Текст книги "От "конторы" до "компани""
Автор книги: Дмитрий Чарков
Жанр:
Малый бизнес
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 16 страниц)
РЭН – ремонтно-эксплутационные нужды – потребности предприятий I группы, не относящиеся непосредственно к основному виду деятельности, т.е. ремонты, хоз. нужды.
Клиент – предприятия, работающие с компанией не реже 1 раза в квартал. Исключения составляют те, у которых по технологическому процессу закуп осуществляется реже, например, 1 раз в 4-5 месяцев.
VIP–клиенты – все предприятия I группы и часть предприятий II группы со среднемесячным объемом закупа продукции компании больше 500 тыс. руб., с циклом закупки не реже 1 раза в квартал (если техпроцесс не предполагает более редких закупок).
Основной клиент – часть предприятий II группы со среднемесячным объемом закупа продукции компании от 200 до 500 тыс. руб., с циклом закупки не реже 1 раза в квартал (если техпроцесс не предполагает более редких закупок).
Мелкий клиент – все предприятия III группы и частные лица с циклом закупки не реже 1 раза в квартал (если техпроцесс не предполагает более редких закупок).
Новый клиент – впервые обратившийся в компанию предприниматель, или «ушедший» ранее клиент, который не осуществлял закуп в компании в течение последних 3-х месяцев (если это только не заложено в техпроцессе клиента).
Оперативный уровень контактов – общение менеджера компании со снабженцем. Цель: выполнение текущей заявки клиента.
Тактический уровень контактов – общение руководителя профильного направления компании с руководителями 2-го и ниже уровней управления (например, начальником отдела снабжения клиента). Цель: понимание бизнес-процессов клиента, согласование месячных планов, согласование условий сотрудничества, увеличения заявки (формирования большей потребности закупа клиента в компании), получения обратной связи о степени удовлетворенности его сотрудничеством с компанией и т.д.
Стратегический уровень контактов – общение коммерческого или генерального директоров компании с лицами 1 и 2-го уровней управления клиента. Цель: представление компании, получение информации о клиенте и его бизнесе в целом, согласование долгосрочных планов, условий сотрудничества, получение обратной связи о степени удовлетворенности его сотрудничеством с компанией и т.д.
Профильные менеджеры (или отделы: по работе c VIP клиентами, основными клиентами, в области оперативных и активных продаж) – это менеджеры (подразделения) сбыта компании, обслуживающие профильных клиентов (VIP– клиентов, основных, мелких, потенциально новых и «ушедших» клиентов) и потенциальных потребителей.
Профильные клиенты – клиенты, отнесенные к определенному типу в зависимости от объема закупа продукции коммерческого ассортимента компании, и обслуживающиеся у (в) профильных сбытовых менеджеров (подразделениях).
Индекс охвата – количество работающих с компанией клиентов, отнесенное к общему количеству потребителей СИЗ и спецодежды, находящихся на рынке данного региона (измеряется в %).
Индекс проникновения – доля поставок компании в общем объеме потребления клиентом продукции коммерческого ассортимента компании (измеряется в %).
Ассистент менеджера – сотрудник направления (отдела) активных продаж, выполняющий техническую работу по обслуживанию профильных клиентов, замещающий менеджера в период его отсутствия.
Стабилизация клиента – начальный период работы с клиентом, в течение которого клиента обслуживают менеджеры активных продаж.
Структурированный сбыт – система работы с клиентами, ориентированная на максимальный индекс проникновения и охвата клиентов за счет индивидуального подхода к каждому клиенту, в зависимости от его годовой (среднемесячной) потребности в продукции коммерческого ассортимента компании.
ЛПР – лицо, принимающее решения – сотрудник клиента в должности, наделенной реальными полномочиями для принятия решение о закупе продукции клиентом.
