Текст книги "Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними (ЛП)"

Автор книги: Дэн Гарднер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 13 страниц)

ДЕЙСТВИТЕЛЬНО УНИКАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ?

Наименьшее натуральное число – ноль. В действительно редких случаях, когда проект можно точно описать как уникальный – единственный и неповторимый в своем роде – именно столько проектов существует в эталонном классе. Однако даже в этом случае RCF может быть полезен.

В 2004 году мне позвонил Андерс Бергендаль, шведский чиновник, отвечающий за вывод атомных электростанций из эксплуатации. Ему нужна была достоверная оценка того, во сколько обойдется вывод из эксплуатации шведского парка атомных электростанций, что займет десятилетия, и безопасное хранение ядерных отходов, которое растянется на века. Атомную промышленность Швеции попросят внести средства в фонд для покрытия этих расходов, поэтому правительству нужно было знать, сколько должна заплатить промышленность. "Можете ли вы помочь?" – спросил он.

Я был поставлен в тупик. В то время у меня не было данных о проектах по выводу ядерных объектов из эксплуатации (сегодня они есть). И я не думал, что смогу их получить. В мире было выведено из эксплуатации очень мало атомных станций, и те немногие были сделаны при очень особых обстоятельствах; вспомните Чернобыль и остров Три-Майл. Швеция станет первой страной, которая проведет плановый вывод из эксплуатации целого парка реакторов. "Я не могу помочь", – сказал я. "Извините".

Но Бергендаль увидел то, чего не увидел я. Он сказал, что консультанты предоставили ему отчет с оценкой стоимости и "риска стоимости", то есть риска того, что стоимость окажется выше ожидаемой. Но он заметил странную вещь, когда сравнил отчет консультантов с академической книгой, в которой я и моя команда задокументировали риск затрат для транспортной инфраструктуры, такой как дороги, мосты и железнодорожные линии. Согласно нашей книге, риск затрат был выше для этого самого обычного вида инфраструктуры. "Это бессмысленно, – сказал Бергендаль. На реализацию транспортных проектов уходит от пяти до десяти лет, и люди строят их уже несколько столетий. Как может быть менее рискованным вывод из эксплуатации ядерной энергетики, если это занимает гораздо больше времени и у нас почти нет опыта в этом деле? Я согласился. Это не имело смысла. Консультанты и их отчет должны были уйти.

Но у Бергендаля появилась идея, чем можно его заменить. Почему бы не использовать наши данные о затратах на транспортную инфраструктуру как "нижний предел" – минимум – и предположить, что реальные затраты на вывод из эксплуатации и хранение ядерного оружия будут где-то выше этого уровня? Это была бы далеко не идеальная оценка. Но она имела гораздо больше смысла, чем та, которую составили консультанты. А вывод из эксплуатации начнется еще не скоро. Если шведское правительство введет эту смету сейчас и заставит атомную промышленность начать платить в фонд, правительство сможет скорректировать ее позже, когда узнает больше о выводе из эксплуатации в Швеции и других странах. Я был впечатлен. Это был такой разумный подход -опять же, фронезис. Мы работали над его разработкой, и он стал политикой Швеции.

Неудобная правда заключается в том, что я сам поддался "предубеждению уникальности", полагая, что такому беспрецедентному проекту, как вывод из эксплуатации атомных электростанций, нечему учиться на опыте других проектов. Это не так; как показал Бергендаль, чтобы увидеть это, нужно лишь немного логики и воображения.

РЕГРЕССИЯ К ХВОСТУ

Однако во всем этом есть большая оговорка с толстым хвостом. Представьте, что у вас есть график стоимости ремонта одной тысячи кухонь, который имеет форму классической колоколообразной кривой: большинство проектов сгруппированы вокруг среднего значения в середине, очень мало проектов в крайнем правом или крайнем левом углу, и даже самые экстремальные точки данных не сильно удалены от среднего значения. Как я уже говорил в главе 1, это то, что статистики называют "нормальным распределением".

При нормальном распределении наблюдается регрессия к среднему значению, то есть наблюдения в выборке стремятся вернуться к среднему значению совокупности по мере включения в нее большего числа наблюдений. Так, если подрядчик выполнил необычно дорогой ремонт кухни, вполне вероятно, что следующий, при прочих равных условиях, будет ближе к среднему значению и, следовательно, дешевле.

