Текст книги "Съесть или быть съеденным"

Автор книги: Фил Портер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 17 (всего у книги 19 страниц)

Резюме

Эта глава познакомила вас с десятью различными способами, с помощью которых Мастер корпоративной политики может уничтожить вас. Он может начать работать напрямую с вашими подчиненными и совершенно вытеснить вас из процесса работы. Он может публично разнести вас в клочья и продемонстрировать всем, что вы не более чем мясо, так что окружающие будут воспринимать вас именно в этом качестве. Он может ясно дать вам понять, что вы ему не нравитесь и он вам не доверяет, что служит сигналом, что вам пора начинать поиски нового места работы. Он может устроить все таким образом, что вы окажетесь причастны ко всем провалам в организации, что уже означает, что пройдено полпути к кладбищу. Если он устроил вам ловушку на глазах у высшего руководства, он сделал это по единственной причине – чтобы понизить ваш статус, что открывает в дальнейшем возможность разделать вас на гамбургеры. Если он не помогает вам с определением приоритетов, а обычно так и бывает, вы остаетесь наедине с ответственностью принятия решения, что является важным, а что нет. Если он начинает придираться к вам по мелочам, он будет продолжать, пока не уничтожит остатки вашей уверенности в себе. Когда он откладывает принятие решения, пока не подведет вас под монастырь, значит, он хочет, чтобы на вас пала вся кара господня. Он может, в конце концов, просто вызвать вас и попросить уйти.

Если цель босса – уволить вас, он найдет огромное число способов, которые сможет против вас использовать. Некоторые руководители применяют эти приемы неосознанно – лишь потому, что они сами не ведают, что творят. Но если уж такие тактические приемы направлены против вас, исходите из допущения, что ваш босс – не идиот и он действует совершенно намеренно и целенаправленно. Если вы сочтете, что он болван, а выяснится, что это не так, вы очень быстро пожалеете о своей самоуверенности, когда потеряете все шансы сохранить карьеру и уцелеть. Всегда предполагайте худшее, тогда вы будете готовы к самообороне.

ГЛАВА 14

Не упускайте из поля зрения цель

Если подчиненный не знает, что является наиболее важным, или этого не знает его непосредственный начальник, работа никогда не будет выполнена. Мастер корпоративной политики понимает это и использует для того, чтобы остановить, а потом стереть в порошок того сотрудника, от которого он хочет избавиться. Если он будет держать свои войска информированными о насущности целей, установится своего рода корпоративная анархия, в которой каждый будет делать то, что хочет. Если подчиненный не способен определить приоритеты потому ли, что не знает критерии отбора, или потому, что босс постоянно меняет их, он никогда не сможет принять самостоятельные решения. Если Мастер корпоративной политики запутывает ситуацию, смешивая реальные приоритеты с ложными, несущественными задачами, все может обернуться так, что не будет сделано необходимое. Запомните Правило № 2 корпоративной политики: Кто-то должен быть наказан за провал. Мастера корпоративной политики, которые живут на вершине пирамиды, те, кто правит миром, не интересуются, является на самом деле тот или иной виновным, – им просто нужно принести кого-то в жертву. Они хотят мяса! Постоянно меняя направления деятельности своих подчиненных, Мастер корпоративной политики достигает любого желаемого результата, причем так, что подчиненные заранее не знают, каков будет этот результат.

Переоценка ценностей

Когда людей извлекают из их глубин, они теряют голову, как

бы прекрасно ни удавалось им блефовать.

Ф. Скотт Фитцджеральд (1896 – 1940)

Другое название этой тактики – приоритет дня. Этот прием направлен на то, чтобы убедиться, что подчиненный Мастеру корпоративной политики ничего не сможет добиться. Если он не сможет ничего добиться, значит, его можно считать совершенно неэффективным, так? Если он является неэффективным сотрудником, Мастер корпоративной политики имеет возможность засвидетельствовать это документально, а когда подобных подтверждений будет достаточно, подчиненный превратится в пищу.

