Текст книги "Съесть или быть съеденным"

Автор книги: Фил Портер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 19 страниц)

Другой мой бывший приятель сделал это по отношению ко мне, и я по-прежнему не переношу его. Я с надеждой смотрю в будущее в ожидании, когда мне представится шанс ответить ему тем же. Единственной причиной, удержавшей меня тогда на прежнем месте, с тем же начальником, была возможность ему отомстить. Но все же я ушел прежде, чем сумел реализовать эту возможность. Я знал, что если я останусь там дольше, то могу снова нарваться на ту же неприятность. Я сидел там как паук – ожидая случая нанести ответный удар.

Что такого он сделал, чтобы так сильно меня разозлить? Попросту говоря, он надул меня. У нас было соглашение, он предоставил мне возможность выполнить мою часть работы, а потом повернул все так, как будто он не обязан соблюдать свои обязательства и делать свою часть работы. Славный парень, не правда ли?

Вот что случилось. Мне нужен был администратор по контрактам, а ему закупщик листового металла У меня было то, что нужно ему, а у него то, что нужно мне. Оба человека, которых мы вовлекали в сделку, были в ней заинтересованы, потому что могли неплохо заработать на этом. Я направил к нему моего человека, а он не сделал ничего, чтобы направить ко мне своего. Тот якобы больше не хотел идти ко мне. Я попал в крайне затруднительное положение. Сделал ли это мой бывший приятель намеренно? Я уверен, что это было так. Получил ли он то, что хотел, то есть взял моего человека и не дал мне своего? Да. Я был побит Мастером корпоративной политики.

Суть данного раздела в том, что если вы не боитесь легкого риска, вы в состоянии обманывать и надувать людей, получая то, что хотите. Вы заключаете соглашение, оформляете сделку, а потом поступаете так, как хотите. Эта тактика хороша для единовременного применения, когда вы хотите выиграть один раз. После этого никто не будет вам доверять снова, а некоторые поведут себя как я – то есть затаятся и будут ждать случая отомстить вам. В корпоративной политике нет полиции и суда, чтобы жаловаться на мошенничество такого рода, и правосудие приходится вершить самостоятельно.

Резюме

Мастер корпоративной политики будет лгать, воровать, мошенничать, чтобы добиться своего. Если вы не верите в это, перечитайте еще раз эту главу. Грязные трюки являются обычным делом для Мастера корпоративной политики, который использует их, чтобы получить желаемое, наказать кого-то, просто чтобы выиграть. Он будет посылать необъявленные письма, сочинять задним числом подложные документы, обращаться к высшему руководству, давать коварные рекомендации, использовать сплетни и клевету, насылать на противников правительственные службы, совершать нечестные сделки. Захотите ли вы иметь дело с одним из этих парней?

ГЛАВА 12

Умение избегать ловушек

и использовать их

в своих целях

Эта глава посвящена рассмотрению способов, которыми пользуется Мастер корпоративной политики, когда хочет с помощью системы организации разрушить карьеру своего подчиненного или возвысить тех немногих, которым благоволит. Это один из основных путей уничтожения Мастером корпоративной политики подчиненных, оказавшихся недостаточно лояльными. Он может, впрочем, уничтожать внезапно и вполне лояльных сотрудников, если не верен, что они вписываются в структуру организации и динамику ее развития. Система организации, предписывающая, кто, где и на кого работает, является мощным оружием, которое либо помогает подчиненным осуществлять цели организации (то есть цели Мастера корпоративной политики), либо препятствует их достижению. Хитрый Мастер корпоративной политики организует свой штат так, чтобы он осуществлял именно то, что ему нужно. Если задача состоит в том, чтобы уничтожить нелояльного подчиненного, вся сила организации будет направлена на это. Если он хочет достичь чего-то действительно важного, значит, организация будет действовать совершенно иным образом. Иначе говоря, если Мастер корпоративной политики намерен помочь в продвижении своему подчиненному, это и станет направлением работы всей организации – вся мощь системы будет брошена на создание благоприятных условий для избранника.