Приложение 1.20
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ПОРТРЕТ ДОЛЖНОСТИ
Менеджер по продажам / Направление «VIP –клиенты»
Описание должности
Цель
Максимальное углубление в потребности VIP-клиента
Основные задачи
– Ведение 10-15 ключевых клиентов компании
– Увеличение индекса проникновения
Профессиональные компетенции
Образование
Высшее (техническое или экономическое)
Опыт работы
Продажи на рынке промышл. продаж (не менее 2 лет)
Навыки
Владение ПК на уровне продвинутого пользователя
Личные качества сотрудника/
кандидата
Ключевые компетенции
Специфические компетенции
Лояльность
Клиентоориентирован-ность
Умение работать в команде
Ответственность
Стремление к развитию
Стрессоустойчивость
Аналитические способности
Коммуникабельность
Настойчивость
Образные сравнения: «Дипломат», «Директор», «Хранитель», Влиятельность/авторитетность
Умение вызывать доверие
Полное соответствие между словом и делом, пунктуальность
Настрой на развитие бизнеса клиента, мыслит категориями максимизации прибыли
Чувствительный к возможностям и угрозам.
Профес-сиональные
навыки сотрудника
Деловые компетенции
Профессиональные компетенции
Организация рабочего времени
Ммотивация к труду
По технологии продаж:
Презентация товара, компании
Выявление потребностей
Расширение зоны сотрудничества
Отработка возражений
Стимуляция принятия решения
Послепродажное обслуживание (формирование лояльности):
управление сервисом
нейтрализация претензий
получение обратной связи от клиента.
Обязательные знания сотрудника
порядок заключения и исполнения хоз. и финн. договоров;graph-definition>
политику продаж Компании, технологии продаж клиентам;graph-definition>
История развития компании и отрасли (основные вехи).graph-definition>
Цели, стратегия развития, направления деятельности Компании.graph-definition>
Компании-партнеры (географическое расположение, наиболее крупные из них, с какого года формировалась партнерская сеть – филиалы в т.ч.).graph-definition>
Сортамент продукции, реализуемый компанией, какие дополнительные услуги и сервис предлагаем.graph-definition>
Место компании на рынке охраны труда (на российском и региональном).graph-definition>
Предприятия – поставщики СИЗ и спецодежды.graph-definition>
Крупные и постоянные клиенты компании: осн. сегменты, потребности.graph-definition>
Основные конкуренты компании на региональном рынке охраны труда.graph-definition>
Конкурентные преимущества и недостатки. graph-definition>
Стандарты работы и поведения, принятые в системе и отрасли.graph-definition>
Технические характеристики основных групп СИЗ и СпОд.graph-definition>
ОПИСАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ СОТРУДНИКА
Личные качества сотрудника/кандидата
1. Ключевые компетенции
1
Лояльность:
Принятие и соблюдение корпоративных норм и ценностей компании, уважительное и доброжелательное отношение к коллегам и руководству, его распоряжениям и критике.
2
Клиентоориентированность:
Знание политики и стандартов в области работы с клиентами и партнёрами, ориентация на их текущие и перспективные потребности. Умение произвести благоприятное впечатление и установить хороший контакт.
3
Умение работать в команде:
Умение поддерживать климат сотрудничества, проводить эффективные обсуждения, выполнять правила поведения и общения членов команды, корректировать нежелательное поведение членов команды.
4
Ответственность, обязательность:
Сказал – сделал: выполнение поставленных задач, соблюдение собственных обещаний. Способность нести ответственность за принятые решения.
5
Стремление к развитию:
Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Ориентация на систематическое развитие.
6
Стрессоустойчивость:
Поддержание стабильных результатов работы под давлением внешних обстоятельств. Способность быть спокойным, объективным и управляемым в напряжённых и конфликтных ситуациях.
7
Коммуникабельность:
Способность чётко и продуманно выражать свои мысли. Способность изменять речь и терминологию в зависимости от состава и потребности аудитории. Доброжелательность.
8
Аналитические способности:
Логичность, методичность, тщательность в решении проблем. Рациональность, упорядоченность, предсказуемость, учёт деталей.
9
Настойчивость:
Способность доводить свои действия до результата. «Спортивная злость»
2. Специфические компетенции сотрудника/кандидата:
1
Влиятельность/авторитетность
Умение весомо проявляться как в содержании разговора (приводить аргументы, обосновывать, быть внятным, без особых усилии изменять точку зрения окружающих, строить правильно речь, быть независимым в суждениях), так и во внешнем облике (поддерживать имидж статусного, уверенно держащегося, несуетливого, сознательно создающего образ успешного делового партнера).
2
Умение вызывать доверие
Умение раскрепостить, разговорить человека, создать у него, конструктивный, положительный настрой на предстоящий разговор, способен проявиться эмоционально, искренне, учитывающий индивидуальность человека, ситуации.
