Текст книги "Съесть или быть съеденным"

Автор книги: Фил Портер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 19 страниц)

Другой аспект силы воли – это готовность идти на риск. Требуется ли сила воли и присутствие духа, чтобы рискнуть, если это может положить конец вашей карьере? Нужна ли сила воли, чтобы уйти с работы и открыть собственный бизнес? Требуется ли сила воли, чтобы сказать своему боссу, что он болван? Да, без сомнения. Если вы хотите чего-то, вы должны быть готовы идти на риск, чтобы добиться желаемого. Никто вам не принесет это в подарок. Вы должны быть готовы к страданию, чтобы получить то, что хотите, чтобы достичь решения проблемы. Только те, кто рискует, достигают заметных результатов.

Большинство людей согласится с тем, что существует два человеческих типа поведения: мыши и люди. Если вы – мьпши то принцип воли покажется вам чуждым, странным. Если вы – настоящий человек, вам покажется удивительным, что я вообще взялся говорить об этом – вы и так это знаете, а потому недоумеваете, когда же я наконец перейду к другой теме и расскажу о чем-то новом и полезном. Я говорю об этом, потому что вокруг вас живут тысячи людей, которые никак не могут решить, что им нужно и кто они такие. Этот раздел – попытка убедить их стать Джоном Уэйном, а не плачущим обиженным малышом.

Насколько сильно вы стремитесь к своей цели? Если вы не готовы переносить боль и страдание, значит ваше желание не слишком велико. Если вы не хотите рисковать ради достижения желаемого, значит оно не стоит борьбы. А если оно не стоит борьбы и затраченных усилий, зачем рисковать карьерой и рабочим местом? Сидите спокойно и дайте возможность другим прокладывать себе дорогу наверх. Если дела пойдут совсем плохо, кто-нибудь рванется вперед и разрешит все проблемы, не правда ли? Зачем высовываться и рисковать, если можно из-за этого погибнуть? Пусть другие спасают положение и возглавляют корпорацию.

Если вы думаете так, как я только что описал, отложите эту книгу в сторону и осознайте, что собираетесь всю жизнь оставаться работником среднего звена, если вам вообще повезет удержаться в деле. Только те, кто идет на риск, имеют шанс подняться на вершину. Посмотрите на бегунов на длинные дистанции. Этот вид спорта требует огромной силы воли. К тому времени, как вы достигнете третьей мили, ваши легкие будут болеть, ноги станут свинцовыми, а голова – чугунной. Идут ли они на риск? Конечно. Они рискуют не добраться до финиша или получить травму. Бег на длинную дистанцию очень похож на корпоративную политику – вы должны продолжать действовать, даже когда это причиняет вам страдание, пока не пересечете финишную черту.

Каждый забег, каждая стычка – это еще один шаг на пути к вершине. Каждый раз, когда вы преодолеваете поражение, вы на несколько сантиметров приближаетесь к вершине. Если вы избегаете поражений или уклоняетесь от забега, значит, вы никуда не продвигаетесь, а может быть, даже сползаете вниз.

Рискуйте и участвуйте в гонке. Когда вы это делаете, не останавливайтесь, пока не придете к финишу, или вас выкинут вон. Не сходите с дистанции, пока не обнаружите, что уже давно скончались и черви доедают ваши бренные останки. Когда вы это увидите, вы будете наверняка знать, что все дальнейшие усилия уже бесполезны. Не позволяйте своим ногам, разуму, настрою на победу и стремлению вперед останавливаться, пока не получите то, чего хотите. Если вы остановитесь, вас отбросят в сторону, как это и случается с большинством менеджеров среднего звена, легко меняющих собственные цели. Они сходят с дистанции, а когда они это делают, тут же говорят самим себе, что достигнутого им вполне достаточно. Как сказал один мой друг о своих романтических поисках: "Если ты не можешь найти возлюбленную, которая соответствует твоим стандартам, снижай уровень стандартов". Если вы хотите провести свою жизнь именно так, Бога ради. Если вы хотите побеждать, имейте силу воли.

Почаще перечитывайте этот раздел. Если у вас возникают проблемы любого рода, помните: "Если у вас не хватит силы воли, вы не получите ничего".

