Текст книги "Съесть или быть съеденным"

Автор книги: Фил Портер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 19 страниц)

Эта тактика в особенности эффективна, если ваш босс не знает сам, что делает. Таких начальников полным-полно, и если ваш относится к их числу, этот прием подходит к вашей ситуации. Примером того, как мой сотрудник использовал эту тактику против меня, может служить ситуация, когда я попросил его очистить его офис – там был полный бардак Он сделал в точности то, что я сказал ему сделать. Он выкинул вон массу нужных папок и документов, но он очистил офис. Когда я потребовал от него определенные папки, он заявил, что я велел ему выкинуть весь хлам, что он и сделал. Я хотел его по стенке размазать, но не мог – ведь он в точности выполнил мои указания. Нет нужды говорить, что он более не добился ни малейшего продвижения в моей организации.

Срабатывает ли эта тактика? Да, если ваш босс все время попадает впросак. Если он делает это лишь время от времени, вы рискуете заработать серьезные неприятности (в частности положить конец своей карьере под его началом).

Я с успехом применил этот прием, когда только закончил колледж. Мой босс был полным кретином и к тому же жутко упрямым. Я его ненавидел и мечтал получить другого начальника. Я освоил данную тактику по случайности, поскольку мой первый босс настаивал на том, чтобы все буквально выполняли его распоряжения – никаких возражений, никаких дискуссий. Он велел мне очистить несколько важных счетов с помощью уникальной программы, которая облегчала усложненную бухгалтерию. Программа была предназначена для того, чтобы выравнивать нечетные и слишком мелкие дроби, которые остаются на счетах: зачастую выгоднее списать их, чем оперировать ими на протяжении долгого времени. Мне же велели списать тысячи долларов, что я и сделал. Инспектор обнаружил мои действия и решил сделать мне выговор, но я гордо заявил ему, что сделал в точности то, что сказал мне сделать мой босс. Он понял, и на следующий день мой начальник был уволен.

Срабатывает ли этот прием? Да еще как! И все-таки будьте осторожны, применяя его, потому что в критической ситуации ваш начальник может оказаться Мастером корпоративной политики и использовать любой грязный трюк, описанный в этой книге, чтобы уничтожить вас. Впрочем, он может это сделать лишь в том случае, если сам не попадает все время впросак. Если он делает это постоянно, вы скорее потерпите крушение, искренне следуя его указаниям. Однажды вице-президент моей компании распекал меня за какой-то поступок, и я ответил, что в точности выполнял его распоряжение. Он сказал: "Да, я сказал вам это сделать, но я не говорил, что это нужно делать настолько тупо".

Размягчите его

Убедившись в том, что я собой представляю, вы должны всего

лишь иметь терпение завоевать меня. Тем самым вы заботитесь о

собственной безопасности.

Сэр Уинстон Черчилль (1874-1965)

Большинство из вас никогда не видели боевую атаку. Обычно все начинается с артподготовки, затем авиация бомбит тот же район, затем с вертолетов ведется пулеметный и автоматный обстрел. Военные называют это размягчением территории. Та же методология применима и в области корпоративной политики. Когда вы чего-то хотите, начинайте с размягчения своего босса и его начальства. Я хотел повышения зарплаты всему моему штату. Это было неслыханным делом для компании, в которой я работал. Я отправился к вице-президенту и сказал, что у меня проблемы с наймом сотрудников, поскольку, когда я приглашаю новых людей, я вынужден платить им больше, чем получают давно работающие члены команды. Мои сотрудники в ярости из-за того, что я нанимаю новых людей на большую зарплату. Вице-президент понял мои проблемы, но не предложил никакого решения. Примерно через месяц уволился один из моих коллег, тогда я снова пошел к вице-президенту и сказал, что пока не будет разрешена ситуация с зарплатами в моем отделе, я буду постоянно терять людей. Он снова выразил понимание, но не предложил никакой помощи. Когда уволился еще один человек, я еще раз посетил вице-президента. Теперь я запросил повышение зарплаты для всего моего персонала и добился этого.

Суть этой истории заключается в том, что если Мастер корпоративной политики слышит о чем-то достаточно часто, он начинает верить в то, что это правда. Чтобы использовать эту тактику, постоянно напоминайте о проблеме, да так, чтобы он в конце концов поверил в ее существование. Если он будет наталкиваться на одну и ту же проблему достаточно часто, он скорее всего осознает ее как реальный факт, и тогда вы сможете получить то, что хотите.