Как использует эту тактику Мастер корпоративной политики? Каждый день Мастер корпоративной политики переоценивает приоритеты для избранного на убой сотрудника. Сегодня совершенно необходимо выполнить задание А. Завтра не менее срочным становится задание Б, а задание А – второстепенным. На следующий день Мастер корпоративной политики хочет, чтобы внимание было сосредоточено на задании В. Когда предполагается, что задание А должно было быть завершено, Мастер корпоративной политики вызывает сотрудника и устраивает публичный разнос за отставание от графика выполнения работ. Когда несчастный жалуется, что Мастер корпоративной политики изменил приоритеты, тот отвечает: "Вы – менеджер, и я полагаю, что вы должны работать не с одной, а с несколькими задачами параллельно. Вам платят за то, чтобы вы управляли людьми и решали проблемы".

Сотрудник: Я не могу, потому что вы постоянно меняете приоритеты. Мне не удается надолго сосредоточиться на завершении одной задачи. Босс: Именно так. В этом-то и состоит ваша проблема.

У подчиненного нет возможности победить в таком споре. Во-первых, Мастер корпоративной политики – босс, а во-вторых, подчиненному действительно платят за то, чтобы выполнить всю эту гору дел. Если он не справляется, он будет признан либо некомпетентным, либо ленивым, либо глупцом.

Я видел множество руководителей, которые от случая к случаю использовали этот подход. Они не умели удержать цель в поле своего зрения, а потому каждая переоценка ценностей, произведенная начальником, заставляла их немедленно изменять направление. В качестве примера рассмотрим ситуацию на производственной линии. Все предметы двигаются вдоль одной линии. Если вы попытаетесь переменить последовательность этих предметов и перенесете один из них вперед, все остальные задержатся, хотя вы и получите один предмет, который вам нужен. Следующее, что необходимо знать: вы должны передать информацию об изменении порядка расположения предметов дальше по линии, потому что вице-президент захочет узнать, из-за чего произошла задержка. Это приведет к тому, что еще какие-то предметы задержатся, а через некоторое время возникнет полный хаос, и уже ничто не будет поступать на место вовремя. Люди и задачи, ими решаемые, очень похожи на такую производственную линию. Если вы всего лишь немного сместите приоритеты, все останется в пределах первоначального графика. Но если вы произведете глобальную перестановку, все полетит к чертям, и ничто не будет удаваться в срок. Если руководитель, намеренно или в силу недопонимания ситуации, начнет играть со списком приоритетов, вся организация выйдет из-под контроля, и ничто не будет сделано.

Как вы можете защитить себя от руководителя, который практикует тактику приоритет дня? Подумайте о дневнике с ежедневными записями. Фиксируйте каждый разговор и все полученные указания, которые спускаются свыше. Если вы записываете каждое распоряжение и каждое изменение в списке приоритетов, то, когда вы потерпите неудачу, что неизбежно в такой обстановке, у вас будет тщательно зафиксирован путь, приведший к провалу. Кроме того, когда босс начнет путать вам карты постоянными переменами, скажите ему, что если вы перенесете внимание на эту новую задачу, другие окажутся задвинутыми на второй план. Постарайтесь напомнить ему, когда он дал вам те или иные указания, а также составить новое расписание для той задачи, которая ускользает у вас из рук, – позднее все это понадобится вам, чтобы обезопасить себя в случае провала. Защита на случай провала (о ней шла речь в главе 5) означает, что чем больше людей будет ознакомлено с положением вещей и распоряжениями вашего босса, тем меньше неприятностей вы будете иметь, когда дела пойдут плохо. В дополнение, в особенности если вы занимаете не слишком высокое положение в иерархии, могу добавить: это означает также, что вы отметили момент одобрения вашим боссом той или иной рискованной акции. И кроме того: документируйте все разговоры. Вы можете показать своему боссу, что его указания стали для вас причиной провала. Это может помочь вам, но не слишком рассчитывайте на этот способ защиты. Мастер корпоративной политики в состоянии сказать – и практически всегда это делает, – что вам платят за то, чтобы вы самостоятельно умели определять приоритеты, а если вы этого делать не умеете, так он найдет на ваше место другого человека, который с этой задачей справится.

Контрприказы

Хаос – имя тому приказу, который вселяет смятение в наши

умы.

