Текст книги "Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними (ЛП)"

Автор книги: Дэн Гарднер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 13 страниц)

Все это будет построено между двумя взлетно-посадочными полосами с существующей центральной зоной терминала в одном конце и оживленной автострадой в другом. При этом аэропорт никогда не должен был закрываться. Весь проект должен был быть построен так, чтобы ни на минуту не прерывать суматошную работу Хитроу. По всей видимости, для BAA, частной компании, управляющей большинством крупных аэропортов Великобритании, этого было недостаточно, поэтому в 2001 году она объявила, что после долгих лет планирования строительство Т5 начнется в следующем году и будет завершено за шесть с половиной лет. Т5 откроется 30 марта 2008 года. "Это означало, что в четыре утра кофе должен быть горячим, еда в наличии, а ворота готовы", – вспоминает Эндрю Волстенхолм, руководитель и инженер BAA, курировавший строительство Т5.

Публично объявить дату открытия столь грандиозного проекта так рано было, по меньшей мере, амбициозно. Некоторые сказали бы, что это безрассудство; и уж точно необычно. Хитроу был сильно перегружен, десятки миллионов усталых пассажиров тащили багаж через переполненные, обветшалые залы, и необходимость строительства нового терминала была определена еще полтора десятилетия назад. Но прогресс затянулся, в том числе из-за противодействия местных жителей и самого длительного в истории Великобритании раунда консультаций с общественностью. Вплоть до того момента, когда BAA сделала свое заявление, все, что касалось Т5, было затянуто.

Еще больше усилив давление, BAA изучила основные строительные проекты в Великобритании и международные проекты аэропортов, используя что-то вроде подхода к прогнозированию эталонного класса, описанного в главе 6, и пришла к выводу, что если T5 будет просто демонстрировать типичные результаты, она придет на год позже срока и на 1 миллиард долларов превысит бюджет – результат, который может потопить компанию. Слово "дедлайн" пришло из времен Гражданской войны в Америке, когда в тюремных лагерях устанавливали границы, а любого заключенного, переступившего черту, расстреливали.5 Для BAA эта метафора подошла как нельзя кстати.

Чтобы добиться успеха, поставки T5 должны были значительно превзойти норму. У BAA было три ключевых стратегии для достижения этой цели.

Первое – это планирование. В соответствии с тем, что я назвал "планированием Pixar" в главе 4, Т5 был спланирован с помощью высокодетализированных цифровых представлений, которые использовались для тщательного моделирования. Создание и эксплуатация Т5 отрабатывались на компьютерах, прежде чем их пытались реализовать в реальности.

Цифровое моделирование позволило реализовать вторую стратегию: радикально изменить подход к строительству. Вместо того чтобы отправлять материалы на стройплощадку для измерения, резки, придания формы и сварки зданий – традиционный способ со времен строительства пирамид, – материалы отправлялись на фабрики, которые использовали подробные и точные цифровые спецификации, отправленные им для производства компонентов. Затем компоненты отправлялись на стройплощадку для сборки. Для неподготовленного глаза Т5 выглядел бы как обычная строительная площадка, но это было не так: это была сборочная площадка. Важность этого различия невозможно переоценить, и каждая крупная строительная площадка должна будет следовать этому примеру, если мы хотим, чтобы строительство перешло в XXI век. Этот процесс, называемый "проектированием для производства и сборки", – то, как работает гиперэффективная автомобильная промышленность. Сэр Джон Иган, генеральный директор BAA и бывший глава Jaguar, в своем влиятельном докладе для правительства Великобритании утверждал, что такой подход позволит добиться значительного повышения эффективности строительства. В проекте T5 он воплотил свои мысли в жизнь.

