Текст книги "Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними (ЛП)"

Автор книги: Дэн Гарднер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 13 страниц)

Вечеринка по случаю открытия студии состоялась 26 августа 1970 года. На ней присутствовали Патти Смит, Эрик Клэптон, Стив Уинвуд, Рон Вуд и другие звезды. В студии царила идеальная атмосфера, характерная для Хендрикса: рассеянное освещение, изогнутые стены и, конечно, круглые окна. "Это было место, похожее на утробу матери", – вспоминает Крамер. "Джими чувствовал себя в нем невероятно счастливым, комфортным и творческим". А звук поражал воображение. Музыканты называют его "плотным". Лишь спустя десятилетия Сторик получил технологию для проведения измерений, которые подтвердили это: Штукатурка на потолке, как и ожидалось, поглощала среднечастотные звуки, но также, к его удивлению, и низкочастотные. Яичные колотушки оказались гениальным решением.

По трагической случайности Джими Хендрикс умер менее чем через месяц после открытия своей студии, и мир потерял целую жизнь гениальной музыки, которую он, несомненно, мог бы создать. Но его студия продолжала жить. В ней записывался Стиви Уандер. Затем появились Led Zeppelin, Лу Рид, Rolling Stones, Джон Леннон, Дэвид Боуи, AC/DC, the Clash и многие другие. И это продолжается до сих пор. U2, Daft Punk, Адель, Лана Дель Рей и Jay-Z записывались в старейшей действующей студии звукозаписи в Нью-Йорке и одной из самых известных студий в мире.

"У меня до сих пор хранятся шесть чертежей, – говорит Сторик о первоначальном дизайне. Один известный техномагнат однажды предложил купить их за 50 000 долларов. "Не продаю. Все еще в пробирке". Музей современного искусства сказал, что возьмет их".

Проект был прыжком в темноту: Неземной художник импульсивно уполномочил двух детей с небольшим опытом и отсутствием плана разработать и реализовать беспрецедентный проект, за который он заплатил буквально мешками денег. По всем правилам, все должно было закончиться плохо. В некоторые моменты, например, когда у Хендрикса закончились деньги, казалось, что так и будет. Работа заняла целую вечность. Он стоил целое состояние. Но в итоге проект окупился с лихвой.

ПРОСТО СДЕЛАЙ ЭТО

Я люблю Джими Хендрикса, и мне нравится эта история. А кто бы не любил? Есть что-то глубоко притягательное в том, что люди решаются пропустить планирование и просто броситься в большой проект – а потом мечтают, строят планы и пробиваются через трудности, чтобы добиться грандиозного успеха. Это романтично, что не так часто используют для описания планирования.

История Electric Lady также согласуется с широко распространенным представлением о творчестве как о чем-то таинственном и спонтанном. Его нельзя запланировать и спланировать. Самое большее, что вы можете сделать, – это поставить себя в положение, когда творчество необходимо, и поверить, что оно появится. В конце концов, "необходимость – мать изобретения".

Из этого легко сделать вывод, что тщательное планирование, которое я советую в этой книге, не нужно, или, что еще хуже, что тщательное планирование выявляет проблемы. Обнаружив проблемы и не найдя решений, вы можете решить, что проект слишком сложен, и отказаться от него, так и не найдя решений, которые вы могли бы придумать, если бы слепо рванули вперед.

Согласно этой точке зрения, "Просто сделай это" – гораздо лучший совет. "Я считаю, что все лучше делать спонтанно", – сказала одна женщина, чей капитальный ремонт дома был показан в сериале BBC. Она купила дом на аукционе, предварительно не осмотрев его и не спланировав серьезный ремонт. По ее словам, это было сделано намеренно. "Слишком много планирования, и вы, как правило, не делаете этого".