Джордж Сантаяна (1863-1952)

Он хочет идти налево, а Мастер корпоративной политики говорит: направо. Он хочет идти вверх, а Мастер корпоративной политики приказывает: вниз. Вскоре несчастный сотрудник уже не знает, что делать, а потому не в состоянии добиться определенных значимых результатов. С точки зрения Мастера корпоративной политики, этот подчиненный просто не понимает, что делает, и ни на что не годится. Цель Мастера корпоративной политики в данном случае точно такая же, как и во всех остальных ситуациях, описанных в этой книге, – сделать неугодного подчиненного неэффективным настолько, что его легко будет уволить, или он уйдет сам в гневе или отчаянии.

Эта тактика подобна той, что описана в разделе главы 13, посвященном прямому управлению штатом своего подчиненного. Она направлена прежде всего на то, чтобы подорвать уверенность сотрудника в себе. Если ее применять достаточно часто, подчиненный вообще усомнится в собственной способности принимать решения. Когда эти сомнения укрепятся и пустят корни, человек будет разрушен изнутри. Это происходит с пилотами. Если пилот думает, что может потерпеть крушение, он становится мнительным и чересчур осторожным, а это убивает людей. Предосторожности хороши, но чрезмерные предосторожности губительны.

Большинство руководителей дают контрприказы на решения своих подчиненных без всяких злобных намерений – просто они считают это стилем руководства, они поступают так, не задумываясь. На самом деле есть только два способа: правильный и ложный. Правильный – когда вы вызываете подчиненного в свой офис, закрываете дверь и объявляете ему, что собираетесь отменить его решение. Объясняете, почему так делаете, и стараетесь, чтобы человек вас понял, а если вы хотите максимально поберечь этого сотрудника, предоставьте ему возможность самому сказать всем об изменении приказа, может быть, даже от своего имени. Ложный способ игнорировать подчиненного и отдавать противоположные приказы. Когда два приказа вступают в конфликт, персонал не знает, как поступать, но все точно знают, что Мастер корпоративной политики по рангу превосходит их непосредственного начальника, а потому они неизбежно предпочитают выполнять то, что сказал Мастер корпоративной политики.

Следующее, что может случиться, – это что теперь подчиненный будет сверять все принятые им решения с мнением Мастера корпоративной политики, прежде чем издать любую инструкцию. Он будет стараться защитить себя от возможного неудовольствия и дальнейших контрприказов Мастера корпоративной политики. Если тот позволит событиям складываться по этому сценарию, он утратит шансы эффективно применять эту тактику. Но Мастер корпоративной политики этого не допустит! Он скажет подчиненному, что данные решения должны приниматься на его уровне, и если он не способен сделать это, возможно, он не соответствует занимаемой должности. В итоге подчиненному придется принимать самостоятельные решения, которые потом будут отменены Мастером корпоративной политики.

Когда этот подчиненный снова придет и скажет Мастеру корпоративной политики, что им нужно работать в одном направлении, тот согласится и ответит, что единое направление – это самое важное. Но когда подчиненный говорит Мае^теру корпоративной политики, что его подразделение стало настоящим посмешищем всей корпорации, поскольку все приказы отменяются и заменяются на противоположные, Мастер корпоративной политики согласится и с этим и посоветует действовать умнее и осмотрительнее, чтобы выполнять именно то, что хочет видеть Мастер корпоративной политики. Как он хочет, чтобы все делалось? Он никогда не скажет об этом напрямую, но при этом будет менять распоряжения своей жертвы на противоположные.

Как вы можете защищаться против этого приема? Ищите наемника – он-то знает, как быть в такой ситуации. А если серьезно, то я не уверен, что существуют способы, применение которых может положить конец этой изнурительной тактики. Если ваш босс желает вести себя таким образом, играйте с ним в его же игру. Как это сделать? Документируйте, документируйте и документируйте все происходящее. Когда он издает очередной контрприказ, выполняйте его распоряжение и старайтесь при этом изо всех сил. Это зачастую приведет к дурным результатам, но вы в точности должны соблюдать все предписания начальника, иначе у вас действительно будут большие неприятности. Если пошло плохо, но вы сделали все, что вам велели сделать, тогда в момент катастрофы, а она неминуемо случится, охотники за головами придут к нему, а не к вам. Не давайте никому сокрушить вашу уверенность в себе и постарайтесь тщательно подготовиться к провалу и застраховать себя от ответственности за него.