3
Полное соответствие между словом и делом, пунктуальность
Не дает пустых обещаний, любые «посулы» носят конкретный характер, отсутствуют обтекаемые формулировки, что дает возможность сравнивать без напряжения обещания и реальность. Нетерпим к любым неточностям в собственной работе. Девиз: «мелочей не существует».
4
Настрой на развитие бизнеса клиента, менталитет на максимизацию прибыли
Умение подниматься над ситуацией торга (столь распространенной в коммерческих сделках), вести беседу на уровне стратегического развития бизнеса клиента, оперировать маркетинговой информацией, размышлять в масштабах рынка.
5
Чувствительный к возможностям и угрозам.
Умение, сопоставляя факты и получая информацию из любых источников, прогнозировать сложившуюся ситуацию (как в настроении ЛПР, как в деятельности предприятия, так и в масштабах рынка) замечать основные закономерности ее развития, делать предположения и проверять их. Человек такого склада, не позволяет себе жить вчерашним днем («вчерашней газетой») он смотрит в будущее через возможности, которые предоставляются, и угрозы, которые учитываются.
Профессиональные качества сотрудника
1. Деловые компетенции
1
Организация рабочего времени:
Умение проводить точный анализ текущей ситуации, определять и формулировать цели, проводить годовое, месячное, недельное и ежедневное планирование. Умение расставлять приоритеты. Умение сравнивать замысел с результатом, осуществлять контроль достижения поставленных целей. Умение рационально вести беседы, вести корреспонденцию и документацию. Соответствие планов фактическим результатам.
2
Мотивация к труду:
Умение поддерживать интерес к работе, готовность работать сверхурочно, чрезвычайная надежность, отсутствие необходимости во внешней стимуляции к работе (дисциплинарных взысканиях, как то: принуждения, наказания, либо обещания) – самостоятельная поддержка настроя на сверхкачественную работу.
2. Профессиональные компетенции (умения, профессиональные действия, отражающие специфику технологии продаж в данном направлении.)
Специфика продаж VIP – клиентам:
Основная цель презентации:это ответ на вопрос для клиента, почему ему экономически выгодно работать с компанией, либо почему именно сейчас он должен увеличить объем закупа у компании. graph-definition>
Выявление потребностей. Основная цель: понять, в чем состоит специфика ситуации организации клиента. Если осуществляется приезд к клиенту, то с полным погружением в особенности производства клиента (изучить организацию изнутри), стать партнером, «своим», быть внимательным ко всем изменениям во внешней среде. Умение «докапываться» до причин существующего выбора.graph-definition>
Расширение зоны сотрудничества– может своевременно уловить основные изменения в бизнесе партнера и предложить собственное решение. Держит «руку на пульсе». Первым доносит до клиента полезную для бизнеса маркетинговую информацию. Способен предложить помощь и за пределами купли-продажи (может касаться как личных потребностей клиента, так и того, что касается использования имеющихся бизнес-контактов).graph-definition>
Отработка возражений. Основная работа направлена на то, чтобы справиться с тревожностью клиента относительно работы с одним поставщиком. Очень серьезный PR достижений компании и того, за счет чего они получены (качество, доставка, всемогущество). Примеры успешного партнерства с другими компаниями (совместных достижений). Технология предложения личной заинтересованности клиента должна быть максимально безопасна для имиджа ЛПР. Создание имиджа щепетильного в вопросах этики партнера.graph-definition>
Стимуляция принятия решения.Умение проводить сравнительный анализ результатов, полученных от сотрудничества с другими поставщиками с гипотетической ситуацией (если клиент работал только с нами) – демонстрация упущенных выгод. Плотная работа с цифрами. Основные вопросы: что мы еще можем сделать для того, чтобы вы согласились принять нас как основного поставщика? Гарантии безопасности, свидетельства мощных связей на рынке охраны труда. Согласие клиента – не означает для нас власть над ним. graph-definition>
Послепродажное обслуживание(формирование лояльности):
Управление сервисомзаключается в умении предвосхищать возможные трудности и подбирать максимально удобные сроки, схемы и предусматривать возможные риски с целью их минимизации.graph-definition>
