Текст книги "Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними (ЛП)"

Автор книги: Дэн Гарднер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 13 страниц)

"Ехать в метель" особенно часто встречается в политике. Иногда это происходит потому, что политики сами попадаются на эту удочку. Но даже те политики, которые знают лучше, понимают, что общественность, скорее всего, будет опираться на невозвратные издержки, поэтому придерживаться заблуждения политически безопаснее, чем принимать логичное решение. С уверенностью можно сказать, что когда губернатор Калифорнии Гэвин Ньюсом (Gavin Newsom) решил не отменять проект скоростной железной дороги в Калифорнии, а лишь сократить его, он и его помощники очень тщательно продумали, какое значение будут иметь невозвратные издержки для общественного мнения, и знали, что отказ от проекта будет воспринят общественностью как "выбрасывание на ветер" уже потраченных миллиардов долларов. В результате налогоплательщики штата были вынуждены продолжать увеличивать свои обязательства и тратить еще миллиарды на урезанную версию проекта, который они никогда бы не одобрили, если бы он был представлен на их рассмотрение с самого начала.

Я ожидаю, что калифорнийский "поезд-пуля в никуда" однажды станет стандартной хрестоматийной иллюстрацией ошибочности принципа "затраты на солнце" и эскалации обязательств.

СПИРАЛЬ СОМЕРВЕЛЛА

Мы не можем знать наверняка, какая сила – психология или политика – заставила Брехона Сомервелла поторопиться с планированием Пентагона. Но, как обычно бывает с крупными проектами, есть основания полагать, что сыграли свою роль и те, и другие.

Как и Вилли Браун, Сомервелл был политически проницателен. Он часто "корректировал" свой план, уменьшая предполагаемую стоимость, количество этажей или площадь, чтобы соответствовать тому, что хотели услышать влиятельные люди, чтобы получить одобрение, необходимое ему для начала работы. Это неизбежно приводило к большим разрывам между тем, что было сказано, и тем, что было сделано, но "Сомервелла мало волновал перерасход средств", как отметил Стив Фогель. Как и Вилли Браун, Сомервелл был полон решимости "начать рыть яму", зная, что наличие достаточно большой ямы обеспечит будущее его проекта. Сомервелл также был воспитан в армейской инженерной культуре, которая ценила решительность System One и выполнение поставленных задач превыше всего.

Мы должны быть осторожны и не рассматривать психологию и политику как отдельные силы; они могут взаимно усиливать друг друга, что обычно и происходит в крупных проектах. Когда они объединяются в пользу поверхностного плана и быстрого старта, именно это, вероятно, и произойдет – с предсказуемыми последствиями.

Когда группа решительных критиков плана Сомервелла потребовала перенести проект на территорию вышестоящего Квартермейстерского склада, Сомервелл дал отпор. Он критиковал критиков и настаивал на том, что подходит только участок на ферме Арлингтон. Когда он еще сильнее подгонял своих сотрудников, чтобы те начали рыть яму на Арлингтон-Фарм, критики призвали президента вмешаться. Он так и сделал, велев Сомервеллу сменить место. Невероятно, но Сомервелл все еще не хотел уходить. В машине с президентом по пути к месту строительства Квартермейстерского склада он упорно настаивал на том, что только место на Арлингтонской ферме подходит и президент должен изменить свое решение. "Мой дорогой генерал, – наконец сказал Рузвельт, – я все еще главнокомандующий армией". Если это не было достаточно ясно, он завершил визит, указав на участок Квотермейна и сказав: "Мы разместим здание Военного министерства там". Это окончательно решило дело. Сомервелл смирился и принял неизбежное.