Третья стратегия была связана с людьми. Мы работаем лучше всего, когда чувствуем себя единым целым, наделенным полномочиями и взаимно приверженным достижению чего-то стоящего. Об этом говорят многочисленные психологические и организационные исследования. Это также здравый смысл. Есть слово, которым можно описать группу людей, чувствующих себя подобным образом: они – команда. Уолстенхолм и другие руководители BAA знали, что именно такими должны стать сотрудники T5, если у проекта есть хоть какие-то шансы на успех. Они также понимали, насколько это сложная задача инженеров, геодезистов, бухгалтеров, дизайнеров, электриков, сантехников, плотников, сварщиков, стекольщиков, гипсокартонщиков, водителей, трубопроводчиков, озеленителей, поваров и многих других. Они могут быть "белыми воротничками" и "синими воротничками", руководителями и членами профсоюза. Они представляли разные организации с разными культурами и интересами. И все же каким-то образом эта разрозненная группа должна была стать скоординированным, целеустремленным, творческим целым.

С самого начала Вольстенхолм вел целенаправленную кампанию, чтобы добиться этого. "Наш подход был не для слабонервных", – говорит он. "У вас должны быть очень сильные лидеры, которые понимают не только что, но и как".

КАК СОЗДАТЬ КОМАНДУ

Первым "как" стало решение BAA сделать гораздо больше, чем просто нанять фирмы и контролировать их работу. Она будет активно руководить и разделять риски. Это означало вовлечение в споры как можно раньше.

Ричард Харпер – руководитель строительства, который провел четыре с половиной года на Т5, руководя сотнями рабочих, возводивших стальные каркасы главного терминала и других зданий. На ранних этапах проекта сталелитейной компании Харпера пришлось работать позади одного из главных подрядчиков BAA – крупной британской инженерной фирмы, которая заливала бетон. Харпер предупредил BAA, что главный подрядчик не сможет работать достаточно быстро, чтобы опередить его, и в результате его бригада "задержится" – рабочие и оборудование будут стоять в ожидании, что является дорогостоящим грехом в строительстве. Если бы это произошло, компания Харпера взяла бы на себя финансовый удар, поскольку по контракту с BAA ей полагалась фиксированная плата. Несмотря на заверения главного подрядчика в том, что компания не будет отставать от графика, она все же отстала. Владелец компании Харпера был в ярости, и обе компании заспорили о том, кто виноват.

"BAA понимала, что надвигается беда, – вспоминает Харпер "брюмми" акцентом своего родного Бирмингема. Его компания могла подать в суд на главного подрядчика. Или еще хуже. Владелец компании Харпера "был очень вспыльчив. Он мог легко отказаться от проекта, что он делал много раз [на других проектах]".

В дело вмешалась компания BAA. Она изменила свой контракт с компанией Харпера на соглашение о возмещении затрат с процентной прибылью при достижении контрольных показателей. С помощью этой измененной структуры мотивации BAA разрядила конфликт. Компания Харпера и главный подрядчик больше не должны были защищать свои собственные интересы, они перестали показывать друг на друга пальцем и вместо этого обсудили, как лучше решить проблему. Главный подрядчик согласился привлечь еще сотни рабочих. Компания Харпера согласилась перевести рабочих на другую работу, пока главный подрядчик будет наверстывать упущенное. Конфликт, который мог перерасти в катастрофу, быстро утих, и проект пошел своим чередом.

Контракты, подобные тому, что был заключен между BAA и компанией Харпера, стали отличительной чертой проекта, означавшей, что BAA брала на себя гораздо больший риск, чем это было бы при обычных контрактах. Но, предоставляя компаниям только положительные стимулы для хорошей работы, включая бонусы за достижение и превышение контрольных показателей, она обеспечила, чтобы интересы множества различных компаний, работающих над проектом, не сталкивались друг с другом. Напротив, все были заинтересованы в одном: завершить Т5 в срок. Благодаря совпадению интересов сотрудничество между компанией Харпера и главным подрядчиком процветало. В какой-то момент из-за работ главного подрядчика Харпер не смог управлять своими кранами. Вместо того чтобы ругаться или жаловаться в BAA, руководители двух компаний сели за стол переговоров, изучили варианты решения проблемы и пришли к выводу, что строительство временного пандуса позволит обеим компаниям продолжать работу одновременно. Главный подрядчик быстро построил пандус и заплатил за него. "Это должно было стоить как минимум 100 000 фунтов стерлингов", – говорит Харпер. Проект продолжал развиваться.