До тех пор, пока я не знаю

Любое дело начинается с периода невинности. Эрнест Хемингуэй

(1899-1961)

Несколько лет назад я с интересом смотрел телепередачи, рассказывающие о том, как демократы обработали Оливера Норта и адмирала Пойндекстера в деле о поставках оружия сомнительным режимам. Именно это навело меня на мысль еще об одном тактическом приеме, который я до того иногда использовал, не задумываясь. Что же из сказанного заставило меня задуматься об этом? Обвиняемые заявили, что президент Клинтон не знал об их действиях, но мы – телезрители – все-таки думали, что он обо всем знал. Что это означает? Это означает, что он подозревал, но точно не знал. Звучит как типичный пример корпоративной политики? Он догадывался об их действиях, но они никогда не рассказывали ему о них, а потому он может отрицать, что знал.

Позвольте рассказать вам, как следует применять эту тактику. Если кто-нибудь из ваших подчиненных хочет сделать нечто такое, что может привести к вашему падению, в случае если вся история выплывет наружу, просто отказывайтесь от авторства. Вы должны не только сказать, что ему не следовало это делать, но еще и добавить, что если бы вы знали о том, что происходит, вы бы немедленно его остановили.

Еще одна армейская история. Я расскажу вам о базовом методе обучения в армии США. У меня был один инструктор по строевой подготовке – они называются официально сержантами-инструкторами по строю – самый жестокий тип, которого только можно вообразить. Джон У эйн просто слабак по сравнению с ним. У нас в подразделении было некоторое количество новобранцев, разбегавшихся со службы как тараканы. Он собрал несколько солдат и сказал нам, что мы не должны сами карать'дезертиров – это не соответствует армейским правилам. Также он говорил нам, что если проблеме не положить конец, будет наказано все подразделение. Затем он рассказал нам о других частях, которые ввели программу добровольного наблюдения за новобранцами, что помогло воспрепятствовать побегам. Он предложил, чтобы кто-нибудь из другого подразделения выбил дурь из наших дезертиров. Он предупредил, что такой поступок будет прямым нарушением Устава Вооруженных Сил – и подмигнул при этом. Следующего дезертира, которого доставила назад военная полиция, хорошенько вздули. Больше побегов не было.

Что сделал сержант-инструктор? Он использовал систему корпоративной политики. Он сказал нам не делать этого, но по сути он указал нам, как именно требуется поступать. Мы последовали его указаниям. А ваши люди разве поступают иначе? Думаю, везде ситуация примерно одинаковая. Я всегда пользуюсь этим тактическим приемом. Я просто говорю: "Вы знаете свое дело. Если вы считаете нужным сделать то, что является запрещенным, но поможет решить проблемы нашего подразделения, до тех пор, пока я не знаю о том, что вы нарушаете правила, можете делать то, что вам нужно". Я также даю им знать, что если они будут пойманы на нарушении правил, я накажу их. На протяжении тридцати лет мне пришлось наказать лишь одного человека, причем сразу после этого я отблагодарил его.

Делайте то, что вы должны делать, – вам нужно добиться: выполнения работы, а иногда это означает, что необходимо быть Мастером корпоративной политики. Делайте то, что вы должны делать, и побеждайте. Если вы этого не сделаете, сделают другие, и вам придется уступить им дорогу.

Резюме

Существует много способов преодолеть поражение. Я представил вам некоторые наиболее эффективные из них, которые я сам опробовал неоднократно, и они всегда помогали мне. Мы говорили о том, как идти прямиком наверх для быстрого решения вопроса, как использовать метод личных нападок и как прикрываться чужим именем. Мы освоили азы увольнения сотрудников и найма новых. Я показал вам, как некоторым людям удается взять в свои руки контроль над организацией, а также описал философию риска. Помимо того, мы поговорили о том, как дать знать своим подчиненным, что требуется сделать, и остаться самому в стороне.

Пришло время в жизни Мастера корпоративной политики, когда ему удалось справиться с большим провалом. Если вы разобрались с основными приемами и готовы проверить их на практике, перечитайте еще раз эту главу и действуйте.