Справедливости ради стоит отметить, что вина за неудачный первоначальный план лежала не только на генерале. А может быть, даже и в основном. В течение той первой, почти комично поспешной недели Сомервелл представил свой план военному министру, подкомитету Конгресса и кабинету Белого дома, включая президента. Каждый раз задавалось так мало уточняющих вопросов, что вопиющие недостатки плана не выявлялись. И каждый раз план быстро утверждался. Начальство Сомервелла просто не справлялось со своей работой. Тот факт, что в конце концов недостатки были вскрыты и план был остановлен – отчасти потому, что один из решительных критиков плана оказался дядей президента, – лишь подчеркивает неисполнение ими своих обязанностей и произвольность принятого решения.

Подобные недостатки в принятии решений, к сожалению, характерны не только для Пентагона. Поверхностное планирование – обычное явление, и оно будет выявлено только в том случае, если те, кто имеет полномочия контролировать и утверждать планы – включая широкую общественность, когда речь идет о правительственных проектах, – будут использовать эти полномочия должным образом, подвергая планы серьезному сомнению. Слишком часто они этого не делают, предпочитая вместо этого принять легкомысленную историю и "поехать в пургу", как это сделал Сомервелл. Это гораздо проще. И это может отвечать их личным интересам. Но результат будет говорить сам за себя своей неполноценностью по сравнению с тем, чего можно было бы достичь.

ВЗЯТЬ НА СЕБЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО НЕ БРАТЬ НА СЕБЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО

Но давайте оставим в стороне историю и генералов. Урок для нас так же прост, как и первоначальная ошибка Сомервелла: Не думайте, что вы знаете все, что нужно знать. Если вы руководитель проекта и люди в вашей команде делают такое предположение – а это часто случается, – обучите их или выведите из команды. Не позволяйте себе и им делать очевидные выводы. Подобная преждевременная приверженность рискует привести к тому, что вы упустите не только очевидные недостатки, но и возможности, которые могут сделать ваш проект гораздо лучше, чем то, что вы задумали сейчас.

В следующей главе мы перейдем от мегапроектов к домашнему проекту и посмотрим, как еще одно преждевременное заключение превратило простой ремонт кухни в катастрофу и годы страданий для семьи, участвовавшей в нем, и как одно из самых известных и успешных зданий в мире началось с открытого разума, любопытства и вопросов.

Процесс, который я излагаю, – это анти-Сомервелл. Он находит недостатки и возможности. Если вы почувствуете желание взять на себя обязательства – а вы, скорее всего, так и сделаете – возьмите на себя обязательство завершить этот процесс, прежде чем делать выводы о своем большом проекте. Сначала возьмите на себя обязательство быть непредвзятым, то есть обязательство не брать на себя обязательства.

Глава 3. ДУМАЙТЕ СПРАВА НАЛЕВО

Проекты часто начинают с того, что сразу переходят к решению, даже к конкретной технологии. Это неправильное начало. Начинать нужно с вопросов и рассмотрения альтернатив. В самом начале всегда исходите из того, что вам предстоит еще многое узнать. Начните с самого главного вопроса: Зачем?

Главным проектом Дэвида и Деборы был ремонт их кухни. Как бы мало это ни звучало, но кухня была еще меньше.

Дэвид и Дебора живут на первых двух этажах четырехэтажного кирпичного таунхауса XIX века в Коббл-Хилле – очаровательном бруклинском районе, похожем на съемочную площадку всех фильмов, когда-либо снимавшихся в Нью-Йорке. Таунхаусы в Коббл-Хилле высокие, но тесные, с узкими лестницами и маленькими комнатами. Вся квартира Дэвида и Деборы занимала 1200 квадратных футов, а кухня была настолько крошечной, что могла бы сойти за камбуз парусника. Реконструкция квартиры вряд ли представляла собой задачу из той же лиги, что и строительство Эмпайр-стейт-билдинг. Однако, в отличие от Эмпайр-стейт-билдинг, скромный проект Дэвида и Деборы был реализован с опозданием и превышением бюджета. И не на чуть-чуть: он опоздал на восемнадцать месяцев и превысил бюджет более чем на полмиллиона долларов.