Помогло то, что многие руководители различных компаний знали друг друга. "Мы все вместе работали на объектах в Лондоне, Англии и Уэльсе", – говорит Харпер, который, как и большинство его коллег, к моменту прихода в T5 уже имел десятилетний опыт работы. "Так что у нас с самого начала было хорошее взаимопонимание". Это тоже было задумано. BAA понимала, как и многие другие, что "самое низкое предложение" не обязательно означает "самую низкую стоимость", поэтому вместо того, чтобы следовать общепринятой практике найма участников торгов, BAA остановилась на компаниях, с которыми работала много лет и которые доказали свою способность предоставить то, что нужно BAA. И она поощряла эти компании делать то же самое со специализированными субподрядчиками – снова опыт.

"Если вы хотите выиграть футбольный матч, вам нужно играть одним и тем же составом каждый сезон", – сказал Эндрю Вулстенхолм, используя безупречно британскую метафору. "У нас было доверие. Мы понимали друг друга".

Но когда вы работаете над совместным проектом с людьми из многих компаний, за какую команду вы играете? Кто ваши товарищи по команде? Команды – это личности. Чтобы по-настоящему стать членом команды, люди должны это знать. Поэтому BAA дала всем, кто работает над T5, включая своих сотрудников, четкий и ясный ответ: Забудьте о том, как все обычно делается в больших проектах. Ваша команда – это не ваша компания. Здесь ваша команда – это T5. Мы – одна команда.

Уолстенхолм – инженер с десятилетним опытом работы в строительстве, но начинал он свою карьеру в британской армии, где отряд, за который вы играете, буквально нарисован у вас на лбу – в виде значка вашего подразделения. Когда люди приходили в T5, говорит Уолстенхолм, им говорили: "Снимите свой значок и выбросьте его, потому что вы работаете в T5".

Это послание было явным, прямым и многократным. У нас на стенах висели плакаты с изображением людей с горящими лампочками, и они говорили: "Я понял. Я работаю в T5".

ТВОРИМ ИСТОРИЮ

Идентичность была первым шагом. Цель – вторым. Должно быть важно, что вы работаете в T5. Для этого рабочие места были увешаны плакатами и другими рекламными материалами, сравнивающими T5 с великими проектами прошлого: частично завершенной Эйфелевой башней в Париже, строящимся терминалом Grand Central Terminal в Нью-Йорке, массивной системой защиты от наводнений Thames Barrier в Лондоне. Каждый из них был представлен на плакатах с надписью "Мы тоже творим историю". Когда завершались важные этапы строительства Т5, например, установка новой башни управления воздушным движением, они появлялись рядом с Эйфелевой башней и всеми остальными. "Однажды, – обещали плакаты, – вы будете с гордостью говорить: "Я построил Т5"".

"Вся философия, – вспоминает Эндрю Вулстенхолм, – заключалась в том, чтобы "разделить культуру от самого верха до человека, который сметает пыль с подиума, заканчивает бетон или кладет плитку на пол. Они должны были чувствовать себя в равной степени частью того, что мы строим, что мы творим историю здесь, в доставке T5".

Я вырос на строительстве и знаю из первых уст, что рабочие-строители остры как ножи в понимании того, что происходит на их стройплощадках. Более того, у них есть вполне обоснованный скептицизм по отношению к руководству. Они понимают корпоративную пропаганду, когда видят ее, и не доверяют ей. "Большинство парней приходят с цинизмом на любой объект, куда мы приезжаем, – говорит Ричард Харпер. Как правило, они правы в своем цинизме, "потому что все, что говорят люди [руководство], – полная чушь". Обещания не выполняются. Условия труда плохие. К работникам не прислушиваются. Когда реальность не соответствует словам, корпоративный пиар о командной работе и создании истории оказывается хуже, чем бесполезным в цеху.

По словам Харпера, рабочие привнесли в Т5 свой обычный цинизм. "Но на этом объекте в течение если не сорока восьми часов, то максимум недели все прониклись философией Т5. Потому что они увидели, что T5 выполняет то, что обещала".

Началось все с удобств на территории отеля. "Это было просто нечто умопомрачительное", – сказал мне Харпер, и даже сейчас в его голосе звучит удивление. "Ребята никогда такого не видели. Туалеты, душевые, столовые были лучшими из всех, что я когда-либо видел на стройке, на которой работал. Они были фантастическими".