Однажды я работал в компании, где система организации менялась каждый месяц. Когда я спрашивал, почему так происходит, в ответ всегда звучало: "Нам нужны новые идеи" или "Мы должны решить эту проблему, а тот, кому это было поручено, совершенно ни на что не годится". Как я уже объяснял ранее, изменения в системе организации продиктованы Мастером корпоративной политики, которому в настоящий момент это почему-то нужно. Если происходят какие-то перемены, со стороны кажется, что менеджмент пытается решить проблемы. "Просто у нас не было подходящего человека на ключевом посту теперь он появился. Дела наладятся – поверьте нам!" Если тот, кому поручили решение проблемы, не справится с задачей, его выбросят в сторону и заменят другим, чтобы наблюдатели верили, что справедливость восторжествовала и "завтра будет лучше, чем вчера".

Организации работают, только если Мастер корпоративной "политики хочет, чтобы они работали. Если он хочет, чтобы они преуспевали, вы можете быть уверены: каким бы некомпетентным ни был сам руководитель, система будет работать. Мастер корпоративной политики сделает все, что потребуется, чтобы его желания осуществились, и если его желание – хорошо функционирующая организация, она будет функционировать. Если все, что ему нужно – это устранить одного или двух подчиненных, организация будет оставаться безучастной, пока он будет жевать свою жертву.

Если вы освоите тактические приемы, описанные в данной главе, вы далеко продвинетесь на пути к тому, чтобы стать настоящим Мастером корпоративной политики. Читайте ее, чтобы научиться, как организовать своих подчиненных на безделье, на бессмысленную работу или уничтожить их. Учитесь, как создавать организации и системы, обреченные на провал, или организации, которые медленно ликвидируют подчиненных или которые уничтожают их мгновенно. Эта глава также расскажет вам, как заморить подчиненных голодом, заполнить штат идиотами или нелояльными людьми. Если вы пытаетесь выжить, лучше вам как следует разобраться во всех этих тактических приемах и быть готовым реагировать на них, когда они будут обращены в вашу сторону.

Заслуженный отдых

При всех условиях правильно организованный террор

представляется ему кратчайшим расстоянием между двумя точками.

Лев Троцкий (1879 – 1940)

Каждый нуждается в том, чтобы ощущать свою ценность. Ни работа в целом, ни конкретные поручения, ни какое-то другое В дело сами по себе не заставят человека усомниться в своей значимости. Зато с того момента, когда начальник перестает интересоваться работником, подчиненный начинает ощущать свою бесполезность. Как вы поступаете с бесполезными людьми? Вы избавляетесь от них – вы просто выкидываете их вон. Случались ли в вашей работе периоды затишья, когда вы ничего не делали? А может быть, это было время, когда вы занимались какими-то пустяками, которые могли ждать своей очереди еще целую вечность? Если вы похожи на меня, имен– но в эти периоды времени вы чувствовали себя очень нелегко. Мне нравится трудная и напряженная работа, я панически боюсь полного затишья. Когда дела идут на спад, я начинаю испытывать дискомфорт, как будто я не реализую себя полностью. Я наблюдаю, как другие люди суетятся вокруг, и хочу быть частью этой деятельности. Я хочу участвовать в этой игре. У меня бывали времена, когда я месяцами сидел без дела. Это бывало в периоды реструктуризации руководства, и меня отправляли на отдых. Быть отправленным на отдых означает, что-вас не увольняют, потому что дают вам время на поиски нового места работы возможно, вам поручают какие-то небольшие "разовые задания, но не дают никакой постоянной работы. Я сидел в своем офисе и плевал в потолок. Я чувствовал себя отвратительно. Мне выплачивали жалованье, которое я не заработал. Руководство не пыталось уничтожить меня, но и серьезной работы мне никто не собирался поручать. Хотели они, чтобы я шел? Безусловно, но я был уверен, что стирать меня в порошок никто тоже не хотел. Я был в безопасности, пока главный бухгалтер не решил, что пора заново пересмотреть платежные ведомости и сократить расходы, чтобы избежать постоянно растущих затрат. Я знал, что мое имя будет находиться где-то в начале списка сотрудников, которых предложат сократить. Я немедленно разослал свое резюме и согласился на первое предложение работы, где мне была предложена более высокая зарплата. В итоге вся эта тактика работала в моих интересах.