Первопричиной такого поразительного результата стала вовсе не спешка с началом работы. На самом деле Дэвид и Дебора поступили прямо противоположно безумной спешке Брехона Сомервелла. Начиная примерно с 2011 года, они годами размышляли о ремонте кухни. Когда они наконец решили начать, то не стали размахивать кувалдами, а наняли опытного архитектора . Архитектор предложил им снести стену между кухней и небольшой комнатой, чтобы удвоить размер кухни. Они согласились на это скромное расширение. Затем архитектор потратил несколько месяцев на подготовку подробных чертежей, прежде чем наконец раскрыл планы. "У него был большой рулон чертежей, – вспоминает Дэвид, – и он кропотливо провел нас через восемь итераций возможных проектов, долго рассказывая о каждом из них, а затем объясняя, почему, однако, этот подход не совсем правильный, поэтому он доставал следующий лист, показывал другой проект и заключал: "Но, действительно, это тоже не идеальное решение, поэтому позвольте мне показать вам еще один вариант"".

Общая сметная стоимость тщательно проработанного проекта составляла 170 000 долларов. Это много, но в Нью-Йорке все дорого, поэтому Дэвид и Дебора решили действовать. Они переехали, рассчитывая вернуться через три месяца.

"Проект начал меняться и распутываться с самого начала, – со вздохом вспоминает Дэвид. Стоя на кухне, подрядчик подпрыгивал вверх-вниз, чтобы проверить доски пола. Ему не понравилось то, что он почувствовал. Когда он разобрал старую кухню и посмотрел, что находится под ней, он понял, почему: "Из-за некачественного строительства в 1840-х годах, которое никто никогда не исправлял, не было достаточной структурной поддержки, чтобы удержать это здание". Пришлось бы снять весь пол и установить в подвале стальные балки и опоры.

Оправившись от шока, Дэвид и Дебора задумались о существующих деревянных половицах. Они были старыми и уродливыми. Если их все равно придется снимать, то, возможно, их стоит заменить, а не класть обратно? Пол на кухне должен был быть заменен, но что делать, если на одной половине пола новая древесина, а на другой – нет?" Они согласились заменить все половицы. Дэвид и Дебора также подумали о кирпичном камине в гостиной. Это была уродливая, современная работа в стиле "сделай сам". Почему бы не воспользоваться шансом и не заменить его?

И камин был не самой худшей особенностью гостиной. Под лестницей, прямо рядом с гостиной, находилась крошечная туалетная комната. Мать Дэвида говорила, что это "вульгарно". Было бы здорово перенести ее, подумали Дэвид и Дебора, и это легко сделать, пока пол не выложен. "Архитектор вернулся и все переделал, – вспоминает Дэвид.

И раз уж работы будут вестись в подвале, почему бы не перенаправить лестницу в подвал, чтобы создать небольшое помещение для стиральной и сушильной машины? "А это еще больше проектирования, еще больше архитектурных чертежей, еще больше задержек". Каждый новый план также нужно было подавать в нью-йоркскую бюрократическую систему.

Ни в одном из изменений не было ничего экстравагантного или причудливого. Каждое из них было разумным. Каждое вело к следующему. Кроме того, стоимость недвижимости в этом районе резко возросла, так что при продаже они вернут хотя бы часть денег, вложенных в квартиру.

Так по частям проект расширялся от кухни до первого этажа, который был полностью выпотрошен, переделан и переоборудован.

Но на этом проект не остановился. Главная ванная комната на втором этаже была ужасной и заплесневелой. Если вы уже переехали и наняли подрядчиков, сказала мать Дэвида, почему бы не исправить это сейчас, чтобы потом не пришлось проходить через это снова? Еще один разумный аргумент. И снова это изменение повлекло за собой другие. Которые привели к другим. Пока второй этаж также не был полностью выпотрошен, переделан и переоборудован.