Когда вы имеете дело с нормальным распределением, вполне можно использовать среднюю стоимость в прогнозе эталонного класса, как я описал выше, и на этом закончить. Но, как отмечалось в главе 1, мой анализ показал, что лишь меньшинство из множества типов проектов в моей базе данных имеют "нормальное" распределение. Остальные – от Олимпийских игр до ИТ-проектов, атомных электростанций и больших плотин – имеют более экстремальные результаты в хвостах своих распределений. При таких толстохвостых распределениях среднее значение не является репрезентативным для распределения и, следовательно, не является хорошим оценщиком для прогнозов. Для самых толстохвостых распределений даже нет стабильного среднего значения, вокруг которого можно было бы сгруппировать результаты, потому что может появиться (и появится) еще более экстремальный результат, который отбросит среднее значение еще дальше, в хвост, к бесконечности. Так что вместо старой доброй регрессии к среднему получается то, что я называю "регрессией к хвосту". В такой ситуации полагаться на среднее и считать, что ваш результат будет близок к нему, – опасная ошибка.

Вот вам и теория. Что это означает на практике?

В идеале вы всегда должны знать, сталкиваетесь ли вы с толстохвостым дистрибутором или нет. Но если вы частное лицо, делающее ремонт на кухне, или малый бизнес, занимающийся мелким проектом, вы можете этого не знать. Даже если вы высокопоставленный государственный служащий, контролирующий национальную программу и имеющий в своем распоряжении всю мощь национального статистического агентства, как Андерс Бергендаль, вы можете не знать. В этом случае лучше использовать среднее значение или свое воображение, как это сделал Бергендаль, который даже не знал своего среднего значения, чем не использовать ничего.

Но, следуя принципу предосторожности, вам также следует проявить осторожность и предположить, что ваш проект является частью распределения с толстым хвостом, потому что это более вероятно, чем нет. Это означает, что вы должны предположить, что ваш проект имеет хотя бы некоторый риск не просто закончиться с небольшим опозданием или превышением бюджета; он может пойти вразнос и закончиться очень плохо. Чтобы защититься от этого, вам нужно снизить риск, как я описываю ниже.

Если вы работаете в крупной организации, вам лучше не использовать этот грубый подход. Вам нужно серьезно подойти к сбору достаточного количества данных, чтобы можно было провести статистический анализ распределения и определить, является ли оно нормальным или с толстым хвостом. Если оно нормальное или близкое к нормальному, сделайте прогноз по эталонному классу, используя среднее значение. Это все равно даст вам примерно 50-процентный риск небольшого превышения затрат. Если вы хотите еще больше снизить этот риск, добавьте 10-15 процентов на непредвиденные расходы (резерв), и все готово.

Если вы столкнулись с распределением с толстым хвостом, переключите свое мышление с прогнозирования одного результата ("Проект будет стоить X") на прогнозирование риска ("Проект с вероятностью X процентов будет стоить больше Y"), используя весь диапазон распределения. В типичном распределении с толстым хвостом, используемом в управлении проектами, около 80 % исходов будут составлять тело распределения. Это вполне нормально; ничего страшного в этом нет. Для этой части распределения вы можете защитить себя обычным способом, используя доступные непредвиденные расходы, которые впишутся в бюджет. Но хвостовые исходы – "черные лебеди" – охватывают около 20 процентов распределения. Это означает, что вероятность оказаться в хвосте составляет 20 процентов, а это слишком большой риск для большинства организаций. На непредвиденные расходы может потребоваться 300, 400 или 500 процентов от средней стоимости – или 700 процентов, как мы видели на Олимпийских играх в Монреале в главе 2. Это непомерно много. Обеспечение таких непредвиденных расходов – это не бюджетирование, это раздувание бюджета. Так что же делать с хвостом? Отрезать его.

Это можно сделать с помощью снижения рисков. Я называю это "управлением черными лебедями".

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРНЫМ ЛЕБЕДЕМ

Некоторые хвосты легко обрезать. Цунами – это толстый хвост, но если вы построите дом в глубине страны или возведете достаточно высокую морскую стену, вы устраните угрозу. Землетрясения также имеют толстый хвост, но если строить по сейсмостойкому стандарту , как мы сделали со школами в Непале, вы будете защищены. Другие хвосты требуют комбинации мер; например, в случае пандемии необходимо сочетание масок, тестов, вакцин, карантинов и закрытых помещений, чтобы предотвратить распространение инфекций. Это и есть управление "черными лебедями".