BAA позаботилась о том, чтобы все, что нужно было рабочим, они получали сразу же, особенно если это касалось безопасности. "Все СИЗ (средства индивидуальной защиты) были предоставлены", – говорит Харпер. "Если у ребят были мокрые перчатки, им достаточно было отнести их обратно в магазин, и они получали свежую пару перчаток. Если на очках появлялась царапина и они не могли нормально видеть, они относили очки обратно, и их меняли. Парни не привыкли к такому. Для них это было совершенно новым. На других работах вам говорили: "Если вас не устраивают очки или что-то еще, купите свои"". Для сторонних наблюдателей это может показаться мелочью, но, как отметил Харпер, для рабочих это "огромная, просто огромная вещь". Если вы отправляете человека на работу утром и кладете ему то, что ему нужно, то вы получаете хороший рабочий день. Если же вы начинаете его с плохого, то знаете, что следующие восемь-десять часов будут очень трудными". Умножьте это на тысячи рабочих и тысячи дней, и вы действительно получите нечто грандиозное.

Менеджеры T5 не только прислушивались к рабочим, но и советовались с ними, предлагая некоторым из них пообщаться с дизайнерами, чтобы выяснить, как можно улучшить дизайн и рабочие процессы. После того как были согласованы стандарты готовой работы, квалифицированные рабочие разработали собственную систему эталонов, чтобы установить качество исполнения, которому должны следовать как они сами, так и все остальные. Около 1400 таких образцов были сфотографированы, каталогизированы и выставлены на всеобщее обозрение на стройплощадке. Поскольку эталоны были разработаны самими рабочими, они стали их владельцами, что повысило эффективность их применения.

При наличии общего чувства идентичности, цели и стандартов открытое общение дается легче, но BAA еще больше укрепила чувство, что каждый участник проекта имеет право и обязанность высказаться. По словам Харпера, каждый знал, что если хочешь что-то сказать, то "тебя поддерживает BAA". Если у кого-то из ребят были идеи, например, "Я думаю, мы могли бы сделать то-то и то-то", вы могли свободно их высказать. Если кто-то чувствовал себя ущемленным в чем-то, вы тоже могли сказать об этом".

Гарвардский профессор Эми Эдмондсон назвала это чувство свободы высказывать свое мнение "психологической безопасностью". Трудно переоценить ее значение. Психологическая безопасность повышает моральный дух, способствует улучшениям и гарантирует, что, по словам Эндрю Вулстенхолма, "плохие новости распространяются быстро", поэтому проблемы можно решить быстро.

4:00 УТРА.

Это сработало. "Мне шестьдесят лет. Я занимаюсь строительством с пятнадцати лет", – сказал Харпер, который работал по всей Великобритании и в разных странах мира. "Я никогда, никогда не видел такого уровня сотрудничества".

От костюмов до касок – дух был один и тот же. "Ни один человек не подошел ко мне и не сказал ничего плохого о Т5. Все только хвалили. Какая это была отличная работа. Как слаженно работали руководство и рабочие на объекте. Никаких криков, никаких воплей. Все довольны". Самым показательным доказательством, сказал мне Харпер, были футболки и куртки с логотипом проекта. Все крупные строительные проекты выдают их рабочим, но их редко носят где-либо, кроме как на стройплощадке. "На той работе, где я сейчас работаю, ребята не могут дождаться, когда их снимут. Они ненавидят подрядчика". К удивлению Харпера, рабочие носили экипировку T5 так же, как страстные футбольные болельщики носят майку своей команды. "Парни сразу после работы шли в паб и до сих пор не снимали их! Они гордились тем, что участвуют в таком проекте".

Строительство Т5 было завершено в срок и в рамках бюджета. И ровно в 4:00 утра 27 марта 2008 года – дата была перенесена на три дня – новый терминал открылся. Кофе был действительно горячим. Проект, конечно, не был идеальным. Проблемы с системами распределения багажа в первые несколько дней вынудили British Airways отменять рейсы, что было неудобно и дорого, но проблемы были устранены, и терминал заработал нормально в течение нескольких месяцев – и так продолжается до сих пор. В ежегодном опросе путешественников по всему миру Т5 регулярно входит в число самых любимых терминалов.