"170 000 долларов превратились в 400 000 долларов, затем в 600 000 и 700 000 долларов". В итоге Дэвид насчитал около 800 000 долларов. Это настолько большой счет, что Дэвиду, вероятно, придется отложить выход на пенсию. И эта цифра не учитывает перестановки в их жизни. Вместо трех месяцев ожидания, на которые они рассчитывали, Дэвид и Дебора переехали обратно через полтора года после отъезда.

Когда работа была наконец закончена, все согласились, что полностью отремонтированная квартира была очень красивой. Но это было слабым утешением. Если бы проект с самого начала был спланирован как реконструкция снизу доверху, был бы один план, одна подача документов в город, и подрядчик мог бы выполнить работы в наиболее эффективном порядке. Стоимость работ – в долларах, времени и нервотрепке – была бы гораздо ниже той, что заплатили Дэвид и Дебора. Как ни посмотри, проект оказался катастрофой.

ПОЧЕМУ?

Мышление Дэвида было бесспорно медленным, а работа архитектора – кропотливой. И все же план – буду вежлив – не был хорош. Это подчеркивает важный момент, связанный с моим советом "думать медленно".

Медленность сама по себе нехороша. Подобно Дэвиду и Деборе, люди могут годами мечтать о проекте, но не иметь ничего, кроме дневных грез, точно так же, как организации могут тратить огромное количество времени на проведение совещаний, наполненных блуждающими обсуждениями, которые так ни к чему и не привели. Более того, тщательный анализ, подобный тому, что провел архитектор Дэвида, может быть трудоемким и занять много времени, но если он слишком узконаправлен, то не выявит фундаментальных недостатков плана или пробелов, а тем более не исправит их. А впечатляющая детализация может создать ложное представление о том, что общий план сильнее, чем он есть на самом деле, как красивый фасад без структуры за ним. Правительства и бюрократические корпорации хорошо умеют проводить подобный анализ. Это одна из главных причин, по которой проект скоростной железной дороги в Калифорнии смог провести более десяти лет "на стадии планирования" до начала строительства, создав впечатляющее количество бумаги и цифр, но не создав плана, достойного этого названия.

В отличие от этого, хорошее планирование исследует, воображает, анализирует, тестирует и итерирует. Это требует времени. Таким образом, медлительность – это следствие правильного планирования, а не его причина. Причиной хорошего планирования является диапазон и глубина вопросов, которые оно задает, а также воображение и строгость ответов, которые оно дает . Обратите внимание, что я поставил слово "вопросы" перед словом "ответы". Само собой разумеется, что вопросы задаются раньше ответов. Вернее, это должно быть само собой разумеющимся. К сожалению, это не так. Проекты, как правило, начинаются с ответов, а не с вопросов.

Проект Дэвида и Деборы начался с фразы "отремонтировать кухню". Это ответ, а не вопрос. Как это часто бывает с проектами, цель проекта казалась очевидной, само собой разумеющейся. Вопрос заключался лишь в том, когда приступать к реализации проекта, и как только это было решено, пришло время заняться детальным планированием. Неспособность задавать вопросы о цели проекта стала основной причиной его провала.

Фрэнк Гери, пожалуй, самый известный в мире архитектор, никогда не начинает с ответов. "Я вырос на Талмуде, – сказал он мне, когда я брал у него интервью в 2021 году, – а Талмуд начинается с вопроса". Это типично для иудаизма, говорит он. "Евреи все подвергают сомнению".

Под вопросом Гери понимает не сомнение или критику, и уж тем более не нападение или разрушение. Он имеет в виду, что задает вопросы с открытым сердцем и желанием учиться. Одним словом, это исследование. "Вы проявляете любопытство, – говорит он. Это противоположно естественной склонности думать, что "Что видишь, то и есть" (WYSIATI), заблуждению, которое мы рассматривали в предыдущей главе. В отличие от этого, Гери предполагает, что должно быть еще что-то, чему можно научиться. Сделав это предположение, он избегает ловушки заблуждения.