Нейтрализация претензий. Заключается, прежде всего, в упреждающем информировании клиента о случившихся непредвиденных обстоятельствах, подготовка и договоренности о совместных действиях в случае их возникновения. graph-definition>
Получение обратной связи от клиента. Постоянное формирование удовлетворенности клиента от сотрудничества. Некоторые «зарисовки» того, сколько усилий компания прикладывает для тех результатов, которые есть на сегодняшний день (ощущение повседневной, целенаправленной работы – по сути: «то, что мы для вас делаем, это труд, который посвящается вам»). Благодарность клиенту за доверие. Непрерывный контроль за отношением клиента к компании. Нейтрализация слухов, «черного» PR от конкурентов, реакции на порочащие публикации и разъяснение причин тех или иных действий конкурентов.graph-definition>
Приложение 1.21
Приложение 1.22
БИЗНЕС-ПЛАН
ПО ОСНОВНОЙ ПРОДУКЦИИ
Введение
Состав рабочей группы
Резюме
Общие сведения об изменениях, итоги прошлого года
Оценка конкуренции
Анализ сбыта и план маркетинга
Взаимодействие с органами власти
План рекламных мероприятий
План по персоналу
План по организации хранения продукции
План управления запасами
Финансовый план и план по инвестициям
Основные риски и мероприятия по их минимизации
ВВЕДЕНИЕ
Форма бизнес-плана включает в себя последние изменения в бизнес-логике работы компании. Структура бизнес-плана соответствует общеэкономическим стандартам по данному виду документов. Рекомендуемый объем текста без приложений 15-20 страниц. Для того, чтобы документ было легче и быстрее читать, рекомендуется таблицы и расчеты помещать в отдельном файле Excel, а в документе оставлять только указатель на таблицу, выводы, итоговые суммы.
Целями составления бизнес-плана являются:
– анализ перспектив развития отрасли в регионе,
– формулировка стратегии компании,
– составление плана стратегических мероприятий и соотнесение его с необходимыми для этого ресурсами;
в итоге – отражение закономерного и финансово-обоснованного роста на базе приобретенных умений контролировать такие ключевые параметры торгового бизнеса, как размер дебиторской задолженности, величину запасов, разрыв между отгрузками и оплатами, а также навыков управлять потоком денежных поступлений.
1. Состав рабочей группы
Описывается состав рабочей группы с указанием фамилий, занимаемых должностей и разделов, в составлении которых члены рабочей группы приняли участие.
2. Резюме
Девиз этого раздела: «Коротко и понятно». Этот раздел составляется последним. Он не должен занимать больше 0,5-1стр. В него входит краткая выжимка сущности бизнес-плана: цель и задачи, стратегия, обоснование планируемого успеха (ключевые факторы бизнеса, потенциальные сегменты рынка), объемы отгрузок товара от основного поставщика и объемы оплат за товар, объемы и цели инвестиций. Другими словами, резюме представляет собой основные положения по развитию бизнеса, выдвигаемые на защиту коммерческим директором.
Например:
Бизнес-план посвящен увеличению объемов продаж по сравнению с прошлым годом на 35% и в итоге выходу на оборот в 62 млн.р. Как результат, предполагается рост перечислений за товар основному поставщику (далее по тексту – ОП) на 35% и выход на сумму 45 млн.р.
Таблица
Основные показатели
Сумма, в тыс. руб.
Отгрузка покупателям
62 194
Оплата покупателей
59 784
По ОП:
Отгрузки товара от основного поставщика
47 164
Оплата за товар основному поставщику
45 000
Разрыв по году, в тыс. руб.
2 164
в процентах
5%
Помимо необходимых вложений в запасы и другие оборотные активы, для осуществления роста потребуется произвести инвестиции в размере 700 тыс.р. за счет своих средств и 250 т.р. за счет средств ОП.
Приоритетными направлениями инвестиций принимается развитие материально-технической базы, которая позволит, во-первых, лучше удовлетворить потребности рынка, а во-вторых, послужит надежным «тылом» в завоевании «______» сегмента рынка, который оценивается как наиболее привлекательный и стратегически необходимый в силу следующих причин: ________ .
По результатам проходящего года можно с уверенностью сказать, что, хотя план денежных поступлений филиалом был выполнен на 93%, были достигнуты определенные успехи по каждой из поставленных целей ( перечислить).