Действенность этого приема зависит от того, как Мастер корпоративной политики расценивает способности конкретного сотрудника и его позиции в структуре организации, с чем сам этот сотрудник уже ничего не может поделать, и все окружающие прекрасно это понимают. Когда приходит время очередного сокращения штатов, а это случается каждый год, когда главный менеджер подводит итоги выполнения бюджета, такие сотрудники становятся особенно уязвимыми. Мастер корпоративной политики не будет иметь никаких проблем со своим начальством, когда сообщит, что экономии можно достичь, уволив такого-то ненужного сотрудника. Это может случиться и задолго до общей волны сокращений, если Мастер корпоративной политики всерьез взялся за разрушение имиджа кого-то из своих подчиненных, или сделал вид, что этот подчиненный недоволен вышестоящим начальством. Несчастному могут дать законные 90 дней для поиска новой работы или предложить другой аналогичный вариант. Другими словами, Мастер корпоративной политики в очередной раз победил, а нежеланный для него подчиненный ушел.

Мой первый опыт столкновения с этой тактикой произошел на втором году моей карьеры. Я был молодым выпускником университета, усердно трудившимся, чтобы обеспечить себе продвижение по службе. Человек, на примере которого я впервые наблюдал действие названного приема, за несколько месяцев до этого был начальником отдела. Он был совершенно сломлен, и это было у него на лице написано. Мы с друзьями (до того как я стал руководителем высокого уровня, у меня были друзья) наблюдали за этим человеком несколько месяцев он абсолютно ничего не делал. Ничего! Одна женщина, работавшая с нами, назвала нам его оклад – мы были поражены. Этот человек получал огромные деньги, почти как Билл Гейтс, и при этом ничего не делал. Он приходил и уходил в положенное время, но не делал совершенно ничего. Он просто сидел на своем месте!

Вы можете спросить: как такое возможно? Неужели руководство корпорации не знало, чего стоит его "деятельность"? Конечно знало, но они сознательно отправили человека на отдых. Такие люди могут мирно пастись на лужке, греться на солнышке и медленно умирать. Чем дольше они остаются в таком положении, тем скуднее становится травка, пока совсем не исчезает – как и они сами.

Когда это случилось со мной, я ушел прежде, чем свершилось мое окончательное падение. Но я видел других, которые остались на своем выпасе и медленно проходили однажды уже пройденный путь наверх, к фавору начальства и реальной работе. Это долгая, трудная дорога, но пройти ее можно. Как им удалось добиться результата? С того момента, как у них оказывалась масса свободного времени, они могли сосредоточиться на сложных проблемах и предлагать неожиданные решения. Они находили выходы из ситуаций, с которыми не удавалось справиться загруженному заданиями персоналу, у которого просто не было времени на обдумывание проблемы. Они могли разрабатывать проекты внедрения новых систем, которыми никто другой не хотел заниматься, и делали это первоклассно. Они осуществляли то, что не удавалось больше никому, поскольку обладали своими собственными, уникальными навыками. Выход из ситуа– ции, когда вас отправили на отдых, заключается в том, чтобы найти серьезную работу вокруг себя, которая станет вашим занятием, а потом позволит вам выделиться.

Другой хороший пример такой ситуации произошел с пожилым господином, который был менеджером по контролю за производством на крупном заводе. Пришло новое руководство, которому он был не нужен, так как был ярким представителем старого отжившего стиля управления. Они не могли просто выкинуть его вон, потому что он более двадцати лет отработал на компанию. Было принято решение отправить его на отдых. В своей долгой карьере этот человек прошел путь от экспедитора до менеджера по контролю за производством, он отлично знал все предприятие, словно сам создал его. Он знал, как работает каждая его часть, а также был лично знаком практически с каждым сотрудником. Новое руководство не давало ему никаких поручений, но оставило офис в самом дальнем конце коридора.