В таком настроении первое, что делает Гери при встрече с потенциальными клиентами, – это вступает в долгие разговоры. Это не болтовня и не личная беседа, в ходе которой Гери не читает лекции по теории архитектуры и не погружается в видения, бурлящие в его воображении. Вместо этого он задает вопросы. Не имея никаких мотивов, кроме любопытства, он выясняет потребности, стремления, страхи и все остальное, что привело клиента к нему. Весь разговор начинается с простого вопроса: "Почему вы делаете этот проект?".

Немногие проекты начинаются именно так. Все должны.

КОРОБКА СПРАВА

Самое знаменитое здание Фрэнка Гери – то, которое вознесло его из числа восходящих звезд на вершину архитектурного мира, – это Музей Гуггенхайма в Бильбао. Галерея современного искусства в Бильбао (Испания) – это впечатляющее, сияющее здание, не похожее ни на что ранее виденное, такое же произведение искусства, как и те, что выставлены внутри.

Вполне понятно, что Гуггенхайм Бильбао часто представляют как плод воображения и гения архитектора. Более циничные наблюдатели видят в нем пример феномена "крахмального архитектора", когда архитекторы дают волю своему раздутому эго и идиосинкразии. Оба мнения неверны.

Когда в 1990-х годах Гери впервые предложили рассмотреть этот проект, он прилетел в Бильбао и встретился с чиновниками из правительства Страны Басков, автономного региона на севере Испании. Правительство выступало в качестве потенциального заказчика, разработав план, согласно которому оно должно было заплатить Фонду Соломона Гуггенхайма за создание и управление Музеем Гуггенхайма в Бильбао, крупнейшем городе Страны Басков. Для будущего музея было выбрано элегантное, но заброшенное здание, изначально построенное в 1909 году как винный склад. Подумает ли Гери о реконструкции?

Другой архитектор мог бы просто сказать "Нет, спасибо" и уйти. Или "да" и принялся бы за работу – как это сделал архитектор Дэвида и Деборы. Но не Гери; он задавал вопросы, начиная с самого главного: "Почему вы делаете этот проект?".

Как ему сказали, когда-то Страна Басков была центром тяжелой промышленности и судоходства. Но это было в прошлом. "Бильбао был не совсем плох, как Детройт, но почти", – вспоминал он годы спустя. "Сталелитейная промышленность исчезла. Судоходная промышленность исчезла. Все выглядело довольно печально". Бильбао был ржавеющим и отдаленным, и мало кто из иностранцев даже слышал о нем, поэтому он не выиграл от огромного потока туристов, который ежегодно наводнял юг Испании и Мадрид. Гуггенхайм, надеялись чиновники, привлечет в Бильбао посетителей и оживит экономику. Чиновники сказали Гери, что им нужно здание, которое могло бы сделать для Бильбао и Страны Басков то же самое, что Сиднейский оперный театр сделал для Сиднея и Австралии: вывести их на карту и вернуть рост.

Гери осмотрел старый склад. Здание ему понравилось, но не для проекта с такой целью. По его словам, здание придется снести и заменить. И это будет очень жаль, ведь его можно было бы использовать и по-другому.

Однако у Гери была другая идея. Он заметил заброшенный промышленный объект на набережной реки, с которого открывался хороший обзор во многих направлениях. Забудьте о реконструкции, сказал он. Постройте новый, ослепительный музей на этом месте на берегу реки.

Чиновники согласились. И не зря: их цель – поднять экономику – была амбициозной и требовала увеличения туризма. Теоретически новый Гуггенхайм в отреставрированном здании мог бы это обеспечить. Но насколько это вероятно? Разве какая-нибудь реконструкция, какой бы блестящей она ни была, когда-либо создавала глобальный всплеск, привлекавший большое количество людей со всего мира? Трудно вспомнить хоть один. Но впечатляющие новые здания в впечатляющих местах могут привлечь внимание всего мира. Некоторые из них даже привлекли большое количество посетителей, например Сиднейский оперный театр. Это все равно было бы огромной проблемой, но такой подход казался более вероятным, чтобы получить то, что хотели баски, или так утверждал Гери.

Получившееся здание привело в восторг как архитектурных критиков, так и обычных людей, а Гуггенхайм Бильбао в одночасье стал сенсацией. Туристы заполонили город. И они приносили деньги. За первые три года работы почти 4 миллиона человек посетили некогда малоизвестный уголок Испании, влив в регион чуть менее 1 миллиарда долларов (в долларах 2021 года).

Воображение, гений и эго Фрэнка Гери, безусловно, были задействованы при создании Гуггенхайма в Бильбао. Но здание было в значительной степени сформировано целью проекта. Как показывает послужной список Гери, он вполне способен проектировать здания, которые являются скромными и сдержанными по сравнению с тем, что он сделал в Бильбао., спустя годы он даже провел сдержанную реконструкцию музея в Филадельфии. Но то, чего хотел добиться заказчик в Бильбао, требовало гораздо большего, поэтому он разместил музей там, где он есть, и сделал его таким, какой он есть, потому что это лучше всего достигло бы цели проекта.

Проекты сами по себе не являются целями. Проекты – это способ достижения целей. Люди не строят небоскребы, не проводят конференции, не разрабатывают продукты и не пишут книги ради самих себя. Они делают это для того, чтобы достичь других целей.

Это простая и очевидная идея, но о ней легко и часто забывают, когда заблуждение WYSIATI из главы 2 торопит нас с выводом, который кажется настолько очевидным, что его даже не стоит обсуждать. Если бы я спросил Дэвида и Дебору в начале их проекта, какова была их цель, они, скорее всего, пожали бы плечами и сказали что-то вроде: "Чтобы у нас была хорошая кухня". Именно так говорят люди, когда путают средства и цели.

В начале работы над проектом нам необходимо прервать психологический порыв к преждевременному завершению, разделив средства и цели и тщательно обдумав, чего именно мы хотим достичь. Вопрос Фрэнка Гери "Зачем вы делаете этот проект?" помогает это сделать.

Представьте себе политиков, которые хотят соединить остров с материком. Сколько будет стоить мост? Где он должен быть расположен? Сколько времени займет строительство? Если они обсудят все это в деталях, то, скорее всего, сочтут, что отлично все спланировали, хотя на самом деле они начали с ответа: мост – лучшее решение, и от этого исходили. Если бы они вместо этого выяснили, почему хотят соединить остров с материком – чтобы сократить время на дорогу, увеличить туризм, обеспечить более быстрый доступ к экстренной медицинской помощи, – они бы сначала сосредоточились на целях и только потом перешли к обсуждению средств для достижения этих целей, что было бы правильным порядком вещей. Именно так появляются новые идеи: Как насчет туннеля? Паромы? Вертолетная площадка? Существует множество способов соединить остров с материком и удовлетворить потребности. В зависимости от цели, это может быть даже не физическое соединение. Отличная широкополосная связь может сделать все необходимое и даже больше, причем за меньшие деньги. "Подключение острова может быть даже не нужно или нецелесообразно. Например, если речь идет о доступе к экстренной медицинской помощи, то лучшим вариантом может стать установка этой услуги на острове. Но ничего из этого не станет ясно, если обсуждение начнется с ответа.

Четкое, осознанное понимание того, что является целью и почему, и никогда не терять ее из виду от начала и до конца – основа успешного проекта.

При планировании проектов стандартным инструментом является блок-схема, на которой слева направо показано, что и когда должно быть сделано, и проект завершается, когда цель достигнута в последней ячейке справа. Эта простая концепция ценна и на начальных этапах планирования, поскольку помогает представить проект не как самоцель, а как средство достижения цели: Цель – это коробка справа. Именно с этого и должно начинаться планирование проекта: задайте вопрос Фрэнку Гери и вдумчиво изучите, что должно быть в этой коробке. Как только это будет решено, можно переходить к рассмотрению того, что должно быть в коробках слева – средств, которые наилучшим образом приведут вас к цели.

Я называю это "мышлением справа налево". Но многие другие люди, работающие в разных областях, выявляли похожие понятия и использовали разные формулировки для описания того, что по сути является одной и той же идеей.

"Бэккастинг" используется в городском и экологическом планировании. Изначально разработанный профессором Университета Торонто Джоном Б. Робинсоном для решения энергетических проблем, бэккастинг начинается с детального описания желаемого будущего состояния; затем вы работаете в обратном направлении, чтобы выяснить, что должно произойти, чтобы воображаемое будущее стало реальностью. Одно упражнение по бэккастингу, в котором рассматривал потребности Калифорнии в воде , началось с представления идеальной Калифорнии на двадцать пять лет вперед, затем был задан вопрос, что должно произойти – поставки, уровень потребления, экономия и так далее, чтобы сделать этот счастливый результат реальным.

"Теория изменений" – это аналогичный процесс, часто используемый государственными учреждениями и неправительственными организациями (НПО), которые стремятся к социальным изменениям, таким как повышение уровня грамотности, улучшение санитарных условий или более эффективная защита прав человека. И в этом случае все начинается с определения цели и только потом рассматриваются варианты действий, которые могут привести к такому результату.

Кремниевая долина далека от этих миров, однако та же самая основная идея широко используется в технологических кругах. "Вы должны начать с потребительского опыта и работать в обратном направлении – к технологии", – сказал Стив Джобс аудитории на Всемирной конференции разработчиков Apple в 1997 году. "Нельзя начинать с технологии и пытаться понять, как вы будете пытаться ее продать. Я совершил эту ошибку, возможно, больше, чем кто-либо в этой комнате, и у меня есть шрамы, чтобы доказать это". Сегодня "работа в обратном направлении" – это мантра в Кремниевой долине.

ТЕРЯЯ ИЗ ВИДУ ПРАВО

Самый распространенный способ, при котором мышление справа налево дает сбой, – это потерять из виду право – цель. Даже Стив Джобс допускал эту ошибку, настаивая на обратном: на том, что проекты должны начинаться с потребительского опыта и работать в обратном направлении – к технологиям. Самым известным примером стал компьютер Power Mac G4 Cube от Apple. Выпущенный в 2000 году, G4 представлял собой полупрозрачный куб, который и сегодня выглядит великолепно футуристично. У него не было выключателя питания. Вы просто махнули рукой, и он включился. Так круто. Как у Стива Джобса. И в этом была проблема. G4 не был разработан с учетом того, кто является покупателями Apple и что будет служить им лучше всего. Сочетание стоимости, возможностей и эстетики было создано под влиянием пристрастий Стива Джобса, и каким бы впечатляющим ни был аппарат, он не подходил для покупателей . G4 провалился, и через год Apple отказалась от него с большими затратами.

Но "работа назад" также терпит неудачу, когда планировщики не вынуждены фиксировать, что находится в последнем квадратике блок-схемы справа, и думать справа налево. Без этого легко погрузиться в пургу деталей и трудностей, возникающих при планировании любого проекта, в то время как цель, которая была лишь смутно понятна вначале, исчезает из виду. Тогда проект может пойти в непредсказуемом направлении, как это произошло с ремонтом кухни Дэвида и Деборы.

Джефф Безос прекрасно понимал эту опасность и придумал элегантный способ, как сделать так, чтобы Amazon сосредоточилась на клиентах, что является главным кредо компании. Безос отметил, что, когда проект успешно завершен и готов к публичному объявлению, традиционно последний шаг заключается в том, что отдел коммуникаций пишет два документа. Один из них – очень короткий пресс-релиз (PR), в котором кратко излагается, что представляет собой новый продукт или услуга и почему он ценен для клиентов. Другой – документ "Часто задаваемые вопросы" (FAQ), содержащий более подробную информацию о стоимости, функциональности и других аспектах. Мозговой штурм Безоса заключался в том, чтобы сделать этот последний шаг в обычном проекте первым шагом в проектах Amazon.