Успех достался нам не дешево. "Мы потратили немало денег на развитие командной динамики, – говорит Эндрю Вулстенхолм. BAA также вложила в это много времени и сил. Кроме того, на нее легли прямые финансовые риски. Но если бы поставки были просто средними, сроки были бы сорваны, а перерасход средств мог бы легко исчисляться миллиардами фунтов. Таким образом, деньги, потраченные на то, чтобы правильно подобрать команду, стали отличной инвестицией.

Этот урок стал наглядным благодаря другому гигантскому проекту, который, по случайному совпадению, осуществлялся в другом месте Лондона. Оригинальный стадион "Уэмбли" был самым известным футбольным стадионом в мире и чем-то вроде национальной святыни, пока в 2002 году его не снесли, чтобы освободить место для нового стадиона. Если когда-либо и существовал проект, способный вдохновить на командную работу, то это, несомненно, строительство нового дома для национального британского спорта. Однако на "Уэмбли" не возникло ничего даже отдаленно похожего на дух Т5 – дух общей цели и "создания истории"; скорее наоборот. Проект изобиловал конфликтами. Перебои в работе были обычным делом. "У ребят не было гордости за то, что они строят наш национальный стадион", – говорит Ричард Харпер. Проект неизбежно затянулся на годы, и пришлось перенести финал Кубка Футбольной ассоциации (FA) и другие мероприятия. Стоимость, по данным The Guardian, удвоилась с прогнозируемых 445 миллионов фунтов стерлингов до 900 миллионов фунтов стерлингов (1,2 миллиарда долларов США). Это неизбежно породило масштабный судебный процесс.

Т5 – маловероятный объект для привязанности. В конце концов, это всего лишь терминал аэропорта. И все же рабочие, строившие Т5, были настолько преданы проекту , что, когда он был завершен и все они надели свои бейджики и ушли, "людям было довольно трудно вернуться", – заметил Вулстенхолм.

С момента завершения работы над Т5 прошло тринадцать лет, когда я беседовал с Ричардом Харпером, но тоска в его голосе была безошибочной. "Мне это нравилось, – сказал он.

СЕКРЕТ УВЕЛИЧЕНИЯ МАСШТАБА

Когда ваша команда выполнила проект в срок, в рамках бюджета и с ожидаемыми выгодами, самое время открыть шампанское и отпраздновать. Вы можете подумать, что на этом книга заканчивается. Но я не могу остановиться, потому что до сих пор не рассказал вам о решении головоломки, о которой я говорил в первой главе.

Вы помните, что большинство типов проектов не только подвержены риску опоздания, превышения бюджета и получения меньших выгод, чем ожидалось. Они рискуют пойти катастрофически неправильно. Это означает, что вы можете превысить бюджет не на 10 процентов, а на 100 процентов. Или на 400 процентов. Или еще хуже. Это "черные лебеди", а типы проектов, подверженные такому риску, называются "толстохвостыми". К ним относятся атомные электростанции, плотины гидроэлектростанций, информационные технологии, туннели, крупные здания, аэрокосмическая отрасль и многое другое. На самом деле, почти все типы проектов в моей базе данных имеют "толстый хвост". Но не совсем все.

Существует пять типов проектов, которые не имеют толстого хвоста. Это означает, что они могут быть реализованы с некоторым опозданием или превышением бюджета, но очень маловероятно, что они пойдут катастрофически плохо. Что это за удачная пятерка? Это солнечная энергетика, ветроэнергетика, тепловая энергетика (электростанции, вырабатывающие электричество путем сжигания ископаемого топлива), передача электроэнергии и дороги. На самом деле, во всей моей базе данных самыми успешными типами проектов с большим отрывом являются ветряная и солнечная энергетика.

Вот в чем загадка: почему именно эти типы проектов являются исключительными? Что делает их более надежными, чем все остальные? И почему ветер и солнечная энергия являются самыми надежными проектами из всех, вероятность успешной реализации которых выше, чем у любого другого типа проектов?