Дурацкие поручения

Разумные приказы выполнять легко, а вот капризы,

бюрократические распоряжения или совершенно идиотские команды

требуют привычки к дисциплине

Барбара Тачмен (1912-1989)

Хотите подобрать по-настоящему хорошую тактику, чтобы превратить в ничто всю систему приоритетов своего сотрудника так, чтобы он уже ничего реального не смог сделать? Внимание, это специальное предложение для Мастера корпоративной политики. Мастер корпоративной политики должен завалить своего подчиненного дурацкими поручениями, которые требуют большой затраты энергии и времени персонала, при этом разрушая систему приоритетов. Тогда ему придется придавать огромное значение вещам, которые не имеют никакой ценности и заставляют подчиненного и его штат тратить силы и отвлекаться от дела. Серьезные дела стоят, в итоге они остаются недоделанными, за что подчиненного можно наказать.

Я был менеджером по материалам в большой аэрокосмической компании и натолкнулся на такого начальника, который буквально схватил меня за глотку. У меня было больше сотни партнеров по контрактам, и мой босс решил, что мне просто необходимы карточки на каждого из них, которые должны быть развешаны и кабинете. Каждая карточка показывала расписание сроков исполнения всех договоренностей и то, как поставщик выполняет свои обязательства. К каждой из них прилагалась текстовая карточка, в которой описывались: продукт, сам поставщик, а если он отставал от графика, то и причины этого. Босс хотел, чтобы вся информация ежедневно обновлялась. Это означало, что мои администраторы по контрактам вынуждены были ежедневно звонить поставщикам, проверять состояние отгрузки, заполнять карточки, распечатывать их, исправлять опечатки и затем развешивать их в кабинете. Это отнимало у каждого из них от двух до четырех часов в день, в зависимости от того, насколько быстро они работали. Короче говоря, шло разбазаривание сил моего персонала.

Я пытался убедить босса, предлагал, чтобы подобная система применялась только по отношению к тем поставщикам, которые нас подводят, и к наиболее важным продуктам, но он настаивал на полном описании всех поставщиков каждый день. Он хотел видеть данные в режиме реального времени. Мне приходилось мириться с этим. Для начала потребовалось потратить целую неделю для создания общей базы данных и оформления ее в виде карточек. Я проинструктировал своих людей, как ежедневно обновлять карточки, пригрозив им беседами один на один в случае несоблюдения этого требования. Они все делали, но из поля зрения стали выпадать другие дела. После особенно бурной встречи с моими контролерами, когда я сорвался и выдал им значительную часть своего словарного запаса, приобретенного во время службы в армии США, один из этих контролеров зашел ко мне и попросил хотя бы изредка пропускать некоторые карточки и заниматься вместо этого по-настоящему важными делами. Я подумал и согласился. Я решил пойти на риск.

Прошли две недели, мой босс ничего не замечал, но карточки все равно висели на мне в качестве тягостной обязанности, мешая реальной работе. Я перешел к еженедельному обновлению данных. Это тоже осталось незамеченным, поэтому в качестве эксперимента я попросил своих людей вообще не менять карточки. Мы прекратили заниматься этой ерундой и ждали. Я понимал, что, когда это обнаружится, меня ожидает большой скандал, но мне хотелось узнать, насколько часто босс на самом деле использует эти карточки. Мы ждали. Прошло больше месяца, прежде чем он обнаружил это, и, как и ожидалось, я получил выволочку. Моя защита состояла в том, что он карточками не пользовался, а времени на них тратится огромное количество. Его это не интересовало. Он сказал, что желает, чтобы эта работа велась регулярно, и если я не обеспечу это, он найдет другого человека на мою должность.

И в чем итог всей этой истории? Я закончил свои отношения с этим боссом, и мы оба это понимали – вопрос был только в том, когда все закончится полностью, – я превратился в мясо, ожидающее свой очереди попасть на вертел. И что следовало мне сделать в этой ситуации? Полагаю, мне следовало остановиться на обновлении карточек раз в две недели и надеяться, что этим все и обойдется. Я так не сделал, и поплатился. Мне следовало тщательно фиксировать затраты на ведение ежедневных карточек и обратить внимание босса на этот факт: "Вы действительно готовы платить такую цену за информацию в режиме реального времени, которой вы сами пользуетесь не чаще, чем раз в месяц?"