ГЛАВА 9

Держите свою стаю в подчинении

Существует множество способов управлять своими подчиненными и стимулировать их развитие. Я выбрал несколько наиболее существенных и в этой главе кратко охарактеризую их. Если вы планируете надолго задержаться в своей компании, развитие персонала будет одним из жизненно важных ключей к вашему успеху. В этой главе мы поговорим о лояльности – о том, как я ее себе представляю. Я покажу вам, как управлять честолюбивыми сотрудниками и как сформировать по-настоящему хороший коллектив за счет найма тех, кого остальные считают законченными неудачниками. Я расскажу вам, как один мой бывший босс справлялся с настырными типами, намеревавшимися слопать наш обед, а также дам вам совет, как улучшить свою жизнь за счет продвижения своих подчиненных. Я раскрою один из своих наиболее эффективных методов, с помощью которого я добиваюсь повышения результативности своих сотрудников, и продемонстрирую, как важно не выпускать персонал из-под контроля. Я расскажу вам, как пристыдить подчиненного, чтобы заставить его работать усерднее, и о том, как важно сформировать командный дух в своей организации. Лояльность вверх и вниз

Все мы – люди Президента. Генри Киссинджер

(р. 1923)

Лояльность по отношению к тем, кто стоит ниже вас, может быть вознаграждена через многие годы, даже после того, как эти люди уже не будут работать на вас. Около десяти лет назад, когда я впервые приступил к работе в большой авиакосмической компании, я увидел этот принцип в действии. Он сохраняет свою силу и сегодня.

"Что этот человек делает?" – тихо спросил я у своего друга, указывая на старика из нашего отдела, который, как мне казалось, вообще ничего не делал. Он редко появлялся на работе, а когда приходил, я ни разу не видел, чтобы он занимался чем-то конкретным. От него почти всегда попахивало алкоголем, а однажды я увидел, как он спит прямо за рабочим столом в десять часов утра.

"Все, что хочет", – ответил мне друг, который проработал в этой компании много лет. "Тут есть какие-то проблемы с дисциплиной?" – спросил я.

"Нет, он сделает все, что ты попросишь его сделать. Просто он делает это не слишком хорошо, поэтому его уже давно никто ни о чем не просит".

"А почему же его не уволят?" – спросил я и услышал следующее объяснение.

Старик был когда-то начальником отдела, причем весьма влиятельным и энергичным. Он оказался одним из первых, кто заметил потенциал нынешнего вице-президента, бывшего тогда еще совсем новичком, активно поддержал его и помог ему взобраться вверх по служебной лестнице. Вице-президент никому не позволит его уволить. Так что, поддерживая начинающего сотрудника, вы, возможно, растите будущего вице-президента компании, который даст вам работу, когда вы уже будете не в лучшей форме, – советую вам поступать по отношению к людям честно и порядочно. Можно ли это считать лояльностью, или это нечто другое? Вице-президент помнил об этом, и наш старик сохранял работу. Я вспоминаю об этом каждый раз, когда думаю о значении слова "лояльность". Если вы даете человеку работу и защищаете его от нападок, это проявление лояльности. Если вы заботитесь о своих людях, то позднее, когда жизнь станет для вас трудной и у вас уже не будет сил защищать самого себя, вы не останетесь в одиночестве и выброшенным на улицу.

Честолюбивые сотрудники

Честолюбие надувается так же легко, как мыльный

пузырь.

Эдмунд Бёрк (1729-1797)

Обычно сотрудники воспринимают самих себя совершенно не такими, какими их видит руководство. Старая поговорка из области производства отлично определяет эту ситуацию:

Если бы вы могли купить человека за то, чего он стоит, и продать его по той цене, которую он сам себе дает, вы стали бы богатым, даже если бы эта продажа оказалась единственной.

Как вести себя руководителю, если его сотрудник честолюбив и амбициозен сверх всякой меры? Мой ответ один: уклоняться.

Сотрудник: Я хочу получить освободившееся место руководителя данного проекта.

Уклончивый руководитель: Хорошо. Я подумаю об этом, вы, несомненно, будете одним из основных кандидатов.

Обратите внимание на то, как этот руководитель управляет ситуацией. Во-первых, он не сказал сотруднику, что уже подобрал кандидата на освободившееся место и это другой человек. Во-вторых, он не сказал, что этот сотрудник не заслуживает повышения и нет никакой возможности всерьез обсуждать его как кандидатуру на данное место. В-третьих, руководитель ничего не пообещал сотруднику кроме того, что подумает о нем как о кандидате.