В следующей, заключительной главе я дам наглядный ответ. А идеи из предыдущих глав я соберу в модель, которую каждый сможет использовать для снижения стоимости и повышения качества проектов любого масштаба, от свадебных тортов и ремонта кухни до метро и спутников.

Но для проектов, которые необходимо масштабировать, причем в разы – эта модель не просто ценна, она необходима. С помощью этой модели действительно огромные проекты могут быть реализованы с гораздо меньшими затратами и рисками гораздо быстрее и надежнее. Мы можем строить в колоссальных масштабах с более высоким качеством и ускоренной скоростью, экономя суммы денег, достаточно большие, чтобы изменить судьбы компаний, отраслей и стран.

Эта модель может даже спасти нас от изменения климата.

Глава 9. ЧТО У ТЕБЯ ЗА ЛЕГО?

Возьмите небольшую вещь, базовый строительный блок. Соедините его с другим и еще одним, пока не получите то, что вам нужно. Так один солнечный элемент превращается в солнечную панель, которая становится солнечным массивом, а тот – в огромную солнечную ферму мощностью в мегаватт. Модульность обеспечивает более быстрый, дешевый и качественный результат, что делает ее ценной для проектов любого типа и размера. Но для строительства в действительно огромных масштабах – масштабах, которые преобразуют города, страны, даже мир, – модульность не просто ценна, она незаменима.

В 1983 году правительство Японии запустило новый проект, который был столь же многообещающим, сколь и грандиозным. Его название – Монджу, что означает "мудрость". После завершения строительства Монджу станет одновременно атомной электростанцией, вырабатывающей электроэнергию для потребителей, и реактором на быстрых нейтронах – новым типом атомной станции, которая будет производить топливо для атомной промышленности. Для страны, которой долгое время угрожала энергетическая нестабильность, Монджу была призвана обеспечить лучшее будущее.

Строительство началось в 1986 году. Оно завершилось почти десять лет спустя, в 1995 году. Но пожар сразу же закрыл предприятие. Попытка скрыть следы аварии превратилась в политический скандал, из-за которого завод был закрыт в течение многих лет.

В 2000 году Японское агентство по атомной энергии объявило, что станция может быть перезапущена. В 2005 году Верховный суд Японии окончательно разрешил перезапуск. Начало работ было запланировано на 2008 год, но они были отложены до 2009 года. В 2010 году начались тестовые испытания, а полноценная эксплуатация впервые должна была начаться в 2013 году. Но в мае 2013 года были обнаружены дефекты в обслуживании около четырнадцати тысяч компонентов станции, включая критически важное оборудование безопасности. Перезапуск был приостановлен. Были выявлены дальнейшие нарушения протоколов безопасности. Управление по ядерному регулированию Японии признало оператора Монджу неквалифицированным. К тому моменту правительство потратило 12 миллиардов долларов, а стоимость перезапуска Монджу и его эксплуатации в течение десяти лет оценивалась еще в 6 миллиардов долларов – в то время как катастрофа на Фукусиме в 2011 году настроила общественное мнение против атомной энергетики. В конце концов правительство сдалось. В 2016 году оно объявило, что Монджу будет закрыт навсегда.

Ожидается, что вывод Монджу из эксплуатации займет еще тридцать лет и обойдется еще в 3,4 миллиарда долларов. Если этот прогноз окажется более точным, чем остальные, то проект займет шестьдесят лет, обойдется более чем в 15 миллиардов долларов, а электроэнергии будет произведено ноль.

Монджу – это крайний случай, но он не относится к отдельной категории. Далеко не так. Атомные электростанции – один из худших типов проектов в моей базе данных, со средним превышением затрат на 120 % в реальном выражении и графиком на 65 % дольше запланированного. Что еще хуже, они подвержены риску экстремальных значений "жирного хвоста" как для стоимости, так и для графика, что означает, что они могут превысить бюджет на 20 или 30 процентов. Или на 200 или 300 процентов. Или на 500 процентов. Или даже больше. Практически нет предела тому, насколько все может быть плохо, что так наглядно продемонстрировала компания Monju.