Когда босс впадает в раж и начинает валить на вас дурацкие поручения, которые понапрасну убивают время вашего штата, приходит время поискать другую работу или другого начальника. Если это касается лично вас, остается не так уж много способов самозащиты, помимо попытки объяснить ситуацию и привести боссу разумные доводы. Каждое идиотское задание, которое он вам дает, само по себе не так уж обременительно, но если все они собираются воедино, они образуют гору, через которую уже не перебраться. Карабкайтесь, карабкайтесь по ней – вокруг множество других людей, которые хотят получить вашу работу.

Другая контрмера, которую я сам использовал, заключается в том, чтобы еженедельно докладывать боссу, чем занят мой персонал, – представить расчеты рабочего времени, включая подробный перечень и классификацию видов деятельности и затраченного на них времени, подсчитать, сколько это стоит в денежном эквиваленте, суммировать цифры на некотором временном отрезке и ясно показать, в какую сумму обходится создание, например, этих карточек. Это может привлечь внимание босса к проблеме, в особенности если полученные вами данные каким-то образом просочатся на стол к начальнику вашего босса.

Сверхопека

Иногда спрашивают, в чем разница между лидером и

начальником... Лидер работает открыто, а начальник – втайне.

Лидер ведет за собой, а начальник управляет.

Теодор Рузвельт (1858-1919)

Сверхопека определяется как вовлечение своего подчиненного во все дела при мелочном контроле за каждым его шагом и принятии за него любого, самого мелкого решения. "Опекун" проверяет абсолютно все, что делает этот подчиненный, находит множество мельчайших ошибок или дефектов. Он требует, чтобы подчиненный ежедневно представлял ему отчет по всем вопросам, над которыми работал в течение дня, и ежедневно ругает его за то, что сегодня не получилось.

Некоторые люди ведут себя так естественным образом – это их стиль руководства. Некоторые поступают так время от времени, особенно если речь идет о деле, в котором они чувствуют себя неуверенно и в котором результаты труда этого подчиненного вызывают у них сомнения; иногда они ведут себя так из-за того, что имеют собственное представление о том, как надо действовать, или по политическим причинам. Но какой бы ни была причина, сверхопека является инструментом, с помощью которого Мастер корпоративной политики может избавиться от неугодного сотрудника, которого он не хочет видеть в своей организации.

Никто не любит сверхопеку. Это показатель недостатка доверия, понимания, чего-то еще. Что бы он ни показывал, это плохо. Сверхопека позволяет Мастеру корпоративной политики, вообще любому руководителю, управлять каждым видом деятельности своего подчиненного. А поскольку каждый его шаг находится под контролем, причем управление идет в режиме реального времени, совершенно невозможно сделать что-то еще, кроме того, что прямо и непосредственно предписано Мастером корпоративной политики. И что дальше? Что бы ни делал подчиненный, он все делает не так и не в то время. В любом случае вы проиграли!

Вот пример того, как эта тактика была направлена на меня. В моем случае это не был злой умысел, лишь врожденная тревожность и склонность к панике, свойственные моему боссу. У меня среди прочих квалификаций есть и диплом бухгалтера, и я понимаю, как вести финансовые дела. Я взялся за работу финансового аналитика после того, как неудачно столкнулся с парой Мастеров корпоративной политики. Работал я на директора по материалам. Да, это было понижение в должности, , причем мои должностные обязанности были явно намного ниже того, на что я был способен, но все-таки это была работа. Это было нечто, где можно было отсидеться, прежде чем снова начать карабкаться вверх по служебной лестнице. Мой новый босс был блестящей личностью, настоящим Мастером корпоративной политики с одним-единственным недостатком – он совершенно ничего не соображал в цифрах. Ему хватало ума понять, что он слаб в этом, а потому он не доверял всем бухгалтерам и финансовым работникам вроде меня, которые на него работали, – я могу предположить, что он когда-то сильно попал впросак и был размазан по стенке по вине одного из таких сотрудников. Он проверял каждую мою цифру, задавал вопросы о самих очевидных вещах, получал ответ и снова начинал свои бесконечные "а что, если". Я приходил к нему с расчетами исполнения работ, а он начинал звонить закупщикам, которые предоставляли мне базовые цифры, и мы заводили долгое разбирательство, откуда была взята каждая из этих цифр, как мы можем проверить, что они точны, можем ли мы доверять поставщику, закупщику и т. п. Этот человек панически боялся цифр, и мне приходилось по два раза проделывать всю работу, пока он не начал понемногу доверять мне. Когда я заслужил его доверие, подобные перепроверки стали не столь постоянными. Со временем он даже не смотрел уже на мои цифры. Он мог просто спросить: "С этими цифрами все в порядке?" Я показывал ему слабые места, поскольку всегда есть зоны риска, и он без возражений подписывал мои расчеты.