У этого мышления есть мощная интеллектуальная поддержка. Полвека назад Альберт О. Хиршман был известным экономистом в Колумбийском университете , когда он написал эссе, которое с тех пор пользуется большим влиянием. В последние годы журналист Малкольм Гладуэлл с восторгом писал о нем в журнале The New Yorker, а профессор Гарварда и бывший сотрудник Белого дома Касс Р. Санстайн – в New York Review of Books. В 2015 году Институт Брукингса, известный вашингтонский аналитический центр, переиздал книгу, в которой впервые появился текст Хиршмана, как Brookings Classic, с новым предисловием и послесловием, чтобы отметить мысли Хиршмана и предстоящую пятидесятую годовщину публикации книги.

Хиршман утверждал, что планирование – плохая идея. "Творчество всегда приходит к нам неожиданно", – писал он. "Поэтому мы никогда не можем на него рассчитывать и не смеем верить в него, пока оно не случится". Но если мы знаем, что большие проекты сопряжены с большими трудностями, которые можно преодолеть только с помощью творчества, и не верим, что творчество окажется волшебным, когда оно нам понадобится, зачем кому-то вообще запускать большой проект? Они не должны этого делать. И все же они это делают. Хиршман утверждал, что за это мы должны благодарить невежество: оно – наш друг в начинании проектов. Он называл это "провиденциальным незнанием "8.

По словам Хиршмана, когда мы задумываемся о крупном проекте, мы обычно не видим, сколько проблем и трудностей он вызовет. Это незнание делает нас слишком оптимистичными. И это, по мнению Хиршмана, хорошо. "Поскольку мы обязательно недооцениваем свои творческие способности, – писал он, – желательно, чтобы мы примерно в такой же степени недооценивали трудности стоящих перед нами задач, чтобы эти две компенсирующие недооценки обманули нас, заставив взяться за задачи, которые мы можем, но в противном случае не осмелились бы решать".

По мнению Хиршмана, люди "обычно" недооценивают затраты и трудности больших проектов, что приводит к перерасходу бюджета и срыву сроков.9Но эти негативные моменты перечеркиваются большими, чем ожидалось, выгодами от проектов. Он предложил название для этого принципа: "Поскольку мы, очевидно, находимся на пути некой Невидимой или Скрытой руки, которая выгодно скрывает от нас трудности, я предлагаю "Скрывающую руку"".

Хиршман проиллюстрировал свою идею историей о бумажной фабрике, построенной на территории современного Бангладеш. Она была спроектирована таким образом, чтобы эксплуатировать близлежащие бамбуковые леса. Но вскоре после начала работы фабрики весь бамбук зацвел и погиб – естественный цикл, который происходит каждые полвека. Когда сырье для фабрики исчезло, операторам не оставалось ничего другого, как искать альтернативу. Они нашли три: Они создали новые цепочки поставок, чтобы доставлять бамбук из других регионов; разработали и посадили более быстрорастущий вид, чтобы заменить погибший бамбук; и изобрели новые методы замены других видов пиломатериалов.

В итоге, согласно рассказу Хиршмана, творческий порыв, рожденный отчаянием, привел к тому, что мельница стала лучше, чем если бы первоначальный бамбук остался жив. Но что, если бы проектировщики лучше справились с задачей и знали, что бамбук в этом регионе скоро вымрет? Мельница могла бы никогда не быть построена. Как бы странно это ни звучало, но в данном случае плохое планирование спасло ситуацию, или так утверждал Хиршман.

Хиршман привел еще несколько примеров из проектов экономического развития, которые были его специальностью, но несложно найти и другие примеры в совершенно других областях. Один из моих любимых примеров – "Челюсти", фильм, сделавший режиссера Стивена Спилберга знаменитым. По общему мнению, постановка фильма была беспорядочной. Сценарий был ужасен. Погода не располагала к сотрудничеству. Механические акулы были неисправны – одна раковина, и выглядели они не страшно, а глупо. Согласно классической истории кино Питера Бискинда "Easy Riders, Raging Bulls: How the Sex-Drugs-and-Rock'n'Roll Generation Saved Hollywood", съемки заняли в три раза больше времени, чем ожидалось, затраты в три раза превысили бюджет, а Спилберг был доведен до нервного срыва, опасаясь, что его карьера будет разрушена.