Для крупных проектов управление "черным лебедем" обычно требует сочетания мер. Я начал эту книгу с одной из них: "Думай медленно, действуй быстро". Мы увидели, что доставка – это тот момент, когда все может пойти ужасно и дорого. Эффективным средством снижения этого риска является тщательное планирование, обеспечивающее быструю доставку и сужающее временной промежуток, в который могут ворваться "черные лебеди". Завершение проекта – это высшая форма предотвращения "черного лебедя"; после завершения проекта он уже не может взорваться, по крайней мере, в том, что касается доставки.

Следующий важный шаг – перестать думать о "черных лебедях" так, как это делает большинство людей. Они не являются внезапными несчастными случаями, которые невозможно понять или предотвратить. Их можно изучить. И смягчить последствия.

Меня и мою команду попросили сделать именно это в отношении High Speed 2, или HS2, – высокоскоростной железнодорожной магистрали стоимостью более 100 миллиардов долларов, которая пройдет от Лондона до северной Англии, если и когда она будет построена. Используя нашу базу данных, мы сначала изучили распределение затрат на сопоставимые проекты высокоскоростных железных дорог по всему миру. Конечно, распределение оказалось с толстым хвостом. Высокоскоростная железная дорога – дело рискованное, как мы убедились на примере Гонконга. Поэтому мы сосредоточились на проектах, находящихся в хвосте, и выяснили, что именно заставило каждый из них взорваться. Ответы оказались на удивление простыми. Причинами были не "катастрофические" риски, такие как терроризм, забастовки или другие неожиданности; это были стандартные риски, которые уже есть в реестре рисков каждого проекта. Мы выявили около дюжины таких рисков и обнаружили, что проекты срывались из-за их комплексного воздействия на проект, и без того находящийся в стрессовом состоянии. Мы обнаружили, что проекты редко падают по одной-единственной причине.

Одним из самых распространенных источников неприятностей для высокоскоростных железных дорогь стала археология. Во многих частях света, и уж точно в Англии, строительные проекты строятся на слоях истории. Как только проект начинает копать, велика вероятность того, что он обнаружит реликвии прошлого. В этом случае закон требует прекратить работы до тех пор, пока квалифицированный археолог не обследует место, не задокументирует его, не удалит артефакты и не убедится, что ничего важного не потеряно. Опытные менеджеры знают об этом и держат археолога на быстром наборе.

Обычно этого достаточно. Но иногда крупные проекты прорезают города и ландшафты, поэтому, когда артефакты обнаруживаются в одном месте и археологи приступают к работе, вскоре их находят в другом месте. И еще на одном. И еще. Просто археологов не так много, и, в отличие от сантехников или электриков, реагирование на экстренные вызовы не является обычной частью их работы. Поэтому, когда несколько открытий накладываются друг на друга, задержки могут стать серьезными. А эти задержки, в свою очередь, могут задержать другие работы. В результате возникает цепная реакция неудач, подобно веренице автомобилей, врезающихся друг в друга на обледенелой улице. Таким образом, то, что начинается как одно незначительное столкновение, превращается в пробку, способную сорвать весь проект.

Учитывая объем земляных работ, которые потребует HS2, это был серьезный риск. Решение? Нанять всех квалифицированных археологов в стране. Это недешево. Но это гораздо дешевле, чем приостановить многомиллиардный проект. Так что в этом есть смысл. А после начала строительства это дало дополнительный эффект: археология стала единственной областью, где новости, воспринимаемые широкой общественностью как положительные, были связаны непосредственно с проектом, который HS2 рекламировала как крупнейшую археологическую программу, когда-либо осуществлявшуюся в Великобритании.

Мы также обнаружили, что ранние задержки в закупках и политических решениях коррелируют с "черными лебедями" в эталонном классе HS2. Интересно, что большинство руководителей проектов не считают ранние задержки большой проблемой. Они считают, что у них есть время наверстать упущенное именно потому, что задержки происходят рано. Это звучит разумно. Но это совершенно неверно. Ранние задержки вызывают цепную реакцию во всем процессе выполнения проекта.Чем позже происходит задержка, тем меньше остается работы и тем меньше риск и влияние цепной реакции. Президент Франклин Рузвельт был прав, когда сказал: "Потерянные позиции всегда можно вернуть, а потерянное время – никогда". Зная это, мы посоветовали меры, которые позволят снизить вероятность ранних задержек и цепной реакции.