У нас были проблемы с нехваткой запчастей. Замечательная компьютерная система, которую нам установили, не работала как надо, и мы буквально погрязли в проблемах. Я пытался увернуться от ответственности за эти проблемы, но мой босс включил меня в команду тигров, которая должна была разобраться с ситуацией и решить все проблемы, причем очень быстро. Он дал нам ясно понять, что наша дальнейшая карьера зависит от результатов работы команды. Он сказал: "Это задание станет ключевым для вашей карьеры". Другими словами, либо вы добиваетесь успеха, либо отправляетесь на местный мясной рынок в качестве товара. Я не был руководителем команды, просто рядовым членом; мы бросили все силы на решение задачи.

Один из первых уроков бизнеса заключается в том, что мозговой штурм, если он достаточной мощности и правильно направлен, решает практически любые проблемы. Иногда это выглядит так, словно вместо одной женщины, которая девять месяцев вынашивает ребенка, вам надо взять девять женщин, чтобы они вместе выносили его за один месяц. Итак, это была как раз та проблема, которая полностью подходит под приведенное описание. Потому что как девять женщин не могут выносить ребенка за один месяц, так и толпы экспедиторов не могли разрешить все трудности с нехваткой запчастей.

Как в конце концов мы решили проблему? Мы взяли в свою команду старого специалиста по контролю за производством и внимательно выслушали его. Он много лет руководил процессом производства и знал все узкие места. Спустя три месяца после его включения в команду система была отлажена до того уровня, который устраивал руководство.

Как вы можете выжить, если вас отправили на отдых, пастись на травке? Вы обзваниваете все отделы организации и используете все связи в надежде получить новое реальное задание. Когда у вас появляется такой шанс, вы делаете все, на что способны, и даже больше. Если вам не удалось найти другую работу или вы не справились с ней так хорошо, как вам бы хотелось, значит, они победили, и тогда вам лучше быстро поискать другое место, иначе вы услышите хруст своих костей у них на зубах. Убийца по имени "бесполезный труд"

Боги обрекли Сизифа бесконечно катить камень на вершину

горы, откуда он скатывается вниз под тяжестью собственного веса.

Они по каким-то причинам думали, что нет более мучительного

наказания, чем бессмысленный и бесполезный труд.

Альбер Камю (1913-1960)

Когда несколько лет назад меня пытались стереть в порошок, Мастер корпоративной политики, который поставил меня на колени, не имел достаточно сил, чтобы уволить меня, поэтому он добился моего понижения в должности. И это было совершенно реальное понижение. Я был менеджером по материалам, а он понизил меня до положения рядового бухгалтера. Полное падение – с облачных высот административного руководства в грязные траншеи бухгалтерских баталий. Меня направили на это место, чтобы унизить и растоптать, мне ничто не оставалось, как заняться поиском новой работы.

Но я не ушел – я остался и продолжал оставаться в течение долгого времени. Я оставался на этой должности почти шесть лет. Достигли ли мои противники своей цели? Нет, потому что я не ушел. Достиг ли я своих целей? Да, я должен был помочь четырем своим детям закончить высшую школу, не испортив им жизнь переездами из города в город.

Окружающие смотрели на ситуацию с другой точки зрения. Они позволяли своей гордости взять верх над здравым смыслом. Если они были понижены в должности, то старались уйти из компании как можно быстрее. Мой босс был тоже уничтожен, и он немедленно ушел на работу, гораздо менее значительную, требующую от человека меньше, чем он сам мог дать, – он ненавидел свою новую должность и место работы, а потому примерно через год снова уволился. Большинство людей нуждается в том, чтобы найти положение, равное прежнему, и признание их статуса. Когда Мастер корпоративной политики запихивает вас в мясорубку, вы должны спросить себя, насколько все это для вас важно. Это задевает вашу гордость, вы страдаете. Но можете ли вы жить с этим дальше, пока самостоятельно не примете решение, что готовы двигаться в другую сторону? Оставаться в таком тяжелом положении можно только при здравом и спокойном отношении к ситуации и полном самоконтроле. Мастер корпоративной политики одержал верх над вами, и вы теперь стали одним из рядовых подчиненных. Вы можете либо снова проложить себе путь наверх усердной работой, либо оставаться на том уровне, на который вас задвинули, и наслаждаться той жизнью, которая вам досталась, либо сойти с корабля и отправиться искать удачу в другом месте. Я остался, и я отработал себе путь наверх. Трое из моих детей закончили высшую школу, а четвертый начал учиться там же. Пару лет назад я выбрался из всей этой передряги, и моя карьера снова стала напоминать ту, которая у меня была до того памятного удара.

Запомните одну важную вещь, крайне важную: руководство постоянно меняется. Через несколько лет те люди, которые сокрушили вашу карьеру, либо будут съедены более крупной рыбой и приступят к работе в соседнем огромном кабинете, где сидит множество рядовых сотрудников, либо уйдут в другую организацию. Новое руководство не будет помнить ваших грехов, и оно станет искать новых людей, которые смогут войти в новую команду и хорошо делать работу.

Одна из моих приятельниц хлебнула тех же неприятностей, что и я, и поступила так же. Она осталась. Она работала контролером и была понижена в должности. Сошла ли она с корабля? Нет, она осталась там, куда ее поставили. Она тоже должна была обеспечить своим детям возможность учиться в высшей школе и колледже и заработать себе средства к пенсии. Она пошла вновь в гору примерно в то же время, что и я, то есть лет через пять с небольшим. Учитывайте, что всегда существует такой путь, особенно если вам уже больше сорока лет.

Почему руководство не идет на то, чтобы вообще уволить вас? Зачем оно оставляет вас где-то на задворках? Почему бы просто не отрезать вам голову, дать ее вам же в руки и пинком выставить вас за дверь? Зачем им быть столь добрыми и давать вам унижающую вас должность? Ответ может дать отдел кадров (специалисты по человеческим ресурсам, как они сами себя теперь называют). Эти люди не желают, чтобы вас увольняли, пока им не будут представлены железные доказательства вашего полного несоответствия любой должности и абсолютной некомпетентности, а также четкое и ясное обоснование этих обвинений, которое они могли бы в любой момент предъявить вам. Не забывайте, что они довольно ограниченные субъекты. Итак, с точки зрения Мастера корпоративной политики, легче отправить вас на периферию компании, чтобы вы там медленно умерли или подыскали сами другую работу, чем напрягаться и формировать систему железных обоснований вашего увольнения.

Я видел, как одного замечательного человека, одного из самых лучших, каких я только встречал, вытеснили из его профессии, его жизни, его человеческого достоинства. Он не имел специального образования, не принадлежал ни к одной группировке, но он был одним из умнейших людей, на которых я только работал. Он знал, как управлять людьми и как добиться выполнения работы. Настоящий профессионал, на которого было просто приятно работать. И негодяи его уничтожили.

На мой взгляд, этот человек в одиночку спас наше предприятие от закрытия. Он установил требования к конструкторскому отделу и график работы инженеров (первый и единственный пример такого рода, который мне удалось встретить), внедрил компьютеризованную систему контроля за материалами, организовал отдел снабжения и наладил систему поставки запчастей и комплектующих в срок, провел структурную реформу контроля за качеством и поставки продукции потребителям, что всегда было слабым звеном в работе предприятия. Короче говоря, он разрешил практически все проблемы и вывел нас на дорогу к успеху. Мы были уже почти на вершине, когда пришло новое руководство.

Новое руководство любит новых людей. Самая важная истина, которую вы можете почерпнуть из этой книги, – это первая фраза данного абзаца. Мой герой был уже немолодым человеком, и он "просто не подходил для этой должности" с точки зрения менеджмента новой формации. Они убрали его и перевели его на какую-то пустяковую бессмысленную должность, где непонятно было, чем заниматься.

Выполнив обещание, данное прежним владельцам, они не уволили его, но они растоптали его чувство самоуважения, его способность принимать ответственные решения. Через несколько лет он покончил с собой, и я не перестану винить в этом новых руководителей, выпихнувших его на обочину жизни. Его отправили пастись на травке и бездельничать, ему оставили единственный шанс – умереть. Он и умер.

Я любил этого человека больше, чем любого другого начальника из тех, с кем работал на протяжении всей карьеры. Он был порядочным человеком, его цели всегда были достойными и честными – он был единственным Мастером корпоративной политики, встреченным на моем пути, который не был похож на прочих Мастеров корпоративной политики. С того момента, как он умер, я всегда стараюсь жить по его стандартам. Единственное, чего я желаю, – это обладать его силой характера.