Как же "Челюсти" стали одним из самых успешных фильмов всех времен? Ужасный сценарий заставил актеров и режиссера придумывать сцены и диалоги вместе, включая моменты, которые придали персонажам настоящую глубину. А недостатки механических акул заставили Спилберга сместить акцент на людей и большую часть фильма лишь намекать на ужас в воде, который оказался гораздо страшнее любого изображения акулы. Эти два новшества превратили захудалый фильм категории B в кассовый хит и шедевр саспенса.

Пару глав назад мы видели еще одну эпическую историю, подходящую под аргументы Хиршмана: Сложность превращения "великолепного каракуля" Йорна Утцона в Сиднейский оперный театр была сильно недооценена, но строительство продолжалось, Утцон в конце концов разгадал головоломку, и хотя проект значительно превысил бюджет, занял слишком много времени и был внутренне несовершенен, оперный театр в итоге стал одним из величайших зданий в мире.

И мы должны включить Electric Lady в этот список. Проект, за который взялись эти двое ребят в 1969 году, был безумно сложным, но они рвались вперед, упорно работали и изобретали решения по ходу дела. Когда я недавно разговаривал со Сториком и Крамером, было очевидно, как сильно они гордятся тем, чего достигли. И это справедливо.

Это убедительные истории. И это проблема для меня, потому что я не могу переоценить, насколько аргументы Хиршмана противоречат моим. Если он прав, то я не прав, и наоборот. Все просто.

ИСТОРИИ ПРОТИВ ДАННЫХ

Как же выяснить, кто прав? Как правило, у людей нет достаточного количества данных, чтобы определить это, поэтому они пытаются решить спор – творческий хаос против планирования – с помощью историй. Я постоянно сталкиваюсь с этим, даже от ученых. Хиршман приводил свои аргументы. И именно так Кас Санстайн, Малкольм Гладуэлл и многие другие были увлечены им.

На одной стороне – такие истории, как "Челюсти", Сиднейский оперный театр, "Электрическая леди" и другие.

А с другой стороны? Я мог бы ответить, отметив, например, что женщина, которую я цитировал выше и которая сказала: "Слишком много планирования, и вы склонны не делать этого", – это одна половина лондонской пары, о которой я упоминал в главе 1, чей ремонт дома взлетел с первоначальной сметы в 260 000 долларов до более чем 1,3 миллиона долларов и далее. Возможно, было бы не так уж плохо, если бы "слишком много планирования" помешало им купить этот дом.

Это была бы хорошая история. Но, будем честны, она была бы не так хороша, как история о Челюстях.

Дело не только в драматизме моей истории. Количество историй, которые я мог бы собрать, тоже сократится по простой причине: Проекты, которые сталкиваются с проблемами и заканчиваются плачевным провалом, вскоре забываются, потому что большинству людей не интересны плачевные провалы; проекты, которые сталкиваются с проблемами, но упорствуют и становятся грандиозными успехами, запоминаются и отмечаются.

Возьмем "Челюсти": когда фильм был закончен и готовился к выходу, Стивен Спилберг был уверен, что он станет бомбой и разрушит его карьеру. Если бы это случилось, то сегодня о "Челюстях" помнили бы только Спилберг и несколько историков кино. То же самое можно сказать и о Сиднейском оперном театре, и обо всем остальном. Если бы проект Electric Lady был заброшен до завершения или если бы готовая студия обладала ужасной акустикой, ее бы продали, возможно, превратили бы в обувной магазин, и единственные следы этой истории остались бы в конце биографий Джими Хендрикса. И, возможно, круглые окна.