После того как мы разобрались с археологией и ранними задержками, в списке причин "черных лебедей" высокоскоростных железных дорог появилось еще десять пунктов, включая поздние изменения в проекте, геологические риски, банкротство подрядчика, мошенничество и сокращение бюджета. Мы перебирали один за другим, ища способы снизить риск. В конце концов мы разработали комплекс мер, которые позволили снизить риск "черного лебедя", возникающий по каждой причине и в результате их взаимодействия.

Именно так можно отрезать хвост у большого и сложного проекта. Процедура будет несколько отличаться от проекта к проекту, но принципы одни и те же. А ответы находятся прямо у вас под носом, в хвосте класса ссылок; вам просто нужно их откопать.

Как и в случае с прогнозированием эталонного класса, серьезным препятствием на пути к управлению "черными лебедями" является преодоление предубеждения уникальности. Если вы считаете, что ваш проект настолько отличается от других проектов, что вам нечему у них поучиться, вы упустите из виду риски, которые вы могли бы заметить и смягчить, если бы переключились на взгляд со стороны. Поразительной иллюстрацией – по сути, предостерегающей историей – является Великий фестиваль пожаров в Чикаго.

БОЛЬШОЙ ФЕСТИВАЛЬ ОГНЯ В ЧИКАГО

История пожара, уничтожившего большую часть Чикаго в 1871 году, прочно вошла в местную культуру, поэтому Джим Ласко, креативный директор чикагской театральной компании, предложил идею однодневного фестиваля, кульминацией которого станет зрелищное сожжение копий викторианских домов. Мэрии идея понравилась, и она ее одобрила.

возможность катастрофы, поэтому пожарная служба тщательно изучила планы Ласко и потребовала принятия целого ряда мер безопасности, включая строительство домов на барже на реке и установку сложной спринклерной системы. Для Ласко это было мучительно и утомительно, но месяцы такого неустанного внимания к риску приносили и утешение. Если живые события идут не так, то они идут не так на глазах у зрителей.

В октябре 2014 года перед тридцатитысячной толпой, включая мэра и губернатора, Ласко взял в руки рацию и отдал приказ зажечь огонь. Ничего не произошло. Он подождал. По-прежнему ничего. Система зажигания вышла из строя. Не было ни запасного варианта, ни плана на случай непредвиденных обстоятельств. Все усилия были направлены на снижение риска распространения огня, а не на то, чтобы он вообще не разгорелся.

Позже один из политиков назвал фестиваль "фиаско на реке", и название прижилось. Событие стало поводом для шуток. В итоге театральная труппа распалась, а Ласко потерял работу.

Что пошло не так? Ласко и его команда целую вечность размышляли о рисках, но так и не смогли перестроиться с восприятия Большого фестиваля огня в Чикаго как уникального проекта на восприятие его как "одного из тех", то есть как части более широкого класса проектов. Если бы это было так, они бы потратили время на размышления о живых событиях. Как они проваливаются? Один из распространенных способов – отказ оборудования. Микрофоны не работают. Компьютеры выходят из строя. Как снизить этот риск? Очень просто: Определите основное оборудование, создайте резервные копии и разработайте планы на случай непредвиденных обстоятельств. Такой анализ очень прост – но только после того, как вы переключитесь на взгляд со стороны.

Обратите внимание, что для снижения риска не требуется предсказывать точные обстоятельства, которые приведут к катастрофе. Джиму Ласко не нужно было определять, когда и как система зажигания может выйти из строя, достаточно было признать, что она может выйти из строя. И иметь план "Б" на этот случай.

Вспомните, что написал Бенджамин Франклин в 1758 году: "Маленькое пренебрежение может породить большое несчастье". Именно поэтому высокие стандарты безопасности являются отличной формой снижения рисков и обязательным условием для всех проектов. Они не только полезны для рабочих; они предотвращают непредсказуемые комбинации мелочей, которые могут превратиться в "черных лебедей", разрушающих проект.