Угрожайте своим уходом

Поражение не уничтожает человека – это делает уход. С

человеком еще не покончено, когда он потерпел поражение. С ним

покончено, когда он ушел.

Ричард М. Никсон (1913-1994)

Я никогда не использовал этот прием, но видел, как его эффективно применяли Мастера корпоративной политики. Чтобы объяснить эту тактику, я должен рассказать вам, как заполняются некоторые вакансии высшего ранга в рамках корпорации. Во многих случаях их занимают друзья главного начальника или кого-то из его окружения. Словно в старинном королевстве, принцы, графы и бароны не обязательно поддерживают короля и находятся с ним в идеальном согласии. Король посвящает больше времени борьбе с этими парнями, чем с врагами страны. То же самое происходит в корпоративной политике.

Когда вы знаете, что имеете надежные связи с верхушкой, вы можете подтолкнуть своего босса к принятию того или иного решения, угрожая ему своим уходом, в случае если вы не получите требуемого. Суть этого приема подобна детскому спору, когда один ребенок говорит другому: "Я пойду все рас

скажу мамочке". Угрожая уйти, хитрый Мастер корпоративной политики знает, что его патрон заинтересуется, почему так случилось, будет отговаривать его от ухода, обещая поставить на место того человека, который виноват в конфликте.

Угроза ухода может быть весьма действенной. Что вам сказать на это? Жаль, что вы не Грязный Гарри с магнумом 44-го калибра в руках, направленным прямо в лицо мерзавцу, и вы не можете сказать ему: "Ну ты, слабак! Попрощайся с жизнью". Этого вы сказать не можете, так что немедленно переходите к обороне. Что же сказать или сделать, чтобы удержать ситуацию в руках? Не знаю. Именно потому это очень хорошая тактика.

Позвольте мне поделиться с вами своими наблюдениями за тем, как работает эта тактика. Я был менеджером по контролю за производством электроники. Главный менеджер нанял на работу человека по имени Билл, с которым посещал одну церковь, чтобы тот занимался контролем за производством неэлектронной продукции. Сразу после того, как парень получил место, он захотел произвести радикальные изменения в системе и процедурах. Он понятия не имел, что делает, и его деятельность могла нанести серьезный ущерб отлаженной системе и на моем участке работ. Он пошел к нашему руководителю и потребовал произвести изменения. Тот вызвал меня, и мы обсудили данное предложение. Я представил свои аргументы, указав, что предложенные изменения – самое глупое из того, что я когда-либо слышал. Приятель главного менеджера ответил, что если его требования не будут выполнены и тем самым не предоставлены необходимые условия для работы, он не желает здесь больше работать. Я громко рассмеялся, но мы с моим боссом оба знали, что это серьезная угроза. Нам пришлось пойти на компромисс, и некоторые изменения все-таки были внесены.

Менее чем две недели спустя парень использовал ту же тактику, но уже по другому поводу, и еще раз – неделю спустя. На этот раз я сказал: "О, нет. Бедняга Билл снова собирается уходить", – и мой босс рассмеялся. Билл нарушил одно из главных правил корпоративной политики – он слишком часто использовал один и тот же прием. После этого он не долго продержался на своем месте. Мой начальник сумел добиться его увольнения.

Иногда вы можете использовать комбинацию тактических приемов, чтобы отреагировать на угрозу ухода. Вице-президент решил создать матричную систему, замкнутую на нем, а не на мне, чтобы помочь мне контролировать моих подчиненных. Должности были предоставлены по политическим соображениям людям, которые понятия не имели о принципах управления персоналом, и вскоре все это стало меня безумно раздражать. Они не только отнимали массу времени у меня самого и моего штата, но они еще давали моим подчиненным неверные распоряжения, которые вступали в противоречие с должностными инструкциями и основной деятельностью моего отдела. Я вынужден был поставить их на место, и я сделал это, закрыв для них доступ к информации. Если они не знали о происходящем, они не могли вмешиваться в процесс.