Проблема не в атомной энергетике: у многих других типов проектов послужной список не так уж плох. Проблема заключается в том, как обычно разрабатываются и реализуются такие грандиозные проекты, как Monju. Когда мы поймем эту проблему, мы найдем решение для большого строительства, которое, как ни парадоксально, будет маленьким. На самом деле, оно крошечное, как один блок Lego. Но, как мы увидим, с помощью блоков Lego можно сделать очень многое.

ОДНА ОГРОМНАЯ ВЕЩЬ

Один из способов разработать и реализовать проект огромного масштаба – это построить что-то одно. Одну огромную вещь.

Монджу – это одна огромная штука. Как и большинство атомных электростанций. Как и гигантские плотины гидроэлектростанций, линии высокоскоростных железных дорог, такие как в Калифорнии, и гигантские IT-проекты и небоскребы.

Если вы строите так, вы строите только одну вещь. По определению, эта вещь единственная в своем роде. Говоря языком портных, она сделана на заказ: никаких стандартных деталей, никаких готовых коммерческих продуктов, никакого простого повторения того, что было сделано в прошлый раз. А это означает медленность и сложность. Например, атомные электростанции – это продукт огромного количества деталей и систем, изготовленных на заказ, которые должны работать, и работать вместе, чтобы станция работала как единое целое.

Сложные задачи сами по себе делают огромные проекты трудновыполнимыми, если они выполняются таким образом. Но это усугубляется еще несколькими факторами.

Во-первых, нельзя быстро построить атомную электростанцию, запустить ее на некоторое время, посмотреть, что работает, а что нет, а затем изменить проект с учетом полученного опыта. Это слишком дорого и опасно. Это означает, что эксперименты – одна половина экспериментов, о которых я говорил в главе 4, – исключены. У вас нет другого выбора, кроме как сделать все правильно с первого раза.

Во-вторых, существует проблема с опытом – второй половиной понятия "опыт". Если вы строите атомную электростанцию, есть шанс, что вы не делали ничего подобного раньше по той простой причине, что таких станций было построено немного, и строительство каждой занимает много лет, поэтому возможности для накопления опыта ограничены. Однако при отсутствии экспериментов и небольшом опыте вы все равно должны сделать все точно с первого раза. А это сложно, если не невозможно.

Даже если у вас есть опыт строительства атомных электростанций, у вас, скорее всего, не будет опыта строительства именно этой атомной станции, потому что, за редким исключением, каждая станция разрабатывается специально для конкретной площадки, с технологией, которая меняется с течением времени. Как и Монджу, она сделана на заказ, единственная в своем роде. Все, что делается на заказ, дорого и медленно, как сшитый на заказ костюм. Но представьте, что портной, у которого мало опыта в пошиве костюмов, шьет их на заказ и должен сделать это с первой попытки. Ничем хорошим это не закончится. И это всего лишь костюм, а не многомиллиардная, фантастически сложная атомная электростанция.

Не имея опыта и экспериментов, по ходу работы вы узнаете, что проект оказался сложнее и дороже, чем вы ожидали, причем не только отдельный проект, но и весь проект в целом. Возникают неизвестные препятствия. Решения, которые, как считалось, должны были сработать, не сработали. И вы не можете исправить ситуацию, если будете дорабатывать или начинать заново с пересмотренными планами. Специалисты по операциям называют это "негативным обучением": Чем больше вы учитесь, тем сложнее и дороже это становится.

В-третьих, это финансовая нагрузка. Атомная электростанция должна быть полностью закончена, прежде чем она сможет вырабатывать электроэнергию. Даже на девять десятых она бесполезна. Таким образом, все деньги, влитые в станцию, ничего не дают в течение всего времени, которое потребуется вам, чтобы добраться до церемонии разрезания ленточки, – а это, с учетом бессмысленности, сложности, отсутствия экспериментов, недостатка опыта, негативного обучения и необходимости сделать все правильно с первого раза, вероятно, будет очень долгое время. Все это отражено в ужасающих данных о производительности атомных электростанций.

Наконец, не забывайте о "черных лебедях". Все проекты подвержены непредсказуемым потрясениям, причем их уязвимость возрастает с течением времени. Поэтому тот факт, что реализация вашего грандиозного проекта займет очень много времени, означает, что он подвержен высокому риску быть разрушенным тем, что вