в офис корпорации. В воскресенье во второй половине дня он позвонил мне: "Фил, приходи в офис немедленно. Мы должны сократить некоторые статьи расходов в наших предложениях, причем нам надо успеть до восьми утра в понедельник". Было воскресенье, у меня в гостях были друзья, собравшиеся на вечеринку. Это было не самое удобное время, чтобы обсуждать проблемы бюджета. Тем не менее я пошел.

Проблема была в том, что из-за сокращения количества поставщиков возникала разница между запрашиваемыми и существующими ценами. Мне пришлось рассчитывать, насколько удастся сократить ту цену, которую требуют оставшиеся поставщики. Это предполагало, что я учитываю последние их предложения и возможности переговоров с ними, позволяющие предсказать ближайшие тенденции. Предложения, которые я представил корпорации, содержали и цену, запрашиваемую поставщиками, и описание истории сокращения количества поставщиков, и выполненный моими подчиненными анализ того, какие сокращения ожидаются в следующем году и почему. Мы тщательно проработали все это с моими людьми и составили весьма агрессивное предложение – надежное, выполнимое, рассчитанное на средний риск. Мой босс взял по отдельности каждого поставщика и потребовал от меня принять значительное сокращение всех сумм, составляющих наше предложение. Я сопротивлялся. Он сказал в ответ: "Я могу сделать это и без вас, если хотите. Корпорация настаивает на еще больших сокращениях. Если я сделаю это без вашего участия, вам все равно придется выполнять утвержденный руководством бюджет. Вы собираетесь помогать мне или нет?" Я помог ему, и мы пришли к тем цифрам, которые хотела видеть бухгалтерия. Я был уверен, что этого будет недостаточно, и прямо сказал об этом боссу. "Не беспокойтесь об этом, я помогу вам, если понадобится."

Совершенно верно, он помог мне. Мы получили контракт, и после первого же финансового отчета возникли проблемы. От меня потребовали объяснений, почему я заложил в свое предложение столь низкие цифры, когда предложения поставщиков и вся история ясно показывали, что при таких предложениях невозможно будет выполнить работы. Когда они обратились к моему боссу, он ответил: "Смотри, Фил, это твои цифры". Из офиса корпорации к нам были направлены аудиторы, чтобы проверить всю нашу документацию, и когда они добрались до меня, со мной было покончено. Корпорация получила контракт и потеряла миллионы долларов. Мой босс помог аудиторам указать на меня как на виновника катастрофы. Цифры были моими, а он оказался вообще ни при чем.

Дважды попасться в ловушку одного и того же человека? Вы думаете, что я мог бы научиться на первом опыте. Суть всего рассказа для вас, если вы хотите стать Мастером корпоративной политики, заключается в том, что кто молокосос, тот молокососом и остается. Что следовало мне предпринять в обоих случаях? В первом примере я должен был, несмотря ни на что, подготовить собственную презентацию на случай, если руководитель программы не захочет выслушивать всех моих сотрудников. Или я должен был проигнорировать предложения босса и сделать все так, как я планировал изначально. Во втором примере я не должен был ни на йоту отступать от первоначально разработанных цифр. Если мой босс хотел урезать их, пусть бы он сам это и делал. И когда пришло бы время отвечать, почему мы не укладываемся в бюджет, я ответил бы: "Босс урезал цифры, спросите его, почему. Я указывал всю картину в соответствии с реальностью". В другой компании я с успехом применил эту тактику защиты.

Как вы можете обороняться, если ваш босс готовит для вас ловушку? В первый раз, возможно, вы и попадете в нее. Но если он решит устроить ее для вас во второй раз, а вы попадете в нее, это будет целиком вашей виной, просто не надо вести себя как тупица. Когда вы сталкиваетесь с Мастером корпоративной политики, который применяет по отношению к вам эту тактику, надо быть постоянно готовым наткнуться на ловушку. Никогда не доверяйте тому, кто однажды так поступил с вами, – он считает вас мясом и его шампуры всегда наготове.

Смена стилей

Более всего он одобрял мой стиль, который был направлен на

то, чтобы уничтожить учителя.

Уолт Уитмен (1819 – 1892)

Вот еще одна тактика, которую использует Мастер корпоративной политики, чтобы убрать подчиненного с дороги. Если перед ним оказывается человек, который способен видеть проблему в целом, он критикует его за пренебрежение к деталям. Если перед ним тот, кто отлично отмечает и фиксирует все детали, в таком случае его можно упрекнуть в отсутствии широты взгляда. Что бы ни сделал подчиненный, все неправильно, он должен изменить стиль.

В моей карьере я сталкивался с критикой с обеих позиций. Прошло лишь пять лет после окончания института, когда я впервые столкнулся с этим приемом. Предыдущий босс постоянно хвалил меня, как единственного человека в штате, способного видеть общую картину. Пришел новый начальник, и мы с ним с первых его шагов не поладили. Он был крайне дотошным человеком и считал любого, не обладавшего тем же качеством, верхоглядом. Я был для него верхоглядом. Тогда я был убежден, что менеджмент заключается в видении общей картины, а мелкими деталями смело можно пренебречь. Я был без сомнения не прав. Для моего начальника менеджмент представлялся чем-то вроде вязания.

Десять лет спустя меня обвинили в чрезмерном увлечении деталями. Вот что сказал мне мой босс: "Вы не можете управлять таким количеством мелочей – необходимо оторвать нос от земли и управлять всем отделом как единым целым". В то время мне подчинялось всего сорок человек, и управлять их деятельностью было не так уж трудно, поэтому я старался знать, что делает каждый из них.

Я не менял свой стиль работы в угоду кому-то из этих начальников, но интересно то, что они оба воспринимали мой стиль совершенно с разных точек зрения. Чтобы выжить в их организациях, мне пришлось изменить, или сделать вид, что я изменил, мой стиль управления. Увеличило ли это уровень стресса? Да, безусловно. Каждый раз, когда я с ними встречался, я должен был помнить, какой стиль им нравится, и видоизменять мой подход к решению проблем в соответствии с тем, как решали проблемы они сами.

Что сделали для меня эти люди? Они сломали мой шаг. Это как в скачках: лошадь берет свой шаг и держится его до окончания дистанции. Эти люди сломали мой шаг, а потому я не мог двигаться так же эффективно, как это получилось бы при сохранении собственного стиля. Насколько сознательно и намеренно они это делали? Я знаю, что один из них поступал совершенно преднамеренно, а другой просто был занудой, который хотел, чтобы все поступали так, как ему нравится. Каждый заставил меня измениться, и каждый поспособствовал снижению моей производительности труда.

Эта мелкая тактика, которая не так уж много добавляет к возможностям Мастера корпоративной политики в обращении с вами. Вам в любом случае придется общаться с ним на его условиях и в его стиле. Вы не можете действовать в своем стиле и своими методами. Иногда я обнаруживал, что единственный способ получить работу – применить методы, совершенно не соответствующие моему обычному стилю, но так или иначе мне удавалось справиться с делом и добиться результатов.

Итак, что же вам делать, если вы столкнулись с подобным человеком? Как поступать, если Мастер корпоративной политики пытается сломать ваш шаг и тем самым несколько замедлить темпы вашей деятельности? Я не менял свой стиль, пока не сформировал его. Я пытался сделать вид, что подчинился боссу и изменил стиль, но, как и в случае с серьезными уродствами, дело не во внешних проявлениях, а в строении скелета. Если вы хотите выиграть, или просто выжить, тогда и вам следует найти свой стиль и соблюдать его, чтобы вы смогли эффективно работать. Если вы позволите Мастеру корпоративной политики сбить вас с вашего собственного шага, он выиграет эту маленькую схватку в долгой войне, направленной на ваше полное уничтожение.

Помочь с определением приоритетов

Каждое принятое решение освобождает, даже если оно ведет к

катастрофе. С другой стороны, почему так много людей идут

твердым шагом и с открытыми глазами навстречу своим несчастьям?

Элиас Канетти (1905-1994)

Когда вы попадаете в беду, к кому вы обращаетесь? В первую очередь, вы просите о помощи своего начальника. Это его работа – помогать вам выбираться из неприятностей, разрабатывать политику, вообще заботиться о своих подчиненных. Ваша работа – быть лояльным, заботиться о начальнике и всегда быть готовым сделать все необходимое, чтобы общее дело было доведено до успешного окончания. Похоже на семейные отношения.

Что происходит, когда вы приходите к своему боссу и просите помочь с определением приоритетов? На вас висит полтонны разного рода поручений, а ваша организация способна вытащить только триста килограммов. Что-то явно не будет сделано, и когда это случится, кого-то накажут. Когда вы приходите к своему боссу с просьбой о помощи, вы ожидаете, что он скажет вам, что является на самом деле важным, а что таковым только кажется. Разница в том, что по-настоящему важные задания надо выполнить в любом случае, а остальные можно и отложить. С вашей точки зрения, все предельно ясно – наиболее насущные проблемы требуют срочного решения и максимального внимания. С точки зрения вашего босса, ситуация может быть совершенно иной. Если вы умный Мастер корпоративной политики, вы должны понимать приоритеты своего босса. Если вы работаете на его приоритеты, вы повышаете свои шансы на выживание, даже если эти приоритеты окажутся ложными.

Мастер корпоративной политики никогда прямо не назовет вам свои приоритеты. Зачем ему это делать? Скажи он вам об этом – и вы будете следовать его указаниям, а если дело пойдет плохо, платить за ошибку придется ему. Если уж кому-то суждено стать мясом в данном социальном взаимодействии, он постарается сделать так, чтобы им были вы. Стоит ему не ответить прямо, что является приоритетным, и вам придется принимать самостоятельное решение, так что если все полетит в тартарары, именно вы окажетесь тем человеком, который принял неверное решение. Неверное решение означает наказание. Вы будете наказаны, а не Мастер корпоративной политики. Эти ребята, Мастера корпоративной политики, вовсе не глупы.

Что вам делать, если оказалось, что ваша организация заведомо не справится со всеми поставленными задачами? Вы просите о помощи с определением приоритетов. Просите и запишите в дневник об этом факте и о том, какой ответ вы получили. Если ваш босс – Мастер корпоративной политики, не рассчитывайте ни на что, кроме уклончивого ответа. Вообще ни на что особенно не рассчитывайте. Если он даст вам ключ к тому, что он на самом деле считает важным, это будет выражено в такой форме, что вы не сможете использовать потом его слова против него. Записав в точности, что он сказал, вы сможете позднее доказать, что вы попали в беду, просили о помощи, не получили ее и сделали все, на что были способны. Это может спасти вам жизнь, но если случится большое крушение, вы едва ли можете надеяться на мягкую посадку. Вы не выполнили свою работу и будете наказаны за это.

Итак, теперь несколько слов для вас, ребята, которые думают, что хотят стать Мастерами корпоративной политики. Это тот самый момент, когда подчиненные пытаются вовлечь вас в свои дела. Они проделывают все мыслимые трюки, чтобы получить вашу подпись под тем, что может привести к провалу. Они думают, что если вы подпишетесь под их поражением, вы, как старший по должности, будете крайним и вам придется первым предстать перед теми типами, вооруженными до зубов, которые придут, жаждая крови виновных. Ни при каких обстоятельствах вы не должны подписываться под определением приоритетов, результатом чего станет неисполнение хотя бы какого-то вида работ. Вы требуете от своих подчиненных, чтобы они выполняли ваши поручения, а если они с чем-то не справляются, на то вы и Мастер корпоративной политики, чтобы найти им взамен других людей.

Если они хотят провалиться, предоставьте им такую возможность, но не принимайте в этом участия. Провал для Мастера корпоративной политики означает смертный приговор. Мастер корпоративной политики не терпит поражений, это всегда случается с кем-то другим. Не забывайте об этом.

Мелочные придирки

' Совершенство средств и промах в достижении цели – по моему

мнению – характеризуют нашу эпоху.

Альберт Эйнштейн (1879-1955)

Задача: заставить подчиненного обосновывать каждый грош, потраченный на командировку, и непрерывно спрашивать, неужели нельзя было сделать это за меньшую цену. Проверять все его телефонные переговоры и заставить его объяснять, почему их так много, почему он говорил так долго и т. д. и т. п. Наказывать его за злоупотребления.