Один из сотрудников матричной системы, вероятно тот, кто отличался самым низким уровнем интеллекта, а кроме того, был ставленником главного менеджера, громогласно заявил о том, что я сделал, и отправился с этим к моему вице-президенту. Он сказал, что я не сотрудничаю с ним, и потому он не может выполнять свою работу.

Вице-президент вежливо выслушал и пообещал ему разобраться. Он рассчитывал, что проблема разрешится сама собой. Однако, господин Мелкая Шишка был настойчив и приходил к нему снова, снова и снова. В конце концов он пригрозил своим уходом. Когда он сделал это, я получил распоряжение сотрудничать с ним. И что же я сделал? Я улыбнулся и сказал: "Да, сэр", – и вел себя по-прежнему. Новая угроза ухода и новая беседа с моим вице-президентом. И снова то же самое. Господин Мелкая Шишка добился некоторых уступок с моей стороны, но для этого ему пришлось идти к главному менеджеру. Спустя три месяца я узнал, что парня переводят на другое место, и мои проблемы закончились.

Эта тактика эффективна для достижения того, что вы хотите получить. Чтобы использовать ее, вы должны быть абсолютно уверены в своей безопасности, но еще лучше, если вы применяете ее в комбинации с другими приемами. Если вы не знаете больше никаких тактических приемов кроме этого, вы используете его один раз и останетесь безоружны. Резюме

Добиваться, чтобы дела шли по-вашему, – это один из многих инструментов, необходимых Мастеру корпоративной политики для достижения успеха. Жизнь, как и корпоративная политика, представляет собой цепочку событий, в ходе которых вы добиваетесь или не добиваетесь того, чтобы дела шли по-вашему. Надеюсь, что после знакомства с этой главой вы освоили тактические приемы, которые позволят вам чаще достигать поставленных целей и получать то, что вы хотите. Прийти к такому результату вы можете, наблюдая, как Мастера корпоративной политики выбирают подходящего босса, чтобы повернуть дело по-своему, и как велика роль простого слова "нет". Теперь вы знакомы со значением крика, гнева и переговоров. Вы прочитали о том, как Мастера корпоративной политики устраняют противников, сохраняют терпение и методично действуют, как избавляются от начальников-идиотов. Вы убедились в пользе многообразия приемов и методов, применяемых Мастерами корпоративной политики для поднятия своего авторитета с помощью угрозы ухода. Теперь вы знаете, что эти парни сделают все, что угодно, чтобы повернуть ситуацию по-своему.

ГЛАВА 4

Стратегия охоты

Добиваться, чтобы дела шли так, как это нужно вам, значит одновременно притормаживать других и проталкиваться вперед самому. Соревнование в процессе принятия решений увлекательно даже на самых низших ступеньках организации. Существует целый ряд методов, позволяющих поворачивать ситуацию по-своему, но использовать их надо осторожно, в зависимости от обстоятельств. Как и все тактические приемы, описанные в этой книге, они должны применяться не слишком часто, чтобы не снижалась их эффективность.

Большинство людей редко следят за окружающими. Обычно они слишком заняты собой и при этом полагаются на исполнительность других или ждут, когда им будет сказано, что делать. Мастер корпоративной политики использует это знание в своих интересах, когда хочет притормозить принятие и реализацию того или иного решения. Если вы ничему больше не научитесь из этой книги, освойте по меньшей мере метод наблюдения за окружающими, тогда они не будут сбивать вас с пути и замедлять ваше продвижение к цели. Я использую список запланированных дел с указанием сроков их исполнения. Обычно он составляет тринадцать машинописных страниц, на которых приводятся ответы на мои просьбы или требования и перечислены действия, которые я обещал предпринять в ответ, а также те результаты, которые я ожидаю получить от своих подчиненных и коллег. Как минимум один раз в неделю я работаю над списком и отмечаю сроки и степень выполнения. Когда вы приходите к начальнику по поводу дела, которое необходимо было выполнить, и представляете список, в котором с указанием точных дат приведены все отказы и оправдания других людей, не сделавших свою часть работы на протяжении последних шести-восьми недель, это срабатывает. Во всяком случае, к вам претензий не возникает.