Можно ли это назвать сверхопекой? Да, но со временем я п-реодолел эту ситуацию и убедил босса, что меня не нужно столь мелочно опекать и контролировать. Я провел невероятное количество часов, сортируя данные для него четырнадцатью различными способами, доказывая, что закупщики могут получить комплектующие по ценам, которые они назвали, и выполняя прочие подобные упражнения на тему "верно ли это". Со временем босс стал доверять моему мнению и полагаться на меня. Когда я достиг положения человека, которому доверяет босс, я расслабился и стал наслаждаться жизнью. Я работал на него более шести лет. Не могу сказать, что я сильно любил его, но мы нормально переносили друг друга, главное, что это была надежная, спокойная работа, которая требовала от меня минимальных усилий и не создавала никаких стрессов. Отличная работа, если вам удастся такую найти.

Другой случай завершился не так благополучно. На этот раз на меня открыл охоту Мастер корпоративной политики, который хотел испортить мне карьеру и засунуть меня в кухонный комбайн. Средство, которое он для этого использовал, – нехватка материалов. Я был менеджером по материалам, а он управляющим заводом. Начиналось все вполне невинно, но обернулось типичной сверхопекой. Комизм ситуации заключался в том, что я не скрывал существования проблемы с нехваткой материалов, активно занимался ее решением и стремился не допускать провалов. Я делал для него еженедельные отчеты о ходе дел. Когда я вышел у него из фавора, эти еженедельные совещания стали весьма малоприятными. Каждый случай нехватки материалов становился для него поводом откусить от меня кусок, и он с удовольствием использовал каждую такую возможность. Наши взаимоотношения становились все более и более напряженными – начались бесконечные конфликты.

Управляющий заводом решил, что я нуждаюсь в сверхопеке, и еженедельные отчеты превратились в ежедневные. Во время этих ежедневных совещаний, тон которых оставался весьма враждебным, управляющий заводом начал детально указывать мне, что именно я должен сегодня сделать. Он не имел ни малеи шего опыта в поставках, некоторые из его указаний были просто вредными для дела, а большинство – бесполезными. Мы начали спорить. Все это тянулось неделями, а потом он решил, что я должен представлять ему подробный отчет в конце дня о том, какие действия я предпринял из тех, что он мне велел сделать утром во время совещания. Теперь я уже не просто подвергался сверхопеке, но стал затрачивать значительную часть рабочего времени на выполнение его предписаний и ежедневные утренние и вечерние заседания, что постепенно составило больше половины рабочего дня и занимало больше времени, чем решение проблем. Узнаете подобную тактику и понимаете, чем она отличается от простой сверхопеки? Думаю, вы поняли: управляющий заводом взялся за совмещение сверхопеки с приемом дурацких поручений, о которых шла речь выше. Совещания два раза в день и дурацкие указания сделали постепенно мою работу абсолютно неэффективной.

Пришлось ли мне заплатить полную цену за его сверхопеку? Да, ужасную цену. Придется ли вам платить, если Мастер корпоративной политики решит опробовать эту тактику на вас? Весьма вероятно. Как вы можете защитить себя? Вам следует делать все, что вам велят, но также делать и то, что, как вы прекрасно знаете, должно быть сделано. Вам придется разорваться на части, но успеть и то, и другое, в противном случае от вас останется лишь тщательно обглоданный скелет. Итак, как же вам это сделать? Вы должны перейти на режим максимальных переработок. Вам придется давать своем штату такие же задания в стиле сверхопеки, а также и те, которые вы считаете важными. Им придется нелегко, но пока вы не снимете со своего загривка Мастера корпоративной политики, которому надоест этот прием и придет в голову использовать что-то другое, у вас не остается других средств защиты.