Говоря о конкурентах, компания справедливо причисляет себя к одним из потенциальных лидеров на рынке. Замечена интересная тенденция на снижение количества конкурирующих организаций: от ____ в 20___ году до ___ в 20___ году. Но при всем при этом постепенно увеличивается число местных производителей. Органы власти активно занимаются продвижением и лоббированием интересов местных фабрик производителей, что негативно сказывается на продажах, но мы принимаем ряд мер по минимизации этой проблемы ( перечислить).
В результате планируемых мероприятий, компания планирует увеличить свою долю на рынке региона с 15 до 25%.
3. Общие сведения об изменениях в компании, итоги прошлого г ода
В этом разделе необходимо описать прошедшие за последний год изменения в работе компании, подвести развернутый итог по выполнению задач, поставленных в прошлом году, что удалось сделать, чего не удалось добиться, указать причины. Также следует рассказать об успешных мероприятиях по продвижению продукции, которые не были запланированы загодя, но принесли в итоге ощутимый результат.
4. Оценка конкуренции
В начале обрисовывается общая конкурентная ситуация на рынке: нужно описать количество конкурирующих фирм, их сегменты рынка и оценить произошедшие за год изменения и отметить намечающиеся тенденции. Очень важно разделить конкурентов по группам и определить, кто действительно составляет сильную конкуренцию компании в той или иной рыночной нише.
Рынок спецодежды региона является высоко конкурентным. Вместе с тем, сохраняется тенденция снижения количества мелких фирм, занимающихся производством и продажей спецодежды – за два последних года их количество снизилось на 25% и составляет около 50. Несмотря на это, конкуренция в отрасли с каждым годом обостряется.
Всех конкурентов можно условно разделить на 3 основные группы. К первой группе можно отнести филиалы крупных федеральных компаний «A» и «Б». Для данной группы характерно наличие широкого ассортимента, высокое качество, возможность поставок больших объемов и т.д. Основные проблемы сбыта этих компаний связаны с несовершенной работой логистики, трудностью осуществления спецзаказов и достаточно высокие цены. Они составляют основную конкуренцию. Значительным изменением позапрошлого года считаем замедление темпов роста «А» (14%) и резким ростом «Б» (35%). «Б» сильно активизировал свою работу: они расширяют штат менеджеров, ведут мощную рекламную кампанию и активно работают с техникой безопасности на предприятиях.
Вторая группа – это местные производители. Здесь следует отметить компанию «В». Её отличает специализация на производстве обуви. В этом году «В» выпустила очень хорошую и недорогую коллекцию обуви на ПУ, что делает ее серьезным конкурентом.
Третьей группой являются перекупщики. В большинстве своем представляют собой мелкие фирмы, особенностями которых являются низкое качество, узкий ассортимент, отсутствие складских запасов и ограниченность круга клиентов. По отдельности серьезной угрозы они не представляют.
Далее необходимо заполнить таблицу по основным конкурентам или группам конкурентов: описать компании, которые составляют серьезную конкуренцию. Это могут быть как филиал крупной компании с центральным снабжением или крупный местный производитель, так и группа мелких перекупщиков (тогда нужно описать группу как 1 конкурента с указанием приблизительного числа участников). В пункте «Дополнительные сведения» указываются данные, которые не попали в предыдущие пункты, но которые является важными для описания конкурента (например, особенности их зарубежного сотрудничества с партнерами компании и сбыта их продукции).
Следующая часть является своеобразным заключением по разделу. В таблице «Конкуренты» в строке «Стратегия/планы» обозначается обобщенная стратегия на следующий год. Далее она раскрывается в таблице «Конкурентная стратегия», предоставленной ниже. Здесь сначала указываются основные направления работы по достижению указанной стратегии. Для них расставляются проценты, которые определяют долю каждого направления в основной стратегии (в сумме они должны составить 100%). Далее каждое направление детализируется описанием конкретных мероприятий, каждому из которых присваивается балл значимости от 1 до 5. Пример заполнения предоставлен ниже.
Таблица
№
Направление конкурентной стратегии
Доля, %
№
Планируемые мероприятия
1
Развитие сбытовой сети
40
1
Создание коммерческого отдела.