Как управлять ситуацией, если вы выбрали другого претендента, а ваш сотрудник приходит к вам и выражает желание занять вакантное место? Я всегда советую быть честным – тактичным, но честным. Скажите сотруднику правду и посоветуйте, в чем ему надо улучшить себя, чтобы в следующий раз оказаться готовым к продвижению, но обязательно аргументируйте свой ответ. Кроме того, его изменение в указанном направлении само по себе не гарантирует быстрого продвижения – это может стать лишь результатом сочетания его реальных способностей, того, как эти способности оцениваются со стороны, и объективных обстоятельств. Хотите увидеть это в действии? Советую вам вернуться к разделу об имидже корпоративного политика в главе 1. Это имеет непосредственное отношение к той ситуации, когда я спросил своего начальника, почему не я получил освободившееся место.

Подбирайте отбросы

Давайте не будем слишком привередливыми. Лучше иметь старый

подержанный бриллиант, чем никакого.

Марк Твен (1835-1910)

Некоторые из моих наиболее процветающих фирм были построены на отбросах. Я действовал избирательно, но при этом учитывал, что существуют тысячи людей, получивших ярлык неудачников, которые ждут второго шанса. Мудрый Мастер корпоративной политики не будет принимать на веру суждение чужой организации, но составит собственное мнение. Второй шанс, который вы даете неудачнику, превращает его в лояльного и преданного вам сотрудника. Если он снова потерпит неудачу, третьего шанса уже не будет. Большинство разумных людей это понимают. Мне они нравятся, если они, конечно, достаточно компетентны.

Те, кого считают отбросами, зачастую весьма ценные сотрудники. Много раз выяснялось, что на самом деле они скорее были политическими изгоями. То есть теми, кто не захотел слепо подчиняться руководству или был изгнан, чтобы начальник мог освободить его место для своего приятеля или родственника. Если вы нанимаете такого изгоя, вам необходимо удостовериться, что это приемлемо с политической точки зрения. Если высшее руководство хочет видеть его мертвым, но не может полностью уничтожить, будет весьма неразумно давать ему перспективную работу.

Время лечит все раны. Это избитое выражение, но оно вполне справедливо. После того как человек год, а то и больше, остается невостребованным, болезненная ситуация или Проблема, вынудившая прежнее его руководство отстранить Данного сотрудника от дел, уже потеряла свою остроту, и возможно восстановить его даже в прежней компании. Насколько часто это происходит в реальности? На практике лишь немногие руководители подбирают тех, кто был выброшен вон, потому что они боятся вызвать недовольство его прежнего начальства на себя или не верят, что люди, лишившиеся своих мест, могут стать ценными сотрудниками. Они словно ждут, что неудачники притащат за собой новые провалы. У изгнанников остается только надежда на снисходительность тех, кто их изгнал или отправил в отставку, и мечта, что справедливость будет восстановлена.

По каким приметам вы можете понять, что вас считают неудачником и лишают дальнейших перспектив? Первая – это название вашей должности. Если это "специальный проект" или какое-то подобное неконкретное название, возможно, это сигнал. Как выбираться из такого положения? Работайте изо всех сил и ждите. Вы кого-то явно разозлили, и пока не пройдет определенное время, вам все равно не удастся выбраться. Оказывался ли я сам в положении человека, выброшенного на обочину? Да, и каждый раз я находил другую работу – я слишком спешил попасть на вершину и не собирался ждать в течение года, пока начальство простит меня.

Мудрый Мастер корпоративной политики внимательно приглядывается к тем, кто оказывается на обочине, и если он видит толкового человека среди отбросов, он разрабатывает собственную тактику, чтобы заполучить его в свой отдел. Толковых людей найти непросто, и если вы разыскали такого среди безработных или занимающих явно незавидное положение в компании, хватайте его.

Сотрудники, подчиненные другим руководителям

На пути вверх оставайтесь любезными с людьми, потому что

вы встретите их на пути вниз.

Уилсон Мицнер (1876-1933)

Я видел, как работает эта тактика, и не мог поверить своим глазам! Мы с моим боссом испытывали массу проблем с настырными типами из бухгалтерии они просто поедали нас заживо. Начальник финансового отдела был не слишком умен, но весьма опасен – он умел находить сведения, которые выглядели так, как будто наш отдел терпит неудачу за неудачей, и он стремился оповестить об этом весь мир. Мы могли бы все объяснить, но, как я понял позднее, это бы нас окончательно погубило.