Когда я был во Вьетнаме, мне едва исполнилось двадцать лет. Я не думал, что меня могут убить. Полагаю, я был тогда прав, потому что я все еще жив. В качестве начинающего руководителя вы, на мой взгляд, должны чувствовать себя так же: неуязвимыми. Я уверен, что вы честолюбивы, уверены в себе и просто возмутительно высоко оцениваете собственные способности. И что из этого? Я был таким же. В течение первых десяти лет я увеличил свою зарплату в четыре раза – я был живым примером быстрого восхождения и уверенно шел к посту вице-президента компании. Я был умным, образованным, и я знал, как надо делать дела. Меня называли "мудрецом" и "профессором". Я знал все обо всем. Эдакий универсал, мастер в большинстве дел – если не во всех делах. Я бывал бит и отброшен на никчемную должность, и вы пройдете тем же путем, если позволите своему "Я" брать верх над здравым смыслом и забудете о правилах корпоративной политики. Я забыл Правило № 1 (см. главу 1). Забудете о нем – и обнаружите себя на обочине, и тогда вам придется решать, что для вас по-настоящему важно: жизнь или карьера? Быть поваром или мясом?

Создание структуры, запрограммированной на неудачу

Нет более жестокого ада, чем провал в чем-то великом.

Джон Ките (1795-1821)

Одним из наиболее могущественных инструментов Мастера корпоративной политики является структура организации. Имея в руках лишь листок бумаги, он способен вознести вас или разрушить вашу карьеру. Он может сдать вам все козыри, а все плохие карты – другим людям, или поступить иначе. Управляя структурой организации, Мастер корпоративной политики контролирует вашу карьеру. Если вы заняты внедрением сложной компьютеризованной системы, он может направить вам в помощь программистов, а может послать их в другой отдел, а вас обеспечить программистами лишь на основе матричной системы подчинения. В чем разница? А в том, что если они работают не на вас, а на кого-то другого, именно этот другой будет иметь приоритет в определении сферы их занятости.

Мастера корпоративной политики используют этот инструмент с хирургической точностью. Если они хотят, чтобы какой-то человек ушел, а так обычно и бывает, иначе мне не представи-, лась бы возможность написать эту книгу, в таком случае они используют возможности организационной структуры против того сотрудника, который, с их точки зрения, больше не нужен. Вот классический пример. Я получил место менеджера по материалам, которое освободилось после того, как предыдущий сотрудник проиграл битву с очередным Мастером корпоративной политики. Мастер корпоративной политики после долгого противостояния победил, я был нанят, а мой предшественник отправлен на отдых. Организация находилась на грани краха. Все закупщики и руководители низшего ранга работали на обслуживание главного манипулятора этого подразделения. Они докладывали мне о ситуации весьма формально, но основной отчет предназначался все тому же Мастеру корпоративной политики. Его интересы были связаны по большей части с другим проектом, а не с нашей сферой деятельности. Вся структура была создана с единственной целью устранить моего предшественника, и теперь она выполнила свое назначение. Когда я пожаловался на это, босс предоставил мне право прямого управления.

Вот еще один пример того, как структура организации может убить вас. Когда положение, создавшееся из-за нехватки запчастей и комплектующих, стало настолько угрожающим, что потребовалось найти выход, у руководства было две возможности. Они могли реорганизовать систему контроля за поставками так, чтобы в одних руках оказалась реальная власть над всеми взаимосвязанными частями процесса, или могли поручить исправить ситуацию службе контроля за производством. Управляющий заводом в тот момент ненавидел директора службы поставок, поэтому сообразите – кто получил задание? Служба контроля за производством немедленно свалила всю вину на сотрудников отдела поставок. Это случилось незадолго до того, как директор службы поставок должен был отправиться на совещание с большими шишками. Он не был способен вовремя решить проблему, потому что не имел возможности контролировать процесс отчетности. Что бы он ни делал, как бы хорош ни был, отчеты все равно оставались неудовлетворительными. И он был снят с должности.