Черные лебеди – это не судьба. Мы не находимся в их власти. При этом важно признать, что снижение рисков – как и большинство других вещей в жизни – это вопрос вероятности, а не уверенности. Я начал эту книгу с рассказа об Эмпайр-стейт-билдинг, который был так искусно спланирован и быстро построен, что его строительство было осуществлено с существенным отставанием от бюджета и небольшим опережением графика. Это было превосходное снижение рисков. Я не упомянул о том, что, несмотря на то, что все было сделано правильно, проект, начатый в "ревущие двадцатые", к сожалению, был завершен во время Великой депрессии, и такого поворота событий никто не ожидал. В условиях разрушенной экономики Эмпайр-стейт-билдинг с трудом привлекал платежеспособных арендаторов и в 1930-е годы получил прозвище "Пустое здание". Только после Второй мировой войны экономика оживилась, и здание стало прибыльным.

В этом сложном мире мы можем и должны изменять вероятности в свою пользу, но никогда не сможем достичь уверенности. Хорошие риск-менеджеры знают об этом не понаслышке и готовы к этому.

ОБРАТНО В ГОНКОНГ

Теперь вернемся к проекту подземной скоростной железной дороги в Гонконге.

MTR попала в беду с проектом XRL, когда использовала не тот якорь – свой собственный опыт работы с городскими и обычными железными дорогами. Добавьте немного оптимизма, добавьте амбиций, и MTR создала график поставок, который был обречен с самого начала. Когда работы неизбежно отставали от графика, в этом обвиняли менеджеров и рабочих. Последовала нисходящая спираль неудач и обвинений.

Чтобы вывести MTR из этой спирали, мы начали с того, что вернулись к началу и сделали свой собственный прогноз проекта, но на этот разэто был прогноз эталонного класса с использованием правильного якоря. Конечно, мы не могли использовать большой эталонный класс проектов подземных высокоскоростных железных дорог, поскольку XRL был первым в мире. Вместо этого мы использовали мировые данные по 189 проектам строительства высокоскоростных железных дорог, тоннелей и городских железных дорог, которые, как показали статистические тесты, были сопоставимы с XRL. Это и есть RCF в его наиболее сложной форме, возможной только при наличии богатой базы данных. Прогноз показал, что то, что MTR пыталась сделать за четыре года, должно было занять шесть лет. Неудивительно, что компания попала в беду.

Мы также вернулись назад и провели работу по снижению рисков. Например, мы обнаружили, что если ломался расточной станок, инженеры и запчасти заказывали у производителя. И люди ждали, пока они прибудут. Это не имело смысла. В гонках "Формулы-1", где каждая секунда на счету, на пит-стопе есть инженеры и широкий набор запасных частей, чтобы свести задержки к абсолютному минимуму. Я сказал MTR, что время для них так же важно, как и для команды Формулы-1, и MTR тратит гораздо больше денег, поэтому они должны поступать так же. Мы также отметили, что закупки и поставки часто сопровождались задержками, когда сотрудники низшего звена в MTR связывались с сотрудниками низшего звена в компании-поставщике. Мы посоветовали продвигать такие решения по служебной лестнице, чтобы генеральный директор MTR связывался с генеральным директором поставщика – как мы выяснили, это очень эффективный способ ускорить время реагирования.

Следующим шагом было возвращение MTR в нужное русло. Для этого мы составили еще один прогноз эталонного класса на оставшиеся работы, примерно половину от общего объема. Оценка должна была быть высокодостоверной, потому что у MTR был только один шанс получить разрешение от правительства Гонконга на дополнительные затраты времени и денег. Наличие данных почти по двум сотням соответствующих проектов позволило нам статистически смоделировать неопределенность, риски и вероятные результаты различных стратегий. После этого MTR могла решить, на какой риск она готова пойти. Я сказал членам совета директоров MTR, что это похоже на покупку страховки. "Насколько вы хотите быть застрахованы от дальнейшего превышения сроков и бюджета? На пятьдесят процентов? Семьдесят? Девяносто? "Чем больше вы хотите быть застрахованы, тем больше денег вам придется отложить.

В ноябре 2015 года между MTR и правительством было достигнуто соглашение. Но еще до этого мы начали работать над улучшением доставки.