После того как он проделал такой трюк в третий раз, мой босс вызвал меня и того настырного типа в свой офис и неторопливо съел мерзавца. Мой босс умел неплохо кусаться, если на то была причина, и мог оторвать изрядный кусок у вас от ягодицы, так что, когда он покончил с начальником финансового отдела, от парня просто ничего не осталось. На следующий день он снова вызвал нас и повторил процедуру, а потом сделал то же на следующий день. Цель моего босса? Думаю, он стремился поставить противника на место так, чтобы у того оставалось единственное желание – оставить нас в покое и отправиться пастись на зеленую лужайку и зализывать свои раны.

Сработал ли этот прием? И да, и нет. Настырный тип пошел к своему боссу, главному инспектору по финансовым вопросам в компании, и пожаловался на то, что его обидели. Инспектор поговорил с моим боссом, который просто рассыпался в похвалах настырному типу и даже попросил перевести его в наш отдел. Он заявил, что настырный тип – самый лучший бухгалтер, с которым он когда-либо работал, и инспектор, естественно, поблагодарил моего босса, ведь тот парень был из его команды. Мой босс хвалил его все больше и больше, а затем упомянул о проблеме, которая у нас возникла. Он выразил страшное удивление тем, что такой блестящий бухгалтер оказался столь чувствителен к обыкновенному деловому спору. Инспектор не мог после всего этого жаловаться главному менеджеру на моего босса, потому что тот ведь только хвалил того типа. Судя по всему, инспектор сказал начальнику финансового отдела работать побольше и быть поосмотрительнее, потому что никому не нужны лишние проблемы. После чего конфликт исчез сам собой.

В чем суть этой тактики? Она необходима, когда вам нужно обезоружить чужого подчиненного. Вы наносите ему удар, а если начальник вступается за него, вы начинаете петь этому сотруднику дифирамбы, словно он второй мессия. Не сомневайтесь в том, что ваши проблемы с чужим подчиненным после этого закончатся, но это лишь малая часть проблемы. Это должно быть представлено как нечто незначительное, даже если проблема на самом деле очень серьезная и болезненная для вас.

Если немного – уже хорошо, то больше – еще лучше

Я не могу сказать, что наглому человеку невозможно не

подняться достаточно высоко в этом мире, но умеренные заслуги в

сочетании с большой долей самомнения скорее будут вознаграждены,

чем блестящая квалификация вообще без всякой самооценки.

Леди Мэри Уортпли Монтегю (1689-1762)

Этот раздел мог бы быть включен в главу 10, потому что он говорит о том, как строить свою карьеру, а вместе с тем и о том, как помочь в этом своим сотрудникам. Итак, что это значит? Если вы одобряете и вознаграждаете определенный тип поведения, вы можете не сомневаться, что снова столкнетесь с ним. Подумайте о том, как все это сочетается с вашей жизнью за пределами корпорации. Если ваш ребенок получает одобрение в виде вашей улыбки и радости, обращенной к нему, он повторяет действие. Б. Ф. Скиннер, известный специалист по психологии поведения, построил свою карьеру, исследуя этот феномен.

Как его можно применить для карьерного роста своих подчиненных? Вы вознаграждаете их за определенное поведение, которое вас устраивает, и игнорируете те поступки, которые вам не нравятся. Будет ли это работать? Не сомневайтесь, что будет, но, возможно, это займет больше времени, чем вам кажется на первый взгляд. Но зато результат будет более стабильным и долгосрочным, чем в том случае, когда вы станете ругать их за нежелательные действия.

Теперь, когда вы знаете, как использовать этот принцип для совершенствования своих управленческих технологий, подумайте о том, как поступил бы Мастер корпоративной политики, применяя этот прием. Рассмотрим три примера типичных ситуаций.

По моей настоятельной просьбе один мой друг разработал тренинговую программу "Контроль статистических процессов (КСП)", чтобы помочь моим поставщикам улучшить качество продукции и снизить затраты на ее производство. Он сделал это, а затем подсчитал и объявил, какое огромное количество денег он сэкономил для корпорации. Его услышали несколько человек, потом еще кое-кто. Через несколько месяцев он уже разрабатывал КСП-тренинг для всей корпорации. Он расширил программу и постепенно разработал целую систему, которая включала и отдельную систему для поставщиков, и принципиально новую организационную структуру корпорации, что было необходимо для успешного внедрения КСП. В результате он стал директором, благодаря его усилиям сократились общие затраты на производство продукции, в частности, и за счет некоторого улучшения работы поставщиков.