Чтобы представить новый проект на Amazon, вы должны сначала написать PR и FAQ, поместив цель в первые предложения пресс-релиза. Все, что происходит в дальнейшем, работает в обратном направлении от PR/FAQ, как это называется на Amazon. Очень важно, чтобы язык обоих документов был понятным. Я назвал это "языком Опры", – говорит Иэн Макалистер, бывший руководитель Amazon, написавший несколько PR/FAQ для Джеффа Безоса. "Знаете, в шоу Опры кто-то говорит что-то, а Опра обращается к своей аудитории и объясняет это очень простым способом, который может понять каждый". С таким языком недостатки не спрячешь за жаргоном, лозунгами или техническими терминами. Мышление обнажается. Если мысль нечеткая, плохо продуманная, нелогичная или основана на ничем не подкрепленных предположениях, внимательный читатель это увидит.

Проекты представляются на часовой встрече с топ-менеджерами. Amazon запрещает презентации в PowerPoint и все обычные инструменты корпоративного мира, поэтому копии PR/FAQ раздаются по столу, и все читают их, медленно и внимательно, в тишине. Затем они делятся своими первоначальными мыслями, причем самые высокопоставленные люди говорят последними, чтобы избежать преждевременного влияния на других. И наконец, автор проходит по документам строчка за строчкой, при этом каждый может высказаться в любой момент. "Обсуждение деталей – важнейшая часть встречи", – пишут Колин Брайар и Билл Карр, два бывших руководителя Amazon. "Люди задают трудные вопросы. Они вступают в интенсивные дебаты и обсуждают ключевые идеи и способ их выражения".

Затем автор PR/FAQ учитывает отзывы, пишет еще один черновик и возвращает его группе. Тот же процесс повторяется снова. И снова. И снова. Все, что касается предложения, проверяется и укрепляется в ходе многочисленных итераций. А поскольку это процесс, в котором с самого начала принимают участие все заинтересованные лица, он гарантирует, что концепция, которая в итоге появится, будет одинаково ясной для всех – от человека, предлагающего проект, до генерального директора. Все с самого начала находятся на одной волне.

Но ни один процесс не является безотказным. Когда Джеффу Безосу пришла в голову идея 3D-дисплея для телефона, которым можно было бы управлять с помощью жестов в воздухе (снова взмах руки!), он влюбился в эту концепцию. Позже он стал соавтором PR/FAQ, который положил начало проекту Amazon Fire Phone. Билл Карр, бывший вице-президент Amazon по цифровым медиа, вспоминает, что, когда он впервые услышал о Fire Phone в 2012 году, то удивился, зачем кому-то нужен разряжающий батарею 3D-дисплей в телефоне. Но работа продолжалась, занимая более тысячи сотрудников. Когда в июне 2014 года Fire Phone был выпущен по цене 200 долларов, он не продавался. Цена была снижена вдвое.З атем телефон стал бесплатным. Amazon не смог его отдать. Через год его сняли с производства и списали сотни миллионов долларов. "Он провалился по всем причинам, о которых мы говорили, что он провалится, – вот в чем сумасшествие", – сказал один из инженеров-программистов. Вопрос "Почему?" может сработать только там, где люди не стесняются высказывать свое мнение, а те, кто принимает решения, действительно слушают. "Многие сотрудники, работавшие над Fire Phone, серьезно сомневались в нем, – заключает журналист и писатель Брэд Стоун, написавший подробную историю Amazon, – но никто, похоже, не был достаточно смел или умен, чтобы занять позицию и выиграть спор со своим упрямым руководителем".