Если данные достаточно подробные, как в нашем случае, то можно прогнозировать не только весь проект, но и его отдельные части, используя ту же технику прогнозирования по эталонным классам. Для этого мы устанавливаем вехи – известный инструмент управления, который ставит отметки о прохождении проекта к определенным датам.

Но если проект отстает от графика, руководители не хотят ждать, пока наступит следующий этап, прежде чем их предупредят о задержке. Они должны знать и действовать как можно быстрее. Наши данные были настолько подробными, что мы могли составить еще ряд подпрогнозов, поэтому мы придумали "дюймовые камни". И мы заранее подробно расписали, кто и за что будет отвечать. Если бы MTR начала отставать от нового графика, менеджеры сразу же узнали бы об этом, и они бы знали, кто должен действовать, чтобы не терять времени. Вместе с правительством Гонконга мы разработали подход "дюймовых камней" в общую методологию на основе искусственного интеллекта, которая сегодня используется в других проектах Гонконга и может быть использована в любом проекте в любом месте.

Последним шагом на пути исправления ситуации с XRL стало признание ошибки. MTR сделала это, начав с публичных извинений со стороны высшего должностного лица. Были наняты новые руководители и изменена политика, чтобы отразить выявленные нами проблемы. Возможно, самое важное – руководство начало отмечать прогресс по дюймовым и вехам. Спираль негатива сменилась восходящим потоком достижений, которые могли почувствовать все. Весь процесс преобразований занял девяносто очень напряженных дней и ночей.

Четыре года спустя, ранним утром 22 сентября 2018 года, новая впечатляющая подземная железнодорожная станция Гонконга с ее резко изогнутыми зелеными насаждениями на крыше приветствовала первых путешественников. Ровно в 7:00утра первый поезд-пуля бесшумно скользнул в туннель и помчался в материковый Китай. Проект был завершен в рамках бюджета и с опережением графика на три месяца – бюджет и график были созданы благодаря использованию правильного якоря.

Итак, теперь мы можем включить в набор инструментов прогнозирование эталонного класса и управление рисками, а также опыт, планирование Pixar и мышление справа налево. Это основные инструменты, позволяющие не спешить с планированием, а действовать быстро с доставкой.

При этом я вынужден признать: некоторые люди считают, что мой подход не только неправильный, но и противоположный тому, как мы должны работать с большими проектами. В следующей главе я рассмотрю их аргументы и проверю их – и мои – на практике.

Глава 7. МОЖЕТ ЛИ НЕВЕЖЕСТВО СТАТЬ ВАШИМ ДРУГОМ?

Планирование губит проекты, говорят некоторые. Просто начните! Доверьтесь своей изобретательности! Это прекрасное чувство, подкрепленное великолепными историями.

Но правда ли это?

Когда 1960-е годы подходили к концу, Джими Хендрикс был двадцатипятилетней звездой психоделического рока и проводил ночи в богемной атмосфере манхэттенского района Гринвич-Виллидж. Одним из его любимых ночных клубов было небольшое заведение под названием Generation. В начале 1969 года Хендрикс взял его в аренду.

Хендрикс наслаждался непринужденной атмосферой клуба, часами отдыхая с друзьями и играя с другими музыкантами. Он хотел, чтобы в клубе было больше таких возможностей, а также место, где музыканты могли бы записывать джем-сейшны на простой восьмидорожечный магнитофон. Для перепланировки клуба он нанял Джона Сторика, двадцатидвухлетнего парня, который недавно окончил архитектурный факультет Принстонского университета и чей единственный опыт в строительстве заключался в оформлении экспериментального ночного клуба, в который забрел Хендрикс, и который ему понравился. Этого было достаточно. Сторик начал рисовать.

Хендрикс также попросил Эдди Крамера, своего двадцатишестилетнего звукорежиссера, взглянуть. Крамер работал с Хендриксом уже два года. Он знал его как артиста и человека, а также был в курсе его деловых дел. Когда Крамер впервые посетил клуб в сопровождении человека, которого Хендрикс нанял для управления, у него была сильная реакция. "Я спустился по лестнице в ночной клуб "Поколение", – вспоминал он полвека спустя, – и сказал: "Вы, ребята.