2
Улучшение работы с розничной сетью
2
Сервис
25
1
Разработка мер по внедрению сопутствующих услуг
2
Улучшение работы с клиентом – разработка системы оперативной работы склада
3
Улучшение работы внутренней структуры компании
20
1
Повышение квалификации персонала
2
Налаживание ритмичности поставок по ассортименту и размерному ряду
3
Внедрение системы долгосрочного планирования
4
Оптимизация запасов на складе
4
Реклама/PR/Продвижение товара
15
1
Проведение семинаров по Охране Труда совместно с администрацией района
2
Активная рекламная кампания
5. Анализ сбыта и план маркетинга
В начале этого раздела необходимо подвести итоги проходящего года, а именно, перечислить основные факторы, повлиявшие на сбыт в целом, и по каждому подразделению отдельно, с указанием сумм и ответственных лиц.
По VIP -клиентам необходимо описать динамику отношений в части их количества, объемов продаж, дебиторской задолженности, ассортимента.
Далее описать видение основного клиента. В заключении установить четкие, измеримые цели маркетинга (количество, суммы, ответственных лиц).
Например:
Рост в секторе розничных продаж в позапрошлом году произошел благодаря насыщенности курточного ассортимента, ритмичности отгрузок, улучшения качества обслуживания покупателей (борьба за клиента).
В оптовых продажах сбыт зависел от степени взаимодействия менеджеров и снабженческих и охранных структур потребителей. Факторами, повлиявшими на объем продаж могут быть развитие/спад в следующих секторах промышленности и сферы услуг региона: _________.
Рост был осуществлен как за счет экстенсивных факторов, как то: открытие магазина, аренда новых складских площадей, покупка автотранспорта, расширения штата менеджеров, строительство промышленных объектов; так и за счет интенсивных факторов, как то: увеличение продаж на одного продавца (посредством предложения продавцом докупить сопутствующие товары).
Немаловажным фактором послужило введение жесткого контроля за безопасностью труда со стороны гос. органов, издание постановления …
В этом разделе можно привести данные о среднесписочной численности работников в разрезе отраслей по данным комитета по статистике и сравнить с объемами продаж спецодежды по отраслям в количестве и сумме. Желательно дать оценку перспективности отрасли. Против каждой отрасли можно проставить фирму-конкурента и местного производителя спецодежды, например:
Таблица
Отрасль
Всего пердпр.
Общая числен-ность
В т.ч. рабочие
Бюджет расходов на 1 работника
Объем рынка
Фирмы произ-ли
Продук-ция
Черная металлургия
17
19000
10 000
800р
8 млн.р.
Учреждение №#
Сукон. одежда
Цветная металлургия
5
14000
8 000
800р
6,4 млн.р.
ЗАО «Ботинок»
Спец-обувь
И т.д.)
Необходимо привести результаты исследований по конкретным товарам и группам. Оценить тип потребителей, среднестатистический (крупный, средний, мелкий, розница) по конкретным товарам и группам.
Следует уточнить, благодаря чему будут удержаны старые клиенты, какие сегменты рынка можно потенциально захватить. Необходимо дать общую характеристику товарной политике, ее целям.
Например:
Товарная политика направлена на удержание и наиболее полное обеспечение старых платежеспособных клиентов и на завоевание или охват новых групп потребителей.
Профессионально было бы провести анализ ситуации на рынке по группам товаров:
Обувь – утепленная, резиновая, валяная, женская, импортная, прочие гр.
Одежда – евро и рабочая, утепленная евро и рабочая, для защиты от влаги.
Средства защиты рук – отечественные, Ансел, Сакля
Остальные СИЗ – по группам
Хозтовары – по группам.
Важно отметить,что является тормозом в продвижении конкретных товарных групп: качество, цена, логистика, недостаточная реклама и проч., указать, ассортимент каких товаров недостаточен в прайс-листе компании.
В продолжение анализа ассортимента необходимо привести прайс-листы конкурентов на основную однотипную продукцию компании.
Подводя итоги года, можно сказать, что рынок СИЗ в регионе достаточно стабилен, дополнительный рост объема продаж возможен за счет:
неудовлетворенного спроса в сезон: на утепленные дорогие костюмы «Север» – 500 изд х 2370 = 1 185 т.р.; в не-сезон: на костюмы «Мастак» – 200 изд. *6мес.*435р. = 522 т.р.
открытия собственного магазина в крупном районном центре, он должен выйти на оборот 4 800 т.р. в год, учитывая постепенный выход магазина на необходимый оборот. Задача: охват малого бизнеса района.