Когда инженерные проблемы в конкретной подсистеме накапливаются и становятся огромными, на инженеров падают все обвинения за нарушения контрактов и прочие сбои в работе. Инженер, которому удается решить возникшие проблемы, наводит нас на размышления о том, что если бы у нас было больше таких толковых специалистов, а не просто "администраторов по контрактам", мы бы сэкономили гигантские деньги. Тот, кто берет на себя ответственность за решение, основывается зачастую на разработках ряда других инженеров, но именно он собирает все воедино и идет к руководству, чтобы представить там новое решение. Как правило, такие новации приносят не только снижение затрат на производство, но и ряд других ощутимых улучшений.

Мне было указано обеспечить деятельность команды, занимавшейся внедрением системы, и предоставить им возможность реального осуществления проекта. Я должен был вывести их за пределы своего рабочего пространства, если хотел, чтобы мои люди могли по-прежнему заниматься своим делом. Как я это сделал? Я высказал соображение, что команде необходимо находиться в едином помещении, и предложил отдать для этого цокольный этаж той части здания, которую занимала моя организация. Руководителю команды, абсолютному болвану, очень понравилась эта идея, и он тут же перевел всю команду в указанное мной помещение, вызвав неудовольствие многих руководителей проектов, подчиненных мне. Затем я сказал руководителю команды, что ему нужно собственное здание, чтобы он и его люди могли работать сосредоточенно и без посторонних помех, вызванных шумом, производимым моими сотрудниками. И снова ему понравилось мое предложение. Вскоре он съехал от нас, вмешательство в дела моих людей было сведено до столь малой степени, что мы просто забыли о существовании этой команды. Если немного – хорошо, то больше – еще лучше.

Руководство склонно принимать на веру следующую гипотезу: если кто-то хорошо работает на ограниченном пространстве, значит, он будет работать еще лучше на более широкой территории. Они убеждены, что человек, оказавшийся победителем в малом деле, станет таковым и в большом. Их опыт и все накопленное образование подсказывают им, что так и обстоят дела. Если вас наградили за что-то, сделанное в ограниченных рамках, исходите из того, что перед вами открывается возможность расширить ту же идею и скорее всего обеспечить себе новые награды.

Цель всей этой тактики в том, чтобы начальство сказало: "Молодец" и погладило вас по головке, не так ли?

Еще немного усердия...

Реальному лидеру не нужно постоянно вести за собой – ему

достаточно просто указывать направление пути.

Генри Миллер (1891-1980)

Помните, как вы сдавали экзамены в университете или институте? Когда они заканчивались, вы говорили себе, что если бы были немного усерднее, вы сдали бы все блестяще. Или припомните, как вы после забега, уступив всего несколько сантиметров сопернику, твердили себе, что если бы бежали чуть быстрее, постарались еще немного, вы могли бы выиграть?

Все говорят себе нечто подобное: если бы я учился чуть усерднее, приложил чуть больше усилий, я бы одержал победу. Усилия – единственное, что отделяет победителя от проигравшего. Почти все люди думают так, и Мастер корпоративной политики может использовать это против них.

Когда приходит один из подчиненных и сообщает вам, что не успевает закончить проект вовремя, пытаясь заранее выстроить для себя защиту на случай поражения (см главу 5), как вы поступаете? Он хочет, чтобы вы установили систему приоритетов (см. там же), утверждая, что все сделать не удастся. И что же вы делаете? Вы используете данную тактику. Вот как она работает:

Подчиненный: Я не смогу закончить всю работу в срок – мне нужна помощь. Политик: Какого рода помощь?

Подчиненный: Любая! Я не смогу все сделать. Я в крайнем затруднении.

Политик: Я не думаю, что вы сделали все возможное. (На самом деле вы знаете, что он трудится очень усердно и нуждается в помощи, но вы не можете ее предоставить. Кроме того, вы бы хотели, чтобы он работал еще усерднее.)

Подчиненный: Я делаю все, что в моих силах. Неужели этого не достаточно? (Обратите внимание, что он пытается сместить центр внимания.)