Другой пример. Человек, пришедший на смену прежнему директору службы поставок, о котором шла речь в предыдущем примере, очень нравился управляющему заводом. Когда новый директор предложил объединить контроль за производством и службу поставок в одну структуру, это было немедленно сделано. После этого проблема с нехваткой запчастей и комплектующих исчезла. Новый директор контролировал информацию и отчетность, так что теперь все свелось к решению технических задач. Инженеры, которые должны были обеспечить ряд процессов, опаздывали на работу, в этом не было ничего хорошего, никто не мог заставить их приходить раньше, теперь все сбои объяснялись недостатками в работе технической службы. Плохими ребятами стали инженеры

Пример создания структуры, целью которой является провал работы, встретился мне, когда я должен был внедрять новую компьютерную систему для определения потребностей в материальном обеспечении и его распределения. Я получил гордое название программного менеджера, но передо мной никто не отчитывался и никто мне напрямую не подчинялся. Об этом статусе программного менеджера – я неоднократно упоминаю в книге. В зависимости от организации, под этим названием могут скрываться совершенно разные права и обязанности. В целом, это те, кто управляет конкретной программой или задачей и несет ответственность за "то, чтобы она была выполнена". У них, как правило, есть свой бюджет, некоторый персонал и возможность строить собственный график работ. Другими словами, эта должность предполагает, что человек одновременно является бизнес-менеджером, руководителем группы и менеджером по производству. В этой своей новой должности я мог требовать некоторой информации от ряда сотрудников, но не существовало никакой четкой системы подчинения и отчетности. Моей задачей было сделать так, чтобы система заработала: выявить необходимые изменения в работе всей соответствующей структуры, затем эти изменения осуществить, научить пользователей работать в новой системе и таким образом отладить всю деятельность на основе нового программного обеспечения. Пустяки, не правда ли? Никому, кроме начальника моего босса, эта система не была нужна. Я плыл против течения и, естественно, не мог сдвинуться с мертвой точки. Когда я пожаловался на это своему боссу, он просто посмеялся. Я был запрограммирован на провал и провалился.

Другой пример того, как Мастер корпоративной политики может уничтожить вас с помощью структуры организации, можно увидеть в фильме "В полдень". В этом фильме Грегори Пек, генерал, собирает всех неудачников в одну группу. Даже офицер, поставленный во главе этого подразделения, считался признанным неудачником. Генерал хотел пристыдить неудачников, чтобы заставить их достигать большего и лучше действовать. Но Мастер корпоративной политики обычно хочет совсем другого – чтобы они наконец откровенно провалились. Я неоднократно наблюдал, как это происходит в корпоративной жизни. Мой директор создал группу под названием "Команда специальных проектов". В эту команду он собрал всех неудачников, находившихся в его подчинении, а также всех, кто ему не нравился. Их задачей было внедрить новую компьютерную систему. И что дальше? Босс не дал им никаких указаний насчет того, чего же именно он хочет, а потому они по определению не могли ничего добиться. Босс снял для них трейлер, чтобы вывести их с территории основного предприятия, и больше о них никто ничего не слышал. Он мог бы уволить их постепенно, одного за другим. Но как поступил он? Он воспользовался системой организации, чтобы ликвидировать всех нежелательных людей сразу.

Еще один способ использования структуры организации Мастерами корпоративной политики для ликвидации неугодных – поручить человеку задание, но не дать никаких реальных возможностей (помощников, инструментов и т.п.) для выполнения этой работы. Я уже приводил пример такой ситуации, но это на самом деле наиболее распространенный способ, который применяют Мастера корпоративной политики, чтобы избавиться от своих подчиненных. У вас есть технические проблемы? Поручите их решение конкретному человеку. Не давайте ему возможностей контактировать с инженерами, пусть просто пойдет и решит проблему. Когда он потерпит поражение, вы можете понизить его в должности или вообще уволить. Если у Мастера корпоративной политики возникают проблемы с конкретным продавцом, он не просит службу поставки помочь ему – нет, он требует от парня решить все проблемы без какой бы то ни было помощи. Когда он потерпит неудачу, а это неизбежно без контакта со службой поставки, автоматически сопротивляющейся любым внешним вторжениям, если не налажена связь с ними изнутри, Мастер корпоративной политики радостно выкинет неудачника вон.