Это еще одна мелкая тактика, направленная на то, чтобы подчиненный злился и испытывал желание найти другое место работы. Когда он представляет отчет Мастеру корпоративной политики, тот требует от него обоснования каждого малейшего расхода. Вот пример разговора.

Босс: Что вы имеете в виду, когда указываете, что потратили $20 на обед? Что, там по соседству не было "Макдональдса"?

Подчиненный: Да, был, но я обедал вместе с поставщиком, и он выбрал это место. Правила этики запрещают нам обедать за счет поставщика. У меня не было выбора.

Босс: Я думаю, вы могли что-нибудь сказать. Это слишком дорого. А что это еще за телефонные счета?

Подчиненный: Я вынужден был позвонить жене – она была больна.

Босс: А почему вы разговаривали целых пятнадцать минут? По-моему, не нужно так долго говорить, чтобы выяснить, как она себя чувствует, или я не прав? Подчиненный: Нет, полагаю, я мог бы говорить короче.

Босс: Постарайтесь, чтобы такого больше не случалось, или мне придется сделать соответствующую запись в вашем личном деле. У вас тут какой-то счет за обслуживание в номере. Разве вы не знаете, что еда в номере стоит дороже?

Подчиненный: Я плохо себя чувствовал, поэтому я решил остаться в номере.

Босс: Остаться в номере и увеличить мой бюджет так, чтобы он превысил норму? И что вы там заказывали, все самые дорогие блюда из меню? Подчиненный: Там все очень дорого.

Босс: Нет, это уже сверх всякой меры! Я смотрю, вы не отметили арендованную машину на станции прежде, чем отправиться в аэропорт. Вы что, не знаете, что оплата на местных станциях вдвое выше?

Подчиненный: Я поздно выезжал. Если бы я остановился, я бы опоздал на самолет.

Босс: И что из того? Вы безалаберно относитесь к деньгам компании. Это последний раз, когда я прощаю вас и не вношу замечаний в ваше личное дело. Пара таких записей, и нам придется лишить вас оплачиваемого отпуска.

Это продолжается изо дня в день, при каждом удобном случае, в личном деле действительно появляются негативные записи. Когда Мастер корпоративной политики получает телефонные счета за месяц, ритуал повторяется. Почему вы звонили этому человеку? Почему говорили так долго? Что это? Почему? И снова – записи в личном деле. Когда таких записей несколько подряд, подчиненный отправляется на неделю в неоплачиваемый отпуск. Когда он возвращается, весь процесс начинается сначала. Теперь он боится шагнуть, опасаясь очередного выговора и наказания.

Когда такое происходит, Мастер корпоративной политики безусловно выигрывает. Подчиненный теперь боится потерять работу, а когда это случается, Мастер корпоративной политики может только радоваться. Страх один из главных деструктивных моментов, который негативно отражается на установках человека. Когда подчиненный боится Мастера корпоративной политики, битва почти окончена. Она подходит к концу, потому что подчиненный боится использовать контратаки – боится, что если он попытается сопротивляться боссу, то попросту будет уволен. Подчиненный знает, что после неоплачиваемого отпуска следующим шагом являются открытые двери, ведущие вон из компании. Большинство фирм не дают такой отпуск дважды, прежде чем выкинуть вас.

Если эта тактика используется в комбинации с некоторыми другими жесткими приемами, она действует в руках умелого Мастера корпоративной политики совершенно безотказно. Он бьет вас слева с помощью одного приема и в то же время наносит удар справа с помощью другого. Использование нескольких приемов одновременно всегда лучше, чем применение одной-единственной тактики. Если на вас пробуют два или три приема сразу, это становится похожим на игру в шахматы – вы не знаете, каков будет следующий ход и какую из ваших фигур могут съесть на следующем этапе. Когда вы работаете на Мастера корпоративной политики и он хочет убрать вас, будьте готовы к целому арсеналу тактических приемов, которые обрушатся на вас разом.