Резюме

В этой главе всего четыре раздела, но в них описаны наиболее изнуряющие тактические приемы. Я видел много разрушенных карьер, удар по которым был нанесен именно с помощью этих приемов. Боюсь, что я не смогу даже припомнить все подобные случаи. Эта глава посвящена деликатесным способам приготовления мяса. Когда подчиненный не может понять, что происходит и чего от него хотят, он не в состоянии выполнить это, а потому становится особенно уязвимым для разделочного ножа. Если Мастер корпоративной политики хочет убить вас, он организует режим анархии, и вы никогда не справитесь с ситуацией, пока ваше чучело не украсит его комод. Не имя ясных указаний, подчиненный делает то, что считает нужным Если приказы даны невнятно, можно сделать все, что в ваших силах, но не добиться позитивного результата А если они ежедневно или ежечасно меняются (или являются абсолютно дурацкими), вам от них вообще не будет никакого толка. Вашим единственным методом выживания станет попытка держаться твердого курса своих нанимателей, несмотря на все помехи, которые создает ваш непосредственный начальник, и несмотря на все созданные им препятствия. Как сказал один мой бывший босс, "Фил, если бы это было легко, я бы нанял на эту должность такого-то, а не тебя".

ГЛАВА 15

Доводите слабого до полного изнеможения

Все тактические приемы, описанные в этой книге, представляют собой ассортимент тормозов. Они направлены на то, что воспрепятствовать прогрессу или остановить подчиненного в его попытке достичь конкретных целей Когда подчиненный терпит неудачу, его наказывают, смешивают с грязью и зажаривают. Тактические приемы, представленные в этой главе, я бы назвал мелкими тактиками. Сами по себе они не способны уничтожить человека – максимум, что они могут, это оказать действие средней силы, не приводящее к разрушению. Но в сочетании с другими приемами они увеличивают уровень стресса и сильно осложняют жизнь подчиненного. Раздел этой главы, посвященный внутреннему аудиту, познакомит вас с одним из таких приемов, способным нанести серьезный вред подчиненному, а может быть, и уничтожить его даже без дополнительных трюков, – он сам по себе смертелен. Остальные больше напоминают набор утомительных неприятностей: они помогают Мастеру корпоративной политики достигать своих целей, которые состоят в том, чтобы понизить ваш статус до уровня его трапезы. Никаких повышений зарплаты, постоянная сверхурочная работа, никакого отпуска, непрерывные командировки, долгосрочные задания вне города, где человек

живет, – все это не повредит сотруднику само по себе, но за– ставит его задуматься о другом месте работы.

Никаких повышений зарплаты

Каким бы заносчивым и идеалистически настроенным ни был

человек, он всегда в состоянии рационально отнестись к своему

праву зарабатывать деньги.

Раймонд Чандлер (1888-1959)

Как правило, начальник отдела имеет особый бюджет для повышения заработной платы. И у него есть право тратить эти

средства по своему усмотрению в рамках определенных правил. Учебники по менеджменту рассказывают вам, что надо обходить надбавками неудачников, давать небольшие доплаты

работникам среднего уровня и основной кусок оставлять победителям. Если бы там это не было написано, все равно это казалось бы очевидным – это естественно и всем кажется абсолютно нормальным.

Мастер корпоративной политики делает это несколько иначе. Подумайте как Мастер корпоративной политики и спросите себя, почему вы должны давать надбавку своенравному сотруднику? Почему вы должны забирать деньги у тихих и лояльных членов своей команды и давать их тому, кто таковым не является? Мастер корпоративной политики обходит всех, кто не может считаться членом его команды, – это главное! Если вы хотите получить повышение зарплаты, вступайте в команду, в противном случае рассчитывайте лишь на то, что при благоприятном стечении обстоятельств вы до самой пенсии будете получать одну и ту же сумму денег, если босс вам это позволит. Что это означает для того, кто является членом команды? Вы получите свой большой жирный кусок. Иногда повышение настолько велико, что ваша зарплата в два раза превосходит ту, что получают сотрудники других отделов, где руководитель действует по учебнику.