Прием составления подробных списков для тактики замедления дел применяется наиболее удачливыми политиками, и я выработал ряд приемов для борьбы с ними. Сколько раз может человек сказать вам: "Я вернусь к этому вопросу" – и не возвращаться? Вы, несомненно, знаете, что сотни замечательных идей поступают в различные комитеты, где они умирают от старости. Вы, без сомнения, наблюдали, как Мастера корпоративной политики говорили, что выполнят то или другое дело, но ничего не выполняли. Вы видели, как они делали из мухи слона и отвлекали внимание начальства от своей некомпетентности и бездействия. Вы должны распознавать, что они делают, прежде чем они осуществят это, чтобы эффективно бороться с ними; и знание подобных приемов позволит вам стать более результативным и добиваться того, что вы хотите.

Я вернусь к этому вопросу

Невозможно избежать войны, ее можно только отложить к выгоде

той или другой стороны.

Никколо Маккиавелли (1469-1527)

Простое и весьма распространенное высказывание "Я еще вернусь к этому вопросу" дает вам время, необходимое для обдумывания следующего шага, которым может стать, между прочим, и полное бездействие. Подождите, пока вам не зададут снова тот же вопрос, и скажите то же самое, только добавьте небольшое оправдание, которое должно объяснить, почему вы до сих пор не вернулись к вопросу. Оттягивая решение или ответ, вы получаете время реализовать свои собственные идеи или осуществить свои желания, одновременно притормаживая оппонента в воплощении его идей.

Сталкиваясь с этой тактикой, я всегда мгновенно реагирую: "Когда?" Следующий ответ Мастера корпоративной политики обычно такой: "Не знаю. Дайте мне время все рассмотреть, и я позвоню вам". На это я реагирую: "Сколько времени, по вашему мнению, может занять рассмотрение вопроса?"

Опытный Мастер корпоративной политики ответит, используя расплывчатое определение времени – несколько дней, несколько недель, или скажет, что не уверен. Вы должны прижать его к стенке и вынудить назвать какой-то срок, в противном случае он будет тянуть до бесконечности, а вы потеряете массу времени. Добейтесь назначения конкретного срока, как вы добиваетесь принятия конкретного решения или ответа.

Большинство людей принимают утверждение "Я вернусь к этому вопросу" как нечто достаточное. Если им этого мало, пообещайте: "Я позвоню вам" это обычно срабатывает. Если вы наткнулись на упрямого типа вроде меня, который прижимает вас к стенке и требует назначения определенного срока, уступите ему, а когда подойдет намеченный день, позвоните ему и назначьте новый срок. Обычно удается откладывать дело, пока человек не потеряет к нему всякий интерес или пока вы не будете готовы к борьбе, о чем бы ни шла речь. Когда эта техника применяется против вас, напомните тому, кто пытается притормозить вас, обо всех его или ее прошлых обещаниях и настаивайте на срочности решения вопроса или получения ответа

Давайте встретимся и поговорим об этом

То, что обычно называют жизнью, для большинства из нас

бесконечная отсрочка.

Генри Миллер (1891-1980)

Когда вас наконец совсем загнали в угол и уже нет возможности оттягивать принятие решения, вы можете переходить к следующему способу дополнительного торможения. Вы можете успокоить человека, сказав ему: "Давайте встретимся и поговорим об этом. Необходимо обсудить некоторые детали". Настойчивый тип опять спрашивает вас: "Когда?" – и вы назначаете дату и время, как можно более удаленные, но более или менее приемлемые с точки зрения собеседника. Когда приходит этот день и час, не показывайтесь. Пошлите кого-нибудь из подчиненных, кто не имеет права принимать решения сошлитесь на внезапно возникшую срочную и неотложную встречу, совещание и т. п. Подобную тактику можно использовать два или три раза, прежде чем оппонент не начнет искать собственный способ решения проблемы в обход вашей организации (подразделения).

Когда дело дойдет до вашего начальника, заявите, что вы предприняли попытки встретиться с этим человеком, но каждый раз возникали непреодолимые препятствия. Продемонстрируйте, что вы крайне недовольны, что проблема дошла до уровня начальства, и в будущем босс может предоставить вам самому разбираться с такими мелочами. Пообещайте встретиться с оппонентом в ближайшее время, как только это будет возможно. Обычно начальство легко соглашается на это, потому что, в конце концов, у него много своих проблем, причем слишком важных, чтобы включаться во всякую ерунду. Позвоните настойчивому типу и назначьте новую встречу, действуя по прежней схеме. Еще пару раз можете повторить процедуру.

Как можно бороться с такой системой? Если человек, которого вы пытаетесь вынудить принять решение или дать ответ, пропускает первую встречу, согласуйте время следующей с его боссом. Скажите этому боссу, что вопрос чрезвычайно важен, он требует личного внимания начальства – солгите, если будет на то необходимость. Объясните ему, что вы пытались встретиться с его подчиненным, чтобы дать ему совет, как решать данную проблему, но бедняга так занят, что даже не смог с вами встретиться. Продемонстрируйте боссу свое желание вести разговор с его подчиненным и убедите, что решение или ответ не могут быть отсрочены. Вы скорее всего добьетесь продвижения дела, а если и босс начнет тормозить вас, переходите на следующий уровень. Идите вверх по иерархической лестнице, пока не найдете того человека в организации, который даст вам то, что вы хотите.

Единственное исключение касается ситуации, когда вы пытаетесь добиться чего-то от собственного босса. В таких случаях вы не можете перепрыгнуть через его голову и обратиться вверх по иерархии, поскольку ваш начальник решит, что вы нелояльны к нему и постарается отомстить. В общении с боссом все, что вы можете сделать, – это стать таким вежливым занудой, что он в конце концов даст вам ответ, лишь бы избавиться от вашей старательности.

Давайте создадим комитет

Комитет – это животное с четырьмя задними ногами.

Джон Ле Карре (р. 1931)

Если ваш начальник все-таки вынудил вас энергично взяться за решение вопроса или составление ответа, наилучший способ тормозить процесс на этом этапе – создать комитет. Вы можете найти миллион причин, почему без комитета невозможно решить данную конкретную проблему. Вот несколько примеров:

? затрагивается более одной функциональной области; ? требуется экспертиза со стороны нескольких специалистов; ? эксперты должны тщательно изучить обстоятельства дела;

? реализация решения может/будет оказывать влияние на общий

уровень прибыли в следующем году.

Комитеты – это смерть для принятия решений, потому что они делают процедуру бесконечной; в рамках деятельности комитета можно оспаривать и подвергать сомнению каждый пункт, каждый нюанс проблемы и вариантов ее решения. Постарайтесь сделать так, чтобы самому не участвовать в работе комитета, потому что в таком случае вам трудно будет дистанцироваться от его рекомендаций. Если в составе комитета будет как можно больше ваших собственных лояльных подчиненных, получающих от вас ясные инструкции по затягиванию процесса, – это наилучший ход дела. Вы должны дать указание своим людям в комитете как можно тщательнее рассматривать каждое основание для того или иного аспекта решения. Вы хотите, чтобы комитет обсуждал абсолютно все стороны решения, но только те, которые вы хотите обсуждать.

Когда комитет выносит свои рекомендации, найдите в них ошибки в деталях и верните текст членам комитета для доработки. Вы можете повторять это много раз, во всяком случае, пока они не утратят всякий интерес к процедуре.

А вот если вы выступаете в роли настойчивого типа, пробивающего свое решение, вы оказываетесь в затруднительном положении. Тот, кого вы принуждали принять решение, может теперь тормозить вас в течение неопределенно долгого времени. Все, что вы можете сделать, – это поторопить комитет с выработкой рекомендаций.

Обычно комитеты сначала наполнены людьми, которые знают, что делают, но с течением времени толковые участники заменяются теми, кто не понимает, в чем суть дела. Толковые люди не любят терять попусту время, участвуя в тормозящей деятельности комитета. Они стараются найти себе замену. Но толковых людей найти непросто – они необходимы абсолютно везде, к тому же менеджеры и руководители всеми силами пытаются вызволить их из комитетов, где требуются политики, а не сознательные работники.

Если нужно принять решение, но уже создан комитет, препятствия на пути к решению можно устранить лишь, прекратив дискуссии по пустякам. Добейтесь этого, заставив участников комитета и больших начальников сократить обсуждения. Если проблема, требующая решения, все еще находится в подвешенном состоянии, назначайте новую встречу с руководством и повторите процедуру с самых первых шагов. И надейтесь, что на этот раз решение будет принято прежде, чем кто-нибудь создаст очередной комитет, чтобы загубить ваше дело.

Соглашайтесь и делайте то, что хотите

Конечно, я лгу людям. Но я лгу альтруистически – во имя

нашей общей пользы. Ложь – это краеугольный камень хороших манер.

Это может показаться слегка шокирующим для моралиста – но, в

конце концов, что ему не кажется таковым?

Квентин Крит (1908-1999)

Еще один способ затягивать дело – соглашаться. Станьте самым дружелюбным, самым готовым к сотрудничеству человеком на свете. Все, что они хотят, они получат – все улыбки, всю меру согласия. Способ тянуть дело при этом состоит в том, что вы ничего не делаете. Вы соглашаетесь делать все, что они за– хотят, а потом делаете только то, что хотите делать вы. Со вре-менем они обнаружат, что вы ничего не сделали, и вам нужно будет перейти к процедуре "Я еще вернусь к этому вопросу" и ("Давайте соберемся и поговорим об этом", повторяя это снова и снова, за счет чего вы выиграете месяц, а то и два. Когда вас наконец прижмут к стенке с тем, чтобы вы сделали то, что согласились сделать, признайтесь, что у вас возникли по этому поводу некоторые соображения и вам нужно кое-что тщательно обдумать постарайтесь продлить весь цикл, насколько это возможно. Затем, конечно же, вам потребуется комитет, чтобы достичь необходимой глубины понимания проблемы.

Если вы все время улыбаетесь и соглашаетесь, вы сможете использовать эту тактику постоянно. Если вам при этом не хватает лоска, искренности улыбки, примените этот тактический прием не больше одного или двух раз на протяжении карьеры. Он сработает, но от вас потребуются огромные усилия, чтобы не подорвать доверие к себе окружающих раз и навсегда.

Если вы чувствуете, что степень доверия к вам снижается, значит, у вас остается мало шансов затягивать дело. Даже самый тупой Мастер корпоративной политики будет знать, что вас нельзя назвать человеком слова.

Большие дела, маленькие проблемы

Я находил решения любых проблем, даже самых сложных,

которые, если взглянуть на них под правильным углом, оказываются

обычно не такими уж и сложными.

Пул Андерсон (р. 1926)

Еще один тактический прием, направленный на отсрочку решения, называется "Делать из мухи слона". Вы можете использовать эту тактику, если у вас какое-то большое дело идет не так, как вам бы того хотелось, и вам необходимо затормозить ход событий, пока вы не подготовитесь к резкому изменению ситуации или встречному предложению. Наилучший способ в таком случае – найти маленький дефект и эксплуатировать его как можно дольше.

Я вынужден был применить этот прием, когда компания, в которой я работал, решила купить компьютеризированную систему планирования расхода материалов. Идея была хорошая, но руководитель команды, избранный президентом, представления не имел об этой системе, в результате весь проект находился на грани срыва. Вице-президент зачислил меня в состав команды по внедрению данной системы, и моя карьера оказалась висящей на волоске, так как неудача в разрешении этой патовой ситуации означала бы ее крах. Я нашел несколько недостатков в главном модуле системы. Главные модули, как и наиболее ответственные работники, всегда наиболее уязвимы для критики. В результате долгих разговоров с руководством я раздул эти недостатки как мог, у окружающих возникли серьезные вопросы по поводу того, насколько данная система вообще способна удовлетворить потребности нашей компании. Но поскольку президент лично выбрал эту систему и увязал премиальные вице-президента напрямую с успехом ее внедрения, я получил возможность удалиться из команды в обмен на молчание. Меня направили на повышение, где я и оставался, пока они бились с проблемами, связанными с внедрением системы. Я получил то, что хотел, равно как и мой вице-президент. Я хотел уйти из команды. Он хотел получить свои премиальные.

Этот метод всегда используется большими боссами, если им нужно дополнительное время, чтобы обдумать проблему, прежде чем принимать решение. Обычно это происходит так: им нравится некая идея, но они не уверены, насколько она понравится начальству. Откладывая момент принятия решения, они получают время, чтобы проверить установки и пристрастия босса или заручиться поддержкой специалистов своего уровня. Я использую эту тактику, она многократно помогала мне в достижении того, что я хочу.

Отвлечь внимание

Никогда не позволяйте другим людям составлять повестку

дня.

Джеймс Бейкер (р. 1930)

Вы когда-нибудь видели фокусника? На самом деле они делают совсем не то, что вам кажется, не так ли? Они действительно заставляют шарф исчезнуть или вытаскивают кроликов из шляпы? Конечно, нет! То, что они делают прежде всего, – это отвлекают ваше внимание. Мастера корпоративной политики совершают то же самое. Когда вы хотите поговорить с ними о том, о чем они говорить не хотят, как складывается разговор? В конечном счете, вы говорите с ними о том, о чем они хотят говорить. И дело не в том, что они не заинтересованы в той или другой теме, просто они еще не готовы обсуждать ее.

Вы можете и сами оказаться в таком положении, когда вам не хочется говорить о чем-то. В таком случае я стараюсь сразу припомнить пару тем, которыми интересуются мои коллеги, а также те, которые могут привлечь внимание каждого из моих начальников.

Удерживать в памяти все, чем интересуются мои подчиненные, гораздо труднее. Я избегаю разговоров с ними, пока они не переговорят с сотрудниками, непосредственно мне подчиняющимися и руководящими небольшими группами, после этого я получаю информацию о таких разговорах, которая дает мне возможность подготовиться к беседе с конкретным человеком и заранее подобрать подходящий ответ. Наиболее ценными являются темы, способные вызвать живой интерес собеседника и спровоцировать его на разговор.

Вспомните – во введении к этой книге я говорил, что Мастер корпоративной политики похож на участника игры в "короля на горке". Необходимо знать, кто в данный момент король и кто может им стать. И для того и для другого надо всегда иметь в запасе сюжеты для переключения внимания. Также следует знать, какие вакансии открыты на сегодняшний день или могут появиться в ближайшем будущем и какие кандидаты есть на эти должности – все сотрудники компании интересуются тем, кого берут на работу и чего этот человек стоит.

Лучший пример подобной тактики я наблюдал, когда к нам пришла на переговоры группа потенциальных инвесторов, чтобы расспросить о проблеме, которая нас самих серьезно беспокоила. Наша компания направила человека с большим опытом в составлении контрактов, который три дня до прихода инвесторов проводил собеседования с нами. Когда инвесторы прибыли, этот сотрудник взял инициативу разговора на себя и не дал возможности ни разу подойти вплотную к основному вопросу. Он говорил о чем угодно, кроме главной проблемы. Когда он получил прямой вопрос, он мягко уклонился от него и минут десять рассуждал на другую тему. И мы благополучно преодолели трудности и получили средства.

Вы никогда не обращали внимание на настоящих политиков высокого ранга? Когда журналист задает совершенно конкретный вопрос, а вы знаете, что этот политик не хочет говорить об этом, вы получаете возможность наблюдать, как он ведет беседу о чем угодно, кроме сути вопроса. И лишь немногие репортеры умеют удержать собеседника в рамках своей темы, не давая уходить от ответа.

Какой смысл в том, чтобы говорить лишь о том, о чем вы хотите? Это позволяет вам контролировать ход разговора и притормаживать темы, к обсуждению которых вы не готовы. Самостоятельно выбрать время и место битвы и суметь поднять вопрос, лишь когда это вам нужно, – значит обладать инструментами, которые помогут вам достичь успеха в карьере.

Резюме

Торможение – это весьма эффективное орудие Мастера корпоративной политики, позволяющее ему получать то, что он хочет. Если Мастер корпоративной политики не готов принимать решение, нуждается в дополнительном времени или по каким-то причинам хочет совершить действие чуть позже, он тормозит процесс. Он говорит вам, что еще вернется к этому вопросу, но никогда не делает этого. Он предлагает вам встретиться и вместе обсудить проблему, но никогда не сможет найти для этого времени. Главной идеей, хоронящей любую инициативу, является создание комитетов, а когда и это средство исчерпано, Мастер корпоративной политики соглашается на ряд конкретных шагов, но затем ничего не предпринимает. Он постоянно обнаруживает глобальные проблемы и трудности в воплощении тех идей, в которых не заинтересован, и виртуозно отвлекает внимание, а также тормозит процесс, чтобы направлять ход событий в желательном для него направлении. Эта глава продемонстрировала вам некоторые тактические приемы, которые для этого используются. Будьте осторожны!

ГЛАВА 5

Сбейте волков со следа