Чтобы защищаться против этого, вы должны тщательно документировать каждый телефонный звонок, факс, любую статью расходов. Финансы – это крайне опасное место, где вас легко может настигнуть удар Мастера корпоративной политики, желающего уничтожить вас. Ему не нужно специально обдумывать подобный допрос, он может импровизировать, но вы должны быть абсолютно готовы к любому вопросу о расходовании средств компании. Единственный способ выиграть эту игру – ежедневно фиксировать в своем дневнике каждый свой шаг. Когда он решит сделать запись в ваше личное дело, возьмите копию его записи и свой дневник и смело идите в отдел кадров. Покажите им то и другое и докажите, что запись сделана несправедливо, жалуйтесь на преследования со стороны босса. Уподобьтесь занудам из отдела кадров, которые живут в постоянном страхе перед нарушением закона, и они поставят вашего босса на место.

Откладывать принятие решения, пока не станет слишком поздно

То, что называют жизнью, для большинства из нас является

одной бесконечной отсрочкой.

Генри Миллер (1891-1980)

Существует множество ситуаций, когда подчиненные нуждаются в том, чтобы начальник принял решение. Например, у вас есть поставщик, который опаздывает с доставкой грузов. Следует ли нам разорвать контракт с ним и найти другого? Если ваш босс – Мастер корпоративной политики, он может использовать насущную потребность своего сотрудника в принятии решения как оружие против него. Каким образом? Он будет оттягивать принятие решения, пока не будет исчерпана возможность конкретных действий, в нашем примере до того момента, когда уже не останется времени на поиск нового поставщика. Рассмотрим этот пример более подробно. Если поставщик не доставляет вовремя груз, подчиненный обычно не может принять решение о расторжении контракта с ним без одобрения начальника. Итак, он ждет, ждет и ждет. Пока он ждет, поставщик все больше выбивается из графика. К тому времени, когда босс одобряет решение о смене поставщика, не остается уже времени на поиск нового партнера, поскольку ситуация на производстве становится критической, и ни один новый поставщик уже не сможет нормализовать ее, во всяком случае, достаточно быстро. Результат: графики производства нарушены, руководство ищет, кого наказать. И кого, по вашему мнению, они сотрут в порошок? У подчиненного, ответственного за данный участок работ, теперь уже нет ни старого поставщика, нарушающего договор, ни подходящего нового, который бы хорошо справился с делом. И вы будете совершенно правы, если придете к выводу, что именно подчиненного и обезглавят за этот провал.

Такое как-то случилась и со мной. Я был менеджером по поставкам в электронной компании, и наши инженеры разработали для предприятия несколько систем, которые можно было укомплектовать микросхемами, предоставляемыми через единственного поставщика. Я знал, что с этим поставщиком будут большие проблемы, и поэтому просил внести изменения в конструкцию, чтобы можно было использовать и другие микросхемы. Ответ от моего босса, безусловно, Мастера корпоративной политики, был следующий: "Фил, тебе просто надо более усердно поработать над этой проблемой. У меня нет денег на переработку всей системы, более того, потребуется не менее четырех месяцев на переналадку производственной линии. Иди и работай над проблемой". Я пошел и работал над проблемой, но вскоре стало ясно, что моего потенциала недостаточно для ее решения. Я обратился в офис корпорации, и вице-президент по материалам вместе со мной посетил поставщика. Мы по-прежнему не добились никакого результата, и микросхемы не поступали. В то время корпорация, в которой я работал, была огромной, и мы покупали у этого поставщика на миллионы долларов всякой всячины. Вице-президент корпорации издал приказ о приостановке всех обязательств по отношению к этому поставщику в рамках всей корпорации – никаких больше поставок от этого партнера, пока не будут решены все вопросы с моими микросхемами. Это произвело должное впечатление. Они связались со мной и вице-президентом по материалам, мы пришли к соглашению о приемлемом для обеих сторон графике поставок, но когда пыль улеглась, наше отставание составило четыре месяца – те самые четыре месяца, которые требовались мне на подбор нового поставщика. Они ведь не только задержались с началом поставок, они и в дальнейшем продолжали задерживать доставку грузов – каждый месяц возникали новые предлоги, новые провалы.