в секторе продаж VIP-клиентам – более четко организованной работы с клиентами. Контроль прохождения и отслеживания заявок в компании уже налажен, следующим этапом будет текущий мониторинг потребности клиентов по видам товаров и размерному ряду, выявления фактов недовольства продукцией компании и возможности продажи клиенту в следующем сезоне вместо непонравившегося товара другого, а также организация семинаров с привлечением специалистов ОП.
Представляется возможным привлечение новых клиентов. Работа будет проходить в двух направлениях: переманивание клиентов у конкурентов и оперативное реагирование на возвращение к жизни старых предприятий региона (вследствие получения крупных гос. и иностранных заказов), а также отслеживание растущих и динамично развивающихся предприятий региона. Итого прогнозируемый рост в секторе продаж VIP-клиентам составит – 1 500 т.р.
Итого рост составит 6 742,7 т.р. в год или 20% по отношению к прошлому году.
В этом же разделе желательно описать цепочку обработки и контроля заказа, от заявки клиента до отгрузки по заявке.
Таблица
План продаж на год по ассортименту
код
Название товара
цена,
руб.
план сбыта, ед.
сбыт текущий, ед.
коэф.
роста
А
Б
1
2
3
4
Спецодежда
Итого в ценах реализации
530 044.20
303 206.90
1.74
Костюм "Механизатор"
365.21
210
180
1,16
Комплект "Балтиец"
440.14
210
110
1,91
Комплект "Инерт"
778.8
210
110
1,91
Комплект «Охранник»
939.87
210
110
1,91
…
Спецобувь
Итого в ценах реализации
200 954.00
139 122.00
1.44
Ботинки "Краффот"
345.15
200
80
2.5
Сапоги "Титан-Х"
420,.08
200
100
2
Ботинки "С-Краффот"
431.88
200
100
2
Сапоги кирзовые
227.74
200
300
0.67
СМЗ отечественные
…
СИЗ импорт
….
Итого по плановой продукции, р.
Прочая основная продукция, р.
Спецзаказы, р.
Итого реализация продукции ОП в сопоставимых ценах
866 998
693715
1,25
Итого реализация в факт. ценах
866 998
642 329
1,35
Далее необходимо аналогично детализировать план продаж по подразделениям, но уже только в сумме, а если доля VIP – клиентов не менее 5%, то и по основным клиентам.
В заключение приводятся пожелания по ассортименту для ОП и размерному ряду, с обоснованием необходимости изменений, желательно с указанием возможных объемов продаж в год.
6. Взаимодействие с органами власти
Очень важный и непростой блок работы – взаимодействие с местными органами власти. Зачастую без проведения такой работы невозможно добиться ни долгосрочной лояльности покупателей, ни выигрыша в крупном тендере, ни просто нормального существования на рынке.
В этом разделе необходимо выделить приоритеты работы.
Например:
Взаимодействие с государственными, муниципальными органами управления охраной труда, контрольно-надзорными органами, объединениями предприятий. Расширение связей со службами охраны труда организаций, в том числе в отраслевом разрезе.
Пропаганда экономических методов управления охраной труда, экономической
эффективности использования СИЗ и спецодежды.
Комплекс мероприятий с руководителями предприятий малого и среднего бизнеса по содействию в обеспечении работников спецодеждой и СИЗ.
Пропаганда идей безопасного труда средствами защиты непосредственно на предприятиях города и всего региона.
Проведение выставок, семинаров по проблемам использования СИЗ и спецодежды для специалистов по охране труда городов и районов.
Далее необходимо очертить круг своих взаимоотношений, оценить их интенсивность и эффективность, составить примерный план мероприятий на следующий год. В случае, если необходимо вмешательство ОП, составить план мероприятий с участием сотрудников ОП.
В заключение необходимо указать годовой бюджет мероприятий.
7. План рекламных мероприятий
Приводится в качестве приложения к данному бизнес-плану, в форме таблицы: частота рекламных мероприятий выделяется цветом на графике, раздел «Затраты», соответственно, суммой.
8. План по персоналу
В этом разделе необходимо представить кадровую политику компании и планы работ с персоналом.
Должна быть представлена организационная структура компании в виде блок-схемы на момент составления бизнес-плана и планируемая на конец следующего года.
Штатное расписание, детальный план работы (разделы: подбор персонала, оценка, аттестация, обучение, работа по формированию кадрового резерва, ротация персонала, мотивационные программы, работа по формированию корпоративной культуры), бюджет расходов на персонал выносятся в приложения.