Переделка клуба обойдется Хендриксу в целое состояние, рассуждал Крамер. А что он получит взамен? Конечно, ночной клуб, где он мог бы расслабиться и джемовать. Но записи, сделанные во время этих джем-сейшенов, будут неоптимальными. Тем временем Хендрикс продолжал тратить до 200 000 долларов в год (примерно 1,5 миллиона долларов в долларах 2021 года) на студийные сессии для записи своих альбомов. Почему бы вместо этого не построить частную студию звукозаписи? Это могло бы быть место, спроектированное сверху донизу как выражение личной эстетики и художественного духа Хендрикса, место, которое вдохновляло бы и устраивало его так же, как любой ночной клуб. Но это также была бы студия звукозаписи высочайшего качества, где он мог бы записывать альбомы высочайшего качества и сохранять состояние, которое он тратил каждый год на студийное время.

В 1969 году это была смелая новаторская идея. Даже самые крупные звезды не владели собственными студиями. А коммерческие студии, как правило, представляли собой стерильные коробки, где техники ходили в белых лабораторных халатах. Хендрикс был убежден: проект ночного клуба теперь стал проектом студии.

ЭЛЕКТРИЧЕСКАЯ ЛЕДИ

Джон Сторик уже почти закончил переделку "Поколения", когда ему сообщили об изменении планов. Он был раздавлен. Он думал, что его уволили. Но Крамер и руководитель студии Хендрикса отказались. Они сказали: "Ты можешь остаться и стать дизайнером студии".

"Я сказал: "Ребята, я ничего не знаю о студиях. Я даже никогда не был в студии".

"Они сказали: "Все в порядке"".

Этот свободолюбивый дух пронизывал весь проект. Хендрикс предоставил Крамеру и Сторику необычайную свободу действий, чтобы создать студию, не похожую ни на одну другую, – студию, предназначенную исключительно для удовлетворения "потребностей, вкусов, прихотей и капризов" одного артиста как описал ее Эдди Крамер. Но у Хендрикса была одна, очень специфическая просьба. Вспоминая об этом, Крамер понизил голос и сделал отличную пародию на икону 1960-х. "Эй, чувак, – сказал он. "Мне нужны круглые окна".

Сторик сделал шесть рисунков на кальке, на которых изобразил, как, по его мнению, должна выглядеть студия звукозаписи, подходящая для Джими Хендрикса. Эти рисунки стали планом. Весь план. Не было никакого расписания. Не было бюджета. "Вся студия была построена из шести рисунков и множества точек", – со смехом говорит Сторик.

Когда строительство началось, проблемы посыпались как грибы. Одной из главных стало обнаружение подземной реки, протекающей под зданием. Это потребовало установки выгребных насосов, которые должны были работать круглосуточно. Но насосы создавали фоновый шум, неприемлемый для студии звукозаписи, поэтому их нужно было как-то заглушить. "Это отбросило проект на несколько недель назад, – со вздохом говорит Сторик.

Они изобретают на ходу. В большинстве помещений потолки – это не более чем место, куда можно повесить светильники. Но в студии звукозаписи потолок должен поглощать окружающий звук. Сторик и Крамер узнали от акустиков, что в штукатурку нагнетают воздух, чтобы сделать ее более звукопоглощающей, и придумали способ нагнетать в штукатурку дополнительный воздух, взбивая ее промышленными яйцерезками.

Финансирование было еще большей проблемой. Хендрикс зарабатывал много денег на концертах и записях, но его денежный поток был нерегулярным. "Мы вели строительство месяц, полтора, два месяца, а деньги заканчивались", – вспоминает Крамер. Рабочие увольнялись, "стройка закрывалась, и Джими отправлялся в путь". Когда Хендрикс давал концерт, ему платили наличными. Сумки были набиты десятками тысяч долларов. Кто-то из свиты Хендрикса прилетал с сумками обратно на Манхэттен и передавал их менеджерам Хендрикса. "И мы могли бы снова начать проект".

Поскольку строительство затягивалось, а счета росли, Хендрикс не мог воздушные перелеты, но его менеджер убедил Warner Bros., звукозаписывающий лейбл Хендрикса, выделить сотни тысяч долларов. Это едва позволило проекту выйти на финишную прямую. Он занял год и стоил более 1 миллиона долларов – с поправкой на инфляцию за пятьдесят лет это примерно 7,5 миллиона долларов – но дело было сделано. Вдохновленный своим последним альбомомElectric Ladyland, Хендрикс назвал студию Electric Lady, позже переименованную в Electric Lady Studios.