И кто был наказан за эти четыре месяца задержки? Вы, без сомнения, поняли, что я, автор этой книги. Было сказано: "Он старался, но не преуспел". Я достал деньги для инженеров, чтобы они переделали систему и нашли возможность работать с теми, кто платил каждый месяц впоследствии плату за отставание от графика. Увы, это не решило моих текущих проблем. Деньги, потраченные на это, были немалыми – другие поставщики обошлись бы намного дешевле. И я оказался во всем этом клубке проблем только из-за того, что мой босс не принял своевременное решение и не дал мне возможность сразу произвести необходимые изменения.

Эта тактика применялась по отношению ко мне, но не всегда потому, что Мастер корпоративной политики хотел от меня избавиться, порой он просто тянул с принятием решения, что характерно для всех Мастеров корпоративной политики. Если они принимают решение и дела пойдут плохо, они могут тем самым разрушить свою карьеру. Именно это и произошло в только что описанном случае. Никто не хотел рисковать, поэтому бедный старый Фил должен был расхлебывать последствия. Если Мастер корпоративной политики хотел бы использовать этот прием как оружие, результаты для меня могли оказаться теми же или худшими. Если бы мой босс захотел, а он этого не хотел, он мог бы использовать эту ситуацию как доказательство моей неспособности работать с поставщиками, неспособности обеспечить производственный процесс, а также моего полного несоответствия занимаемой должности.

Мастер корпоративной политики использует эту тактику, когда хочет кому-то навредить или устранить подчиненного. Постоянно требуется одобрение босса по многим поводам, и во многих ситуациях вы не можете ничего предпринять без этого одобрения – все устроено таким образом, что босс является ключевой фигурой в процессе принятия решений. Вот несколько примеров того, как босс может оттягивать решение, что приносит несомненный вред его подчиненному.

1 Для закупки необходимых инструментов срочно требуются деньги, иначе эти инструменты не поступят вовремя на производственную линию. Нет денег, нет инструментов, нет продукции в шестимесячный срок, отведенный на весь процесс.

2. Новое инженерное решение требует создания прототипа изделия для проверки его на практике. Для этого нужны деньги. Нет прототипа, нет проверки изделия, высока степень риска, когда производство продукции начинается по непроверенному инженерному решению.

3. Вы только что получили новый контракт, который предполагает, что вы производите сложное специальное оборудование. У вас много инженеров-электриков, но не хватает инженеров-механиков для выполнения работ. Вам нужны инженеры-механики, чтобы разработать общую конструкцию изделия и проверить его температурные режимы, в которых может работать электронная начинка прибора. Нет инженеров-механиков, значит их работу выполняют инженеры-электрики, а значит возможны проблемы с качеством работы.

4. Вам необходимо разработать часть капитального оборудования

для управления объемом намечающихся продаж. Без этого вы не

сможете поддерживать нормальный темп производства и снабжения технических линий. Время, отпущенное на все, – год, и вам необходимо немедленно приступать к работе, чтобы успеть в срок.

Нет приказа, значит вовремя не закуплено оборудование, что означает провал продаж и отставание производства.

Это лишь несколько примеров того, как ваш босс может испортить вам жизнь, не приняв своевременно решения. В каждом из этих примеров босс непременно выдает вам то, что вы требовали, но только со значительным опозданием, а когда необходимое поступает слишком поздно, вы все равно становитесь мясом. Если он всерьез настроен съесть вас, он позаботится о том, чтобы все жизненно необходимое вы получали с опозданием.

Другой метод, используемый Мастером корпоративной политики, чтобы затянуть решение, – устроить вам мертвую петлю. Вы просите его одобрения, а он находит какую-нибудь ошибку в вашем запросе. Он отсылает документ вам на доработку, вы исправляете указанное. Снова посылаете его боссу, и что же? Снова обнаруживается какая-то ошибка. Вы получаете запрос назад и вносите исправления там, где захотел ваш босс. Снова передаете ему документ и снова получаете его назад. Это может продолжаться до бесконечности. Когда его спросят, Мастер корпоративной политики заявит, что вы так и не представили ему то, что он мог бы подписать. Если бы вы были мастером своего дела, вы, конечно, все сделали бы правильно. В конечном счете он все подпишет, но это будет стоить вам карьеры.

Как вы можете защищаться против этой тактики? Я бы посоветовал вам все продумать заранее. Знаю, что для больший

ства людей это просто невозможно. Вы говорите: "Черт побери, Фил, я

не могу контролировать то, что случится со мной через неделю, а ты

хочешь, чтобы я заглянул вперед на шесть месяцев". Могу только привести

вам фразу, которая популярна в летной школе: "Оторвись от приборной доски

и подумай об авиакатастрофе, которая случится с тобой через пять миль".

Вместе со мной летную школу закончили многие пилоты, большинство из нас

попало во Вьетнам, и примерно половина оттуда не вернулась. Я старался

делать все, что было в моих силах, учитывать все случайности, способные

погубить меня, – многие ребята делали явные глупости, а кое-кто просто не

мог заставить себя оторваться от приборной доски и посмотреть вперед. Они

влетали в горы, деревья, друг в друга. Очень немногие были уничтожены

врагом, большинство сами себя убили. Корпоративная политика очень похожа

на это – оторвитесь от приборной доски, иначе ваше имя вскоре появится

где-нибудь на гранитной плите.

Короче говоря, надо знать, что ждет вас впереди, и предпринимать

действия задолго до того, как разразится беда. Если вы знаете, что ваш

босс медленно принимает решения, начинайте проталкивать их за месяц до

того, как наступит критический срок их принятия. Если это необходимо,

подготовьте запасной вариант. Если вам на самом деле нужно шесть месяцев

для совершения действий, скажите боссу, что это займет восемь месяцев.

Может быть, так и получится, и вы невольно скажете правду. Дайте знать

как можно большему количеству людей, что вам срочно необходимо решение

начальника, а он все еще тянет. Оказывайте давление на него. Заставьте

его самого стать мясом.

Предложить подчиненному уйти

Люди реагируют на страх, не на любовь – этому не учат в

воскресной школе, но это чистая правда.

Ричард М. Никсон (1913-1994)

Если Мастеру корпоративной политики не удались описанные трюки, он может

выйти из себя и напрямую предложить вам

уйти. Однажды я это сделал, и к моему огромному удивлению,

подчиненный тут же нашел другую работу. Это срабатывает, так как

подчиненному становится ясно, что, даже если он не согласится и решит остаться, мирная жизнь для него в этой компании все равно кончилась. Если

он уйдет, он может вести себя как захочет. Если вы его уволите, в его личном деле появится неприятная запись, и ему придется объяснять это каждый

раз, поступая на новое место работы.

Что вам делать, если ваш босс прямо предложил вам уйти? Я бы посоветовал вам согласиться. Конечно, вы можете побежать к заступникам из отдела кадров и пожаловаться, что босс вам угрожает и что вы боитесь за свою работу, но если Мастер корпоративной политики все сделает правильно, вы никогда не докажете, что он вам угрожал. Вот как это делал я сам.

Я: Вы знаете, что результаты вашей работы не соответствуют предъявляемым требованиям и тому, что является нормой для нашего отдела. Подчиненный: Это ваша оценка ситуации. Я: Я хотел бы, чтобы вы поискали себе другое место работы. Подчиненный: Что вы имеете в виду?

Я: Мы оба знаем, что эта работа не для вас. Меня не устраивают результаты, которых вы добиваетесь, и полагаю, вы тоже недовольны своим положением. Я просто хочу, чтобы вы подумали о возможных изменениях. Подчиненный: А если я этого не сделаю, что тогда?

Я: Вы вынудите меня сделать то, что я должен буду сделать. Вы знаете, что я не могу игнорировать столь низкое качество работы. Мы должны добиться нормализации ситуации.

Думаю, вы поняли, в чем суть. Я даю человеку знать, что собираюсь спустить с него шкуру, а оставшееся пустить на гамбургеры, если он останется в моем отделе, но я не сказал этого – это только подразумевалось. При моей репутации намека достаточно. Обычно мне не приходится дважды просить об уходе. Если вас попросили уйти, уходите. Босс в таком случае обойдется с вами по-хорошему.