Текст книги "Съесть или быть съеденным"

Автор книги: Фил Портер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 19 страниц)

Как возможно управлять коллективом, который работает от 50 до 60 часов в неделю в течение многих месяцев и получил от вас обещание, что скоро это закончится, но вы приходите и говорите, что придется продержаться еще месяц или два? Как удержать их от желания повесить вас на ближайшем дереве? Запомните, вы – Мастер корпоративной политики, а Мастера корпоративной политики порой лгут или хотя бы скрывают часть правды; скажите им, что все уже вот-вот закончится, освобождение совсем близко. Постарайтесь избежать конкретности, но если они прижмут вас к стенке, назовите разумные сроки такие, которые, на ваш взгляд, покажутся им приемлемыми, – и пообещайте, что после этого все закончится. Когда это время придет, повторите ту же процедуру (вернитесь и перечитайте раздел о том, как удержаться на плаву).

Сверхурочная работа – одна из немногих тактик, которые срабатывают всегда, это я вам гарантирую: руководство заглатывает эту наживку, особенно если за дополнительное рабочее время не нужно платить. Используйте этот прием!

Резюме

Никто не любит неудачников. Никто не любит выслушивать оправдания. Вы потерпели неудачу, и с этим ничего не подела– ешь. Если это так, не признавайте этого, но предлагайте меры которые повлекут за собой временный сбой в функционировав нии организации. Реализуя подобное решение, причем делая это до того, как катастрофа станет очевидной для всех, вы спасете свою жизнь и сумеете избежать потери скальпа, когда начальство придет проверять вашу работу. Обдумайте варианты реорганизации, новые системы, создайте "команды тигров, переделайте бюджет или заставьте свой штат работать сверхурочно. Все эти тактические приемы срабатывают.

ГЛАВА 7

Любой ценой сохраняйте свое реноме

Поражения терпят все – за исключением Мастера корпоративной политики. Однако, если вы не рискуете, вы, конечно, не потерпите поражения, но и не достигнете успеха. Мир принадлежит тем, кто рискует и иногда проигрывает. Секрет вашего успеха будет зависеть от контроля за уровнем опасности и того, насколько убедительно вы сумеете разорвать связь между собой и поражением или перенести его на кого-то другого или что-то другое.

Эта глава представит вам многие полезные тактические приемы, направленные на организацию обороны. Когда вы падаете, волки набрасываются на вас, пытаясь перегрызть вам горло. Приемы, о которых сейчас пойдет речь, – это методы выживания, которые помогут, когда не сработали ранее описанные в этой книге приемы. Профилактические процедуры намного дешевле и гораздо эффективнее, чем лечение болезни – миллиграмм профилактики действеннее килограмма лечения. Но иногда вы нуждаетесь и в лечении.

Многие Мастера корпоративной политики никогда не признавали поражения. Запомните главное правило: Мастера корпоративной политики никогда не проваливают дело. Некоторые из них действуют честно и на самом деле стремятся хорошо управлять компанией или организацией. Многие ищут причины собственных неудач в действиях других – валят с больной головы на здоровую. Кто-то ищет козлов отпущения среди своих подчиненных или посредников или винят систему обработки информации. Бывают даже такие, которые утверждают, что всего лишь следовали указаниям высшего руководства. И все они, идя разными путями, приходят к одному результату – формированию у окружающих стойкого убеждения в том, что Мастер корпоративной политики непогрешим.

Это не поражение

Чтобы все шло правильно, надо родиться удачливым или сделать

себя таковым. Никогда не отчаиваться. Освоить приемы, как

заставить людей помогать вам и принимать в вас участие. Поможет

небольшая сумма денег, но вот что действительно необходимо, так

это способность никогда – я повторяю – никогда, ни при каких

обстоятельствах не признавать факты.

Рут Гордон (1896-1985)

Без сомнения, лучшим ответом на поражение является утверждение, что нет никакого поражения. Если вы не соглашаетесь с тем, что это провал, все доказательства существования этого провала оказываются лишь частным мнением ваших обвинителей. Доказывать подобные вещи трудно, если вы используете трюки Мастера корпоративной политики.

Почему надо отрицать провал? Вы отрицаете его, потому что, как только ваше имя будет ассоциироваться с поражением, вы будете считаться неудачником. А неудачникам нигде нет хода. Я видел множество способных людей, однажды потерпевших большое поражение, которое стало окончанием их карьеры и деловой смертью. Цена, которую вы должны платить за успех, – риск провала. Если вы проиграли, отрицайте с абсолютной убежденностью, что это было поражение.

Трудно ли доказать поражение? Очень! Подумайте о неудачах в своей жизни. Кто-то из ваших детей рассказывает вам заведомую ложь. Можете ли вы доказать это? Почти никогда! И что вы делаете? Вы слушаете ребенка и затем либо наказываете его, несмотря на отсутствие прямых доказательств лжи, либо делаете вид, что поверили. То же самое происходит в корпорации. Ваше руководство может быть уверено в том, что вы лжете, но если оно не может этого доказать – а обычно так это и бывает, – чаще всего ваши слова принимаются на веру.

Честность – лучшая политика

Ничто не удивляет людей больше, чем здравый смысл и

честность в поступках.

Ральф Уолдо Эмерсон (1803-1882)

Если вы понимаете, что вам не удастся с успехом отрицать нечто, признайте это. Честность может в той или иной мере спасти вас от кары, если у вас подходящий босс. Некоторые начальники считают ошибки неизбежным элементом работы, такого же мнения придерживаюсь и я. Если и ваш начальник думает так же, честность послужит вам единственной защитой. Если вы честны и лояльны, а ваш босс не является Мастером корпоративной политики, возможно, он попытается спасти вас. Если он Мастер корпоративной политики и нуждается в вас лишь как в средстве самому уцелеть, не исключено все же, что он попробует вас спасти.

Забавно, но как-то раз я и сам совершил страшный промах и признался в этом своему боссу. Поскольку с этого момента он тоже был частично связан с моей неудачей, мы обсудили ситуацию, и он предстал перед собственным начальством с историей, в которой я выглядел человеком, совершившим более, чем возможно было бы от меня ожидать. Он также сказал им, что я все еще напряженно работаю над ликвидацией последствий провала, но в любом случае в глазах начальства все выглядело так, словно я не только не проиграл, но, напротив, одержал победу.

Мой босс принял мой промах и помог мне. Я проделывал это неоднократно, но обычно стараюсь не повторять подобные эксперименты слишком часто. Я сообщаю боссу о любых небольших неудачах, которые происходят в работе, поэтому, когда в результате серии мелких промахов возникает по-настоящему большая неприятность, он к ней подготовлен и почти всегда является соучастником моего провала. Только в нескольких случаях я получил взбучку за неудачу в работе.

Честные люди совершают рекордное число возрождений из

праха и почти всегда получают новый шанс подняться – на

своем опыте я могу утверждать это. Большинство процветающих Мастеров корпоративной политики сами неоднократно

терпели поражение и потому охотно дадут вам шанс, когда дым

от взрыва рассеется. Возможно, это займет год или около того,

но если вам нравится данная компания и вы готовы подождать,

в таком случае будьте честны и признавайте свое поражение,

не пытаясь переложить ответственность за него на чужие плечи. Даже в тех случаях, когда провал является результатом чьего-то еще промаха, порой в ваших интересах принять вину на себя.

Я люблю честных людей и доверяю им. Я всегда предпочитаю честных сотрудников тем, в которых я никогда не могу быть уверен. Я всегда даю честным людям второй шанс, так поступает и большинство Мастеров корпоративной политики.

Смещение центра внимания

Истинное искусство памяти заключается в искусств внимания.

Сэмюел Джонсон (1709-1784)

Позвольте привести вам пример этого тактического приема, который вы сможете немедленно применить на практике. Иногда я прихожу домой позже обычного, потому что захожу куда-нибудь, чтобы выпить с друзьями после работы. Моя супруга сердится, так как я не позвонил ей и не предупредил, что задержусь. Каков мой ответ? Я всегда пользуюсь одним и тем же приемом я гневно восклицаю: "Посмотри на этот дом! Это просто бардак. Чем ты занималась, пока меня не было?" Что я сделал? Я сместил центр внимания с моего промаха на ее собственный, в данном случае на отсутствие порядка в доме. О чем мы после этого говорим? Виноват уже не я, а она, и спор идет о ее недочетах, а не о моих. Кстати, она использует эту тактику на мне тоже.

Следующие разделы будут посвящены разным способам смещения центра внимания и тому, насколько легко перевести разговор со своего провала на чей-то еще. Обезличенное обвинение

Этот человек как раз для тебя, он обвиняет ботинки за то, в

чем провинились ноги.

Сэмюел Бекетт (1906-1989)

Самый лучший способ уйти от ответственности – сместить центр внимания, переключить его на другой отдел и повесить на него вину. Отличие этого приема от других подобных состоит в его неконкретности. Вы не нападаете ни на кого персонально, а просто киваете на аморфную массу. Переложить вину на чужой отдел не означает нажить себе смертельного врага в лице начальника этого подразделения; это может, конечно, разгневать его, но главное, что вы избавитесь от обвинений в провале. Может быть, вам повезет, и вы найдете честного человека в этом отделе, который примет всю вину или ее часть на себя. Классическим примером приема неконкретного смещения центра внимания можно считать следующее высказывание: "Мой отдел сделал все возможное, но такой-то отдел подвел нас и не дал нам то-то и то-то, без чего невозможно было закончить работу. Когда же они, наконец, начнут действовать согласованно?" Конкретный пример: "Инженерное решение было неудачным – это невозможно купить, построить или проверить на практике. Когда конструкторский отдел покинет свою башню из слоновой кости и присоединится к остальному миру?" Еще один: "Мы пытались, но график работ был плохо составлен – сроки указаны нереальные. Если бы у нас был хороший график, тогда мы бы все сделали. Почему мы все время должны работать в соответствии с бестолково составленным графиком работ?" Вот еще классический пример, который всегда срабатывает: "Маркетинг, отделы продаж и контрактов приняли за нас решение, что нам делать, не учитывая наши реальные возможности; они нас даже ни разу не спросили, можем ли мы это сделать. Мы приложили все старания, но результат совершенно недостижим. Когда они начнут интересоваться нашим мнением?" И последний пример: "Мы делали все хорошо по-настоящему хорошо, – пока отдел контроля за качеством не начал нас дергать по пустякам. Мы бы все отлично сделали, если бы не мелочные йридирки контролеров по качеству, которые заставляли нас все

десять раз переделывать или выбрасывать. Мы никогда ничего не закончим при таких условиях, когда эти идиоты будут нас непрерывно инспектировать. Когда они, наконец, наймут инспекторов, которые знают, что делают?"

Надеюсь, вы заметили, как в данных репликах вы все время снимаете вину с себя и переносите ее на другое подразделение, а в конце ставите вопрос. Этот вопрос в конце каждого оправдания является ключом к успеху данного приема. Вы потерпели неудачу, но вы задаете вопрос своим обвинителям, что смещает центр внимания с вашего провала на тот отдел, который несет ответственность за неудачу. Руководители зачастую думают, как дети – у них короткая память и легко переключаемое внимание. Удачливый Мастер корпоративной политики пользуется любой возможностью, чтобы переключить внимание с себя на кого-то другого.

Обвинение подчиненных

Как только люди понимают, что они могут убивать, не

испытывая страха перед наказанием или осуждением, они

убивают; по крайней мере, они вдохновляют убийц своими

одобрительными улыбками.

Симон Вайль (1909-1943)

Когда бы ни случился провал, немедленной реакцией руководства являются попытки найти кого-то виновного в этом и затем наказать его за неудачу. Одна из наименее симпатичных мне тактик из всех, что я описываю в этой книге, – обвинять своих подчиненных. Это срабатывает, но ответные эмоции, связанные с такой ситуацией, отравляют мне радость победы.

Вы когда-нибудь работали на босса, который никогда не бывает не прав? Если что-нибудь в организации идет не так, как надо, это вина его сотрудников. Даже если это так, кто несет ответственность за руководство и управление всеми этими людьми? Когда я встречаю человека, который старается обезопасить себя от действий собственных подчиненных, я знаю, что он недостаточно лоялен и его следует избегать.

Третировать своих подчиненных легко. У них нет против вас надежных средств защиты. Они действительно могут допускать промахи, но если вы не будете их защищать, никто этого не станет делать. Руководство желает кого-нибудь наказать за провал, и один из ваших людей вполне подойдет для этого, если вы захотите предложить его кандидатуру. Им все равно, кто это будет, – просто система требует наказать кого-нибудь.

Самый грубый способ применения этой тактики – сказать в ответ на вопрос о причинах неудачи: "Я говорил ему сделать это, но он так и не сделал". Не имеет значения, справедливо это утверждение или нет. Руководство поверит вам, потому что вы тоже руководитель. Всем известно, что сотрудники будут с готовностью лгать, чтобы защитить себя – но Мастера корпоративной политики не лгут, не так ли? Если вы используете такой вариант тактики, вы подписываете смертный приговор данному сотруднику. Его отправят на свалку, вы с этого момента можно не принимать его в расчет при построении дальнейших планов организации.

Особый случай применения этой тактики заключается в том, чтобы не обвинять самому конкретного сотрудника, но и не защищать его, когда против него будут выдвинуты обвинения. Это работает примерно так:

Босс: Ваше подразделение не справилось с этой задачей. Что случилось?

Вы: Я поручил сделать это Джонсу. Он очень старался, но такой-то не поддержал его, и он потерпел поражение. Босс: Итак, Джонс не справился с поручением?

Вы: Нет, но он старался. Если бы такой-то сделал все, что от него ожидалось, тогда Джонс справился бы.

Босс: Мне кажется, вам надо найти для Джонса другую работу. Я не уверен, что мы можем поручать ему что-нибудь ответственное.

Можно ли считать Джонса покойником? Возможно и даже весьма вероятно. Виноваты ли в этом лично вы? Безусловно! Вы должны были наблюдать за работой Джонса и помогать ему добиться успеха, вы несете ответственность за его провал. Иногда вам нужно, чтобы кто-то из ваших подчиненных прикрыл вас. Но приносить сотрудников в жертву каждый раз, как вы не справились со своими обязанностями руководителя, – значит обеспечить себя штатом, который не имеет никаких предпосылок к проявлению активности и самостоятельности и полагается целиком и полностью на вас и ваши способности. Время от времени вы можете использовать эту тактику, бывают ситуации, когда она просто необходима. Но чем реже ви прибегаете к этому приему, тем лучше.

Как-то я работал на человека, который ничего не знал о менеджменте в области материалов. Он был отличным специалистом по работе с людьми, знал корпоративную политику, умел принимать трудные решения – он был невероятно энергичен. Он нанял меня, чтобы я прикрыл его, пока он не разберется с накопившимися проблемами. Я не понял этого и оказался выброшенным за борт, но я наблюдал за его деятельностью и сегодня могу сказать, что восхищаюсь им. Он пытался защитить меня, пока одна из его ошибок не оказалась критической. После того как мне пришлось принять на себя обвинения в трех или четырех реальных промахах, я стал persona поп grata. Он заботился обо мне настолько, насколько мог, но я был очевидным козлом отпущения. Используя меня, он поднялся в иерархии до поста вице-президента. Я следовал за ним по служебной лестнице, пока груз обвинений в мой адрес не стал так тяжел, что дальше продвигать меня он уже не мог.

Другой вариант того же тактического приема – позволить боссу обвинить кого-то из сотрудников, а потом выступить в его защиту и заявить о своей вине. Вы можете сделать это лишь после того, как убедитесь, что босс убежден в том, что обвиняемый сотрудник несет полную ответственность за все случившееся и не примет вашего самопожертвования. Это делается примерно так:

Вы: Я должен был тщательнее следить за его работой. Если бы я регулярно проверял его и подробнее его инструктировал, не было бы такой неудачи.

Босс: Не согласен с вами. У вас слишком много сотрудников, чтобы наблюдать за каждым их действием. Он должен был лучше разбираться в деле, я убежден, что именно он завалил дело.

Вы: Я чувствую себя ответственным за случившееся. Я должен был лучше управлять его работой.

Босс: Вы отличный руководитель. Вы ничего не можете поделать, порой встречаются исключительно бестолковые сотрудники.

Что вы получаете в результате такого разговора? Вы даете боссу знать, что вы хотели прикрыть человека, вы доказали, что вы хороший руководитель, который стремится заботиться о своих сотрудниках. Если необходимо воспользоваться этой тактикой, данный вариант наиболее предпочтителен.

Использование других людей для прикрытия своих неудач имеет для вас некоторые особые последствия. Человек, которого вы таким образом подставили, запомнит, что это сделали именно вы, и ваши отношения с ним уже никогда не будут прежними – вы убили его заинтересованность в общении и сотрудничестве с вами.

Этот тактический прием должен быть для вас лишь последним прибежищем. Не пользуйтесь им, если у вас есть хотя бы малейшая надежда исправить положение с помощью других приемов.

Обвинение посредников

Короче говоря, Люк всегда виноват. Жан деЛафонтен

(1621-1695)

Один старый и очень опытный менеджер как-то сказал мне после того, как я написал заявление об уходе и собрался покинуть компанию: "Если бы посредники не существовали, их следовало бы выдумать. Самое лучшее оправдание для менеджера по производству, которое только можно придумать". Что он имел в виду? Он говорил о том, что во всех бедах можно всегда обвинить поставщиков. Когда я с ним работал, он именно так и поступал. Он никогда не оказывался виноват, а я, работая со своей посреднической организацией, вечно нес ответственность за его промахи и то, что он не укладывался в общий производственный график. Был ли он прав, подставляя меня? Нет, но это типичный пример корпоративной политики. Мой коллега был посредственным менеджером, который хорошо знал политику, а потому каждый его провал становился виной посредников. Если у него случалось двести сбоев, три из них он объяснял разными причинами, а остальные сто девяносто семь – качеством материалов и сроками их поставки. Это было несправедливо, но убеждало руководство.

Суть данного раздела в том, что если вы – менеджер по производству, подумайте, как свалить все свои проблемы на поставщиков. Они ведь всегда опаздывают с поставками, не правда ли? Если бы эти ленивые бездельники отклеились от стульев и выполнили свои обязательства, вы бы непременно уложились в график, верно? Тот факт, что вам никак не удается найти квалифицированных рабочих и поэтому невозможно качественно и быстро производить основные операции, или то, что у вас нет отлаженной системы контроля за производством, которая позволяла бы определять приоритеты, это все не имеет никакого отношения к теме, разве нет?

Существует миллион причин, почему производственная линия не обеспечивает установленные сроки выполнения работ, но только одна из них лежит вне сферы вашего контроля – это посредники. Если все обвинения во всех ситуациях направлять против них, в таком случае ваши собственные огрехи останутся скрытыми. Подумайте об этом.

Если вы – инженер, значит, посредники не обеспечили вас комплектующими, необходимыми для изготовления необходимого вам оборудования. Если ваша обязанность – контроль за качеством, значит, поставщики не желают снабжать вас приборами, с помощью которых вы могли бы снизить количество пропускаемого брака благодаря большей точности проверки. Если вы отвечаете за контроль за производством и у вас, по определению, есть необходимые комплектующие и материалы, следует привести в порядок график производства, чтобы работать более эффективно.

Не забывайте, что подобного рода претензии можно предъявлять практически к любой организации. Посредники всегда уязвимы, потому что они находятся на конце длинной цепочки и зависят от огромного количества условий и обстоятельств, и каждое из них может нарушить налаженный ритм производства. Если качество материала не слишком высокое, если инженерные решения не соответствуют требованиям, если основной график работ никуда не годится, значит сбивается весь ритм работы, а виноваты всегда посредники и поставщики. Они – самая легкая и доступная мишень для обвинения.

Запомните: "Если бы посредники не существовали, их следовало бы выдумать". Во всем виноват компьютер

Ни одна наука не защищена от зараженности политикой и силой

коррупции.

Якоб Броновски (1908-1974)

Многие люди не любят тех, кто ответствен за работу компьютера: они всегда так высокомерны и исполнены собственной значитмости. Они никогда не делают то, чего вы от них хотите, а когда все-таки делают, это вам слишком дорого обходится. В качестве претендующего на звание Мастера корпоративной политики скажите: не кажется ли вам, что эта проблема яйца выеденного не стоит? Если да, значит, вы уловили суть дела.

Смещение центра внимания – ваш ключ к успеху. Если вы способны удержать внимание обвинителя и перевести его на другой предмет разговора, отличный от вашего провала, значит, вы можете выиграть достаточно времени, чтобы решить проблему. Люди, занимающиеся наладкой вашего компьютера, как врачи, налаживающие ваш организм, склонны придерживаться наступательной тактики. Вы никогда не задавались вопросом: почему врачи так часто подвергаются официальным обвинениям со стороны других людей? Я думаю, дело в том, что они зачастую держатся высокомерно и нападают на вас десять раз за один визит. Когда они допускают ошибку, а это случается со всеми, пациент впадает в ярость, он уже давно готов к выплеску негативных эмоций, а потому начинает требовать наказания. То же самое происходит со специалистами по обработке информации.

Подумайте об этом. Сколько проблем, связанных с использованием компьютера, у вас на самом деле возникает? Что случается, когда вы приглашаете специалиста? Он говорит вам, что решение вашей проблемы займет шесть месяцев и потребует миллиарда долларов. Когда он наконец уступает и берется за реальное решение проблемы, вы вздыхаете с облегчением, но радость ваша быстротечна: вскоре вы обнаруживаете, что система в конечном счете работает не так, как вам нужно. Когда наконец будет преодолена и эта проблема, данные окажутся недостаточно точными, так что ваши старания пропадут даром. Когда программист добавит несколько дополнительных функций для уточнения данных, компьютер повиснет, а затем и вовсе откажет. Обвинить во всем этом программистов? Конечно, это совсем легко. Вот несколько примеров того, как этот прием работал на меня: – Почему нет отчета? Компьютер полетел.

– Почему данные не точны? Специалисты по базам данных

не установили несколько важных функций.

– Почему отчет никуда не годится? База данных содержит

ошибки, происходят сбои программного обеспечения.

– Почему я не могу выполнить свою работу? Они говорят,

что им нужен год, чтобы установить и отладить необходимое

программное обеспечение, которое мне необходимо. Я не могу

эффективно работать, пока это не будет сделано.

– Почему я превысил бюджет? Цена программного обеспечения оказалась чертовски высока. Сто тысяч долларов за год

на всю эту чушь? Может кто-нибудь контролировать этих ребят?

– Почему всем не нравится эта система? Процесс обработки данных идет слишком медленно, и в итоге зачастую компьютер повисает.

– Когда кто-нибудь займется решением проблем с этой системой, чтобы мы могли получать отчеты вовремя и хорошего

качества, что позволит нам нормально управлять нашим бизнесом? Никогда, мы не можем никак повлиять на этих ребят.

– Почему я не отвечал? Если бы я получил предупреждение, что с компьютером не все в порядке, я бы предпринял правильные действия.

– Почему это не работает? Чертова штука настолько сложна, что никто в отделе не знает, как ей пользоваться.

– Почему работа до сих пор не сделана? Я получаю по килограмму бумаг ежедневно от этих идиотов, и ни одна страница не дает мне полезной информации. Мне нужен краткий от

чет-резюме – я не могу вести бизнес без этого.

– Почему эта программа до сих пор не работает? Пятьдесят

тысяч долларов! Все, чего я хотел, – это слегка изменить ее.

Еще одна причина не любить компьютер и людей, с ним связанных, заключается в том, что эти ребята никогда по-настоящему не попадают впросак. Вы можете потратить на них весь день, но они всегда оказываются на плаву. Почему? Не знаю – я действительно не понимаю, в чем тут фокус. Иногда мне жаль, что я в отличие от них не обладаю девятью жизнями. Самые жесткие столкновения у меня были именно с ними, я пытался поймать их на уловках, но они всегда выживали. Вы никогда не утопите человека, занимающегося программированием, – они просто не могут утонуть. Бессмертная порода.

Другие важные приоритеты

Богом данное право короля означает богом данное право

каждого, кто смог подняться достаточно высоко.

Герберт Спенсер (1820-1903)

Вы когда-нибудь обращали внимание на то, что почти все руководители достаточно высокого ранга и признанные профессионалы имеют особый штат для контроля за тем, кто хочет с ними встретиться? У врачей есть специальные сестры, работающие на приеме, у начальников – секретари, даже в бакалейном магазине есть система контроля за вами, пока вы чего-то ждете. Ожидание это стиль жизни, и данный раздел посвящен тому, чтобы показать вам, как сократить время, потраченное на ожидание, и как перепрыгнуть через головы стоящих в очереди.

Все реагируют на систему приоритетов. В качестве Мастера корпоративной политики вы должны научиться строить сбалансированную систему приоритетов. Каждый считает свой вопрос самым важным. "Позаботьтесь теперь обо мне, а другие могут и подождать". Но ждать не хочет никто, и если ваша карьера идет успешно, вы не можете позволить себе пребывать в ожидании.

В фильме "Братья Блюз" два главных героя говорят, что у них миссия Господа. Это высочайший приоритет, не так ли? Как Мастер корпоративной политики, что вы считаете высочайшим приоритетом для себя? Директиву высшего руководства? Минуты, проведенные на утренней планерке? Если вы задумались о вопросах, которые могут быть включены в число приоритетных, почему бы не составить их список, который позволит вам действовать целенаправленно?

Напишите список, а затем расположите все перечисленное по степени важности, начиная с самого главного. Мой список примерно следующий:

1. Указание президента компании.

2. Указание вице-президента и главного менеджера.

3. Указание начальника моего босса.

4. Указание другого члена руководства.

5. Безопасность деятельности.

6. Указание моего босса и руководителя моей программы/ проекта.

7. Указание руководителей других программ/ проектов.

8. Требование контрактов.

9. Необходимость соблюдать качество.

Список Можно продолжить, пока не спустимся до уровня того, что для нас вообще не является приоритетным. Как вы можете использовать подобный список? Если вам нужно определить приоритеты, вы должны разобраться, к какой категории относится данное дело или распоряжение. Трудно ли это сделать? Нет, совершенно легко.

Позвольте привести вам некоторые примеры. Вам необходимо протолкнуть нужные комплектующие через склад быстрее, чем это будет происходить при обычном, бесконечно долгом цикле обработки поставок. Как вам это сделать? Вы можете отправиться прямиком на склад и ждать там, как это делают все остальные люди, а можете пойти к вице-президенту по материалам и сказать ему, что если комплектующие не будут доставлены на производственную линию сегодня, работа встанет и главный менеджер снимет с вас головы. Что случится дальше? Вы получите свои комплектующие.

Представим себе, что вам нужно запустить нечто в производство быстрее, чем это делается обычно, поскольку вы обещали клиенту, что он через две недели получит свой заказ. От этого зависит уровень вашей зарплаты, и вы знаете, что в нормальном режиме уйдет от шести до восьми недель на производство того, что нужно клиенту. После попыток договориться с менеджером по контролю за производством вы убедились, что он не собирается браться за это дело раньше, чем через пару месяцев. Что делать? Вы идете к соответствующему вице-президенту, который отвечает за продажи и маркетинг, и приводите ему свои аргументы.

Почему вам в таком случае нужен руководитель службы маркетинга? Вице-президенты по маркетингу всегда получают то, что им нужно и когда им нужно. Посмотрите на свою компанию. Уверен, вы обнаружите, что именно так и обстоит дело – это общее правило. Специалисты по маркетингу всегда попадают в цель, поскольку, если они не обеспечат уровень продаж, всем нечего будет есть. Если вы перетянете этих людей на свою сторону, сумеете объяснить им важность вашей сделки и перспективы последующей работы с данным клиентом, вы получите все необходимое. Скорее всего, они вам помогут.

Наносит ли вред компании такое обращение с системой, когда вы постоянно перепрыгиваете через головы других? Без сомнения! Когда вы вырываете что-то в обход нормального порядка, остальные ждут и опаздывают. Поскольку возникают запоздания, происходят все более широкие сбои в системе, приводящие ко все более значительным нарушениям планового графика. Начинается разрушительный процесс, и единственный способ действовать, не создавая особых проблем, – это четко определить систему приоритетов. Ничто не должно становиться рутиной, все может привести к опозданию.

Должно ли все это вас беспокоить? Да, но в качестве Мастера корпоративной политики вы живете единственным заветом. Клинт Иствуд выразил это так: "Человек должен делать то, что должен". Если вы не можете получить то, что вам нужно и когда это нужно, ломайте систему и получайте помощь в обход других.

Как Мастер корпоративной политики может использовать этот прием для собственной защиты? Вы можете утверждать, что главный менеджер вызвал сбой производства, вынудив вас сорвать месячный график работ. Спасет ли это вас, когда начнется поиск виноватых? Не думаю, следует смотреть правде в глаза, но если уж они потащат вас на бойню, кричите во всеуслышание, что это была не ваша вина. После того как палач перемелет вас на закуску, они вернутся к вам, реанимируют и, возможно, дадут вам еще один шанс.