Политик: Вы не ответили на мой вопрос. Выкладываетесь ли вы на все сто процентов? Я так не думаю. Я часто видел, как вы разговаривали по телефону, беседовали с коллегами больше, чем необходимо. Вы уверены, что сделали все, что могли?

Подчиненный: Полагаю, я мог бы сделать больше, но я и так работаю на пределе, мне на самом деле нужна помощь. Я работаю больше, чем кто бы то ни было в нашем отделе. (Это чистая правда, но что это меняет?)

Политик: Я позабочусь об этом, когда придет время начислять зарплату. Вы думаете, для меня будет разумно помогать вам, при том что вы не использовали все возможности и не выкладываетесь полностью? Я так не считаю.

Подчиненный: Я попытаюсь что-то еще сделать и обеспечу полную свою отдачу.

Что сделал только что Мастер корпоративной политики? Он дал понять своему подчиненному, что в случае неудачи ее припишут недостатку усердия с его стороны. Все склонны испытывать чувство вины в случае провала, даже если на самом деле их реальная ответственность совсем мала. Кажется, до успеха было рукой подать – только чуть еще постараться!

Когда сотрудник просит о повышении по службе или о прибавке зарплаты, как поступает мудрый Мастер корпоративной политики? Он использует эту тактику. "Неужели вы думаете, что я могу дать вам повышение или прибавку к зарплате, при условии, что вы сделали далеко не все, что могли?" А если сотрудник просит об отпуске или о том, чтобы его в какой-то день пораньше отпустили с работы? Этот прием – настоящий динамит, он основан на механизме чувства вины, свойственного любому человеку. Дайте подчиненному почувствовать его вину, и он вас больше ни о чем не попросит!

С глаз долой, из сердца вон

Сделайте видимым то, что без вашего участия, возможно, так и

осталось бы незамеченным.

Робер Брессон (р. 1907)

Давно известно правило: "Невозможно нанести удар тому, кого не видишь". Оно отлично срабатывает и в корпоративной политике. Вы ничего не можете поделать с сотрудником, если ваше руководство его не знает и никогда о нем ничего не слышало. Я отказываюсь от продвижения своих людей, когда не имею личного представления о степени их результативности и готовности работать. Это заложено в человеческой природе. Будете ли вы продвигать кого-то из ваших людей, если вы не считаете, что он хорош? Даже если один из руководителей проектов внутри вашего отдела говорит вам, что этот сотрудник необыкновенно хорош – он может здание в один прыжок перепрыгнуть, – вы будете относиться к этому сотруднику с подозрительностью, пока не познакомитесь с ним лично.

Почему? Каждое повышение по службе или увеличение зарплаты проходит утверждение у высшего руководства компании. Стоит ли вам поддерживать такое предложение? Почему вам нужно продвигать этого сотрудника, а не какого-то другого? Что такого необычного он сделал? Если вы когда-либо отправлялись к своему начальству и просили о прибавке зарплаты или повышении для одного из своих людей, но не могли ясно мотивировать свою просьбу, вы понимаете, о чем я говорю. Человек должен по меньшей мере произвести впечатление на начальника, стоящего хотя бы на ступеньку выше своего непосредственного руководителя, чтобы продвигаться дальше. Кстати, это касается и вас!

Что делает в такой ситуации Мастер корпоративной политики? Он разворачивает рекламную кампанию для своих звезд. Быть Мастером корпоративной политики – значит суммировать все выгоды и избегать ответственности за неудачи. Из этого следует, что людям Мастера корпоративной политики никогда не достается награда за успех, но на них валятся все шишки за каждый провал. Мастер корпоративной политики должен преодолеть свою естественную склонность прибирать к рукам все награды и делиться какими-то из них с избранными подчиненными. Вот как действует умелый Мастер корпоративной политики:

Босс: Вы проделали огромную работу над этим проектом. Это сэкономило нам миллион долларов. Спасибо.

Корпоративный политик: Спасибо вам, но я не мог бы справиться с задачей без моего штата. Именно они проделали основную часть работы. Я был всего лишь руководителем команды. (Обратите внимание, что Мастер корпоративной политики никогда впрямую не принимает похвалу и награду, но никогда и не отказывается от заслуг.)

Босс: Что за команду вы собрали для решения этой задачи! Это доказывает ваши отличные лидерские качества.