Мы можем увидеть эту реальность в первом и втором фильмах молодого Денниса Хоппера. В конце 1960-х годов Хоппер был непостоянным хиппи, который не верил в сценарии, планы и бюджеты. Первым фильмом, который он снял, был «Беспечный ездок». Я отчетливо помню, как смотрел его несколько раз, застыв на месте, будучи подростком в Дании. И я был далеко не одинок. Фильм "Беспечный ездок" имел глобальный коммерческий и критический успех и, как правило, считается знаковым для эпохи. А второй фильм? Не знаю, видел ли я его вообще. Поначалу я даже не мог вспомнить его название. Хоппер привнес в этот фильм тот же маниакальный, импровизационный подход, но это была катастрофа, которую сегодня могут назвать только серьезные киноманы. (Я посмотрел, он называется "Последний фильм").

В социальных науках "предвзятость выживания" – это распространенная ошибка, когда отмечают только те вещи, которые прошли через некоторый процесс отбора, и упускают из виду те, которые не прошли. Например, кто-то может заметить, что Стив Джобс, Билл Гейтс и Марк Цукерберг бросили университет, и сделать вывод, что ключ к успеху в области информационных технологий – это бросить школу. Что отсутствует, и что делает этот странный вывод возможным, так это отчисленные, которые ничего не добились в сфере информационных технологий и были проигнорированы. Это и есть предвзятость к выживанию.

Если рассматривать только истории, то предубеждение против выживания всегда будет в пользу версии Хиршмана, потому что проекты, преодолевающие невзгоды с помощью творческого всплеска и добивающиеся больших успехов, похожи на отчисленных, которые становятся миллиардерами; это великие истории, поэтому их замечают. Чтобы понять, кто прав, нам нужно знать и о других выбывших, даже если они не являются великими историями и о них никто никогда не слышал. Нам нужно больше, чем просто истории. Нам нужны данные.

ЧТО ГОВОРЯТ ДАННЫЕ

Хиршман никогда не приводил данных, только одиннадцать тематических исследований, которых слишком мало, чтобы утверждать, что схема, которая, по его словам, является "типичной" и "общим принципом", на самом деле реальна, не говоря уже о типичности или общности. Но, как я уже говорил в главе 1, у меня есть много цифр благодаря тому, что я потратил десятилетия на создание большой базы данных по крупным проектам. Поэтому анализ, используя выборку из 2 062 проектов, сопоставимых с теми, которые изучал Хиршман, – все, от плотин до железнодорожных линий, туннелей, мостов и зданий. В 2016 году я опубликовал полученную в результате работу в академическом журналеWorld Development.

Если Хиршман прав, то в типичном проекте должны наблюдаться параллельные ошибки: Неспособность предвидеть трудности проекта должна привести к занижению конечной стоимости, а неспособность предвидеть, насколько творчески руководители проекта будут реагировать на трудности, должна привести к занижению преимуществ проекта. Именно так обстоят дела с "Челюстями", Сиднейским оперным театром и "Электрической леди": Они соответствуют теории Хиршмана.

Мы также должны видеть, что превышение выгод – степень, в которой положительные результаты проекта превышают ожидаемые, – больше, чем превышение затрат. И опять же, именно это мы видим во всех этих случаях: 300-процентное превышение затрат на "Челюсти" было большим, но фильм превзошел ожидания по кассовым сборам, что с лихвой компенсировало его. Гораздо больше.

Что же показали данные? Не это. Превышение выгод в среднем проекте не превышает превышения затрат. Фактически, превышение выгоды отсутствует.

Проще говоря, типичный проект – это проект, в котором затраты недооценены, а выгоды переоценены. Представьте себе большой проект, который обошелся дороже, чем предполагалось, и принес меньше пользы, чем ожидалось: Это описание подходит для четырех из пяти проектов. Только один из пяти соответствовал тому, что, согласно теории Хиршмана, должно быть нормой. Если говорить прямо, то типичный прыжок в темноту заканчивается сломанным носом. Джими повезло. Как и Спилбергу с Сидни.

Однако для таких людей, как руководители компаний и венчурные капиталисты – и даже для правительств – важна не эффективность какого-то одного проекта, а эффективность всего портфеля проектов. Для них может быть в порядке вещей терпеть большие убытки по 80 % проектов, лишь бы прибыль от 20 % проектов, которые имеют счастливый финал Хиршману, была настолько велика, что с лихвой компенсировала потери. Я проверил данные и обнаружил, что результаты столь же очевидны: потери значительно превышают прибыли. Независимо от того, идет ли речь о среднем проекте или о портфеле проектов, аргументы Хиршмана просто не выдерживают критики.

Эти выводы в подавляющем большинстве случаев подтверждаются логикой и доказательствами, в том числе основными выводами Дэниела Канемана и поведенческой науки. Проще говоря, если Канеман прав, то Хиршман ошибается. Канеман назвал оптимистическое предубеждение "самым значительным из когнитивных предубеждений". Оптимистическая оценка выгоды – это явно завышенная оценка, что и предсказывают Канеман и поведенческие науки для планирования проектов. Но Хиршман и "Прячущаяся рука" предсказывают прямо противоположное, как мы видели ранее: недооцененные выгоды. Таким образом, речь идет о том, какой из двух противоположных прогнозов подтверждается данными. И вердикт в подавляющем большинстве случаев выносится в пользу Канемана и поведенческих наук и против Хиршмана и "Прячущей руки".

Я знаю, что этот вывод не приносит эмоционального удовлетворения. Да и как оно может быть? Редкие исключения, которые Хиршман ошибочно считает типичными, почти по определению являются фантастическими проектами, которые создают неотразимые истории. Они следуют идеальному путешествию героя, с дугой повествования от великого обещания к почти полному краху, к еще большему достижению и торжеству. Кажется, у нас врожденная любовь к таким историям. Мы жаждем их во всех культурах и временах. Поэтому всегда будут существовать авторы, рассказывающие такие истории. Например, Хиршман. Или Малкольм Гладуэлл.

В присутствии такой славы кому какое дело до статистики?

ПУТЕШЕСТВИЕ НАСТОЯЩЕГО ГЕРОЯ

Несколько лет назад я читал лекцию о больших проектах в прекрасном сиднейском небоскребе Aurora Place, спроектированном одним из моих любимых архитекторов, Ренцо Пьяно, чтобы пространственно соответствовать элегантным изгибам оперного театра, на который он выходит. После моего выступления кто-то аудитории высказал именно эту мысль. "Никого не волнуют затраты", – сказал он, махнув рукой на раковины оперного театра внизу. "Просто стройте". Я кивнул. Я слышал это мнение много раз.

"Гений, спроектировавший оперный театр, был датчанином", – ответил я. "Его звали Йорн Утзон. Он был молод, когда получил заказ, ему было около тридцати. Он умер в возрасте девяноста лет. Можете ли вы назвать еще какое-нибудь здание, которое он спроектировал за свою долгую жизнь?"

Тишина.

"На это есть причина. Правительство Сиднея так плохо справилось с планированием и строительством Сиднейского оперного театра, что расходы и график строительства оказались неподъемными. В этом мало виноват Утзон. Но он был архитектором, поэтому его обвинили и уволили в середине строительства. Он тайно и с позором покинул Австралию. Его репутация была разрушена. Вместо того чтобы получать заказы на строительство новых шедевров, Утзон был маргинализирован и забыт. Он стал тем, кем не хочет и не заслуживает быть ни один мастер-строитель. Он стал архитектором одного здания.

"То, что вы называете расходами, – это не все расходы", – продолжил я. "Да, Сиднейский оперный театр стоил огромных денег, гораздо больше, чем следовало. Но полная стоимость этого здания включает в себя все остальные архитектурные сокровища, которые Йорн Утзон так и не построил. Сидней получил свой шедевр, но города по всему миру были лишены своих".

Больше тишины.

Когда проект выходит из-под контроля, всегда есть и другие издержки – те, которые не отображаются ни в одной таблице. Самые простые из них – это то, что экономисты называют "альтернативными издержками": деньги, без необходимости сожженные из-за плохого планирования, которые могли бы быть использованы для финансирования чего-то другого, в том числе других проектов. Сколько триумфов и чудес украло у нас плохое планирование? Мы никогда не узнаем. Но мы точно знаем, что плохое планирование украло здания, которые мог бы спроектировать Йорн Утзон, так же, как мы знаем, что безвременная смерть Джими Хендрикса украла музыку, которую он мог бы сочинить.

Мои разногласия с Хиршманом – и с моим собеседником в Сиднее – касаются не только долларов, центов и статистики. На карту поставлено многое другое, в том числе жизни людей и их работа. Это часть уравнения, которое мы должны правильно составить, чтобы правильно реализовать проекты. И мы должны быть благодарны, когда все получается, как, например, в случае с Сиднейским оперным театром и Electric Lady.

Так что да, можно совершить прыжок в темноту и удачно приземлиться. Если это произойдет, то получится замечательная история. Но такой счастливый конец крайне маловероятен, и иногда для этого приходится закрывать глаза на серьезные негативные последствия, такие как трагическое разрушение карьеры Утцона. По моим данным, вероятность того, что превышение выгоды превысит превышение затрат, пусть даже на незначительную величину, составляет 20 процентов. Противопоставьте это 80-процентной вероятности провала. Это опасная ставка – и ненужная ставка.

Грамотное планирование, отбросившее невежество, действительно выявит предстоящие трудности, но это не повод сдаваться и уходить. Хиршман был прав, когда говорил, что люди изобретательны, но он ошибался, когда думал, что мы должны быть глубоко погружены в реализацию проекта, прижаты спиной к стене, чтобы пробудить эту креативность.

Просто посмотрите на Фрэнка Гери. Он дико креативный архитектор, но, вопреки нелепому распространенному представлению о том, как он работает – прекрасно переданному в эпизоде "Симпсонов", – его творческий процесс медленный, кропотливый и неустанно итеративный. Это касается его планирования, а не тех моментов, когда проект находится в стадии строительства и возникают проблемы. На самом деле Гери тщательно планирует именно для того, чтобы не попасть в безвыходные ситуации, из которых ему приходится придумывать выход. Для него тщательное планирование не препятствует творчеству, а способствует ему.

То же самое можно сказать и о потоке креатива, который на протяжении десятилетий выплескивался из студии Pixar Animation Studios, как мы видели в главе 4. В подавляющем большинстве случаев он возникает во время планирования. Если бы компания Pixar полагалась на модель Хиршмана, она бы уже давно прекратила свою деятельность.

Нам не нужно отчаиваться, чтобы быть креативными. Более того, есть основания полагать, что отчаяние может препятствовать возникновению моментов воображения, которые возносят проект к славе. Психологи десятилетиями изучали влияние стресса на креативность, и сейчас существует обширная литература, свидетельствующая о том, что он оказывает в основном, хотя и не полностью, негативное влияние. Мета-анализ семидесяти шести исследований 2010 года показал, что стресс особенно разрушителен в двух случаях: когда мы чувствуем, что ситуация в основном находится вне нашего контроля, и когда мы чувствуем, что другие оценивают нашу компетентность. А теперь представьте себе проект, выходящий из-под контроля. Само словосочетание "выходит из-под контроля" говорит о том, что первое условие, скорее всего, присутствует у тех, кто в нем участвует. И, скорее всего, на кону стоит репутация, что удовлетворяет второму условию. Таким образом, проблемный проект – это именно та ситуация, в которой мы можем ожидать, что стресс будет препятствовать творчеству.

Скачки воображения должны происходить при планировании, а не при реализации. Когда ставки и стресс невелики, мы можем свободно удивляться, пробовать и экспериментировать. Планирование – естественная среда обитания креативности.

ИСТОРИЯ, ПОДКРЕПЛЕННАЯ ДАННЫМИ

Джон Сторик понимает это как никто другой. Когда Джими Хендрикс решил, что дизайн Electric Lady должен разрабатывать двадцатидвухлетний парень, никогда не видевший студий звукозаписи, он мгновенно сделал Сторика знаменитым в музыкальных кругах. Сторик получил еще два заказа на дизайн студий еще до того, как закончил Electric Lady, и так случайно родилась его карьера. В то время как Эдди Крамер стал легендарным рок-продюсером, Джон Сторик стал одним из главных дизайнеров студий и акустики в мире. Его фирма, Walters-Storyk Design Group, работала везде – от Линкольн-центра в Нью-Йорке до здания парламента Швейцарии и Национального музея Катара.

Сторику было семьдесят четыре года, и когда мы с ним беседовали, он все еще был на работе и вспоминал незабываемое начало своей карьеры. Неудивительно, что учитывая то, как сложилась его судьба, он верит в серендипити и часто использует это слово. Это открытая, улыбчивая философия жизни. Но сегодня он не полагается на счастливые случайности, чтобы сделать свои проекты успешными. Он тщательно планирует. А это значит – медленно. Все хотят, чтобы все было сделано вчера, но "я постоянно пытаюсь замедлить ход событий", – говорит он. Уделите время разработке идей. Уделите время выявлению и устранению проблем. Делайте это на чертежном столе, а не на строительной площадке. "Если вы иногда замедляете ход событий и смотрите на все второй и третий раз, то в итоге совершаете меньше ошибок", – говорит он. "А это значит, что [проект будет выполнен] быстрее".

Карьера компании Storyk, возможно, началась с прыжка в темноту, что соответствует истории Альберта Хиршмана. Но полвека его успешных проектов по всему миру свидетельствуют о подходе, который я пропагандировал в предыдущих главах: Думай медленно, действуй быстро. И это подтверждается данными.

Так что да, все эти неспешные размышления и тщательно проработанный и проверенный план – хорошая идея. Но даже превосходный план не обеспечит самореализацию. Чтобы сделать последний, критический шаг, вам нужна команда – единый, целеустремленный организм, который будет действовать быстро и в срок.

В следующей главе я покажу вам, как выковать его.

Глава 8. ЕДИНЫЙ, ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННЫЙ ОРГАНИЗМ

Как бы ни было важно неспешное мышление, которое приводит к отличному планированию и прогнозированию, для быстрой реализации требуется не только сильный план; вам нужна не менее сильная команда. Как превратить разных людей и организации с разными идентичностями и интересами в единое «мы» – команду, которая будет грести в одном направлении: к доставке?

После того как цель проекта определена и помещена в поле справа.

После разработки плана с помощью экспериментов, симуляций и опыта.

После составления точных прогнозов и снижения рисков на основе реальных результатов прошлых проектов.

После всего этого вы не спеша обдумываете план, достойный этого названия.

Настало время действовать быстро и эффективно.

Продуманный план значительно повышает вероятность быстрой и успешной доставки. Но этого недостаточно. Как скажет вам любой опытный руководитель проекта, вам также нужна способная и решительная команда исполнителей. Успех любого проекта зависит от правильного подбора команды – "посадки нужных людей в автобус", как образно выразился один коллега, "и рассадки их по нужным местам", как добавил другой.

Я знаю одного очень востребованного руководителя многомиллиардных ИТ-проектов. Он из тех людей, которых привлекают, когда все идет не так, как надо, и руководители понимают, что на кону их карьера, что слишком часто случается с ИТ-проектами. Его условие для работы над любым проектом? Он должен привести свою собственную команду. Именно так он добивается правильного выбора команды. Они – проверенная и испытанная сила, которая стоит каждого пенни из многих долларов, потраченных на их наем.

Изучите любой успешный проект, и вы наверняка найдете подобную команду. Многие успехи Фрэнка Гери – в срок, в рамках бюджета, с желаемым заказчиком видением – зависели не только от Гери, но и от великолепных людей, которые работали с ним на протяжении многих лет, а в некоторых случаях – десятилетий. Как мы уже видели, Эмпайр-стейт-билдинг был отлично спланирован, но у него также была строительная фирма, известная тем, что быстро возводила небоскребы.

А еще есть плотина Гувера. Гигантское сооружение, которое сегодня восхищает туристов не меньше, чем в 1936 году, было построено в отдаленном, пыльном и опасном месте. Тем не менее, она была построена в рамках бюджета и с опережением графика. В летописи крупных проектов она вошла как легенда. Во многом этот триумф был заслугой Фрэнка Кроу, инженера, руководившего проектом. Прежде чем взяться за строительство плотины Гувера, Кроу долгое время занимался строительством плотин на западе США и за эти годы создал большую и преданную команду, которая следовала за ним из проекта в проект. Опыт, накопленный этой командой, был огромен. Как и взаимное доверие, уважение и понимание.

Ценность опытных команд невозможно переоценить, но этим часто пренебрегают. Один из бесчисленных примеров – канадская плотина гидроэлектростанции, по которой я консультировался. Ее строительство велось под руководством руководителей, не имевших никакого опыта работы с гидроэлектростанциями. Почему? Потому что руководителей с опытом было трудно найти. Насколько сложно реализовать большой проект?" – размышляли владельцы. Нефтегазовая промышленность реализует большие проекты. Гидроэлектрическая плотина – это большой проект. Следовательно, руководители нефтегазовых компаний должны быть в состоянии обеспечить плотину. Так рассудили владельцы и наняли руководителей нефтегазовых компаний для строительства плотины. Читатель не удивится, узнав, что, в отличие от плотины Гувера, этот проект обернулся фиаско, поставившим под угрозу экономику целой провинции.меня и привлекли к диагностике проблемы – слишком поздно.

Так как же правильно подобрать команду? Простое решение, когда это возможно, – нанять эквивалент Фрэнка Кроу и его команды или Гери и его команды. Если они существуют, наймите их. Даже если они стоят дорого – а это не так, если учесть, сколько они сэкономят вам средств, времени и репутационного ущерба. И не ждите, пока все пойдет не так, нанимайте их заранее.

К сожалению, иногда таких команд не существует. А если и существуют, то они уже заняты в другом месте. Когда команду нельзя нанять, ее приходится создавать. Это обычная ситуация, и именно с ней столкнулось Управление аэропортов Великобритании (BAA) в 2001 году, когда объявило о строительстве нового многомиллиардного терминала в лондонском аэропорту Хитроу.

УСТАНОВЛЕННЫЙ СРОК

Хитроу был и остается одним из самых загруженных аэропортов мира, и новый терминал – Терминал 5 (Т5) – должен был стать огромным дополнением. Главное здание станет самым большим отдельно стоящим сооружением в Соединенном Королевстве. Добавьте еще два здания, и в Т5 будет пятьдесят три выхода на посадку, а общая площадь составит 3,8 миллиона квадратных футов. Когда мы думаем об аэропортах, мы представляем себе взлетно-посадочные полосы и большие здания, подобные этим. Однако на самом деле аэропорты – это сложные скопления инфраструктуры и служб, похожие на маленькие города. Поэтому T5 потребовался длинный список других систем – туннели, дороги, парковки, железнодорожное сообщение, станции, электронные системы, обработка багажа, питание, системы безопасности и новая башня управления воздушным движением для всего аэропорта, – которые должны были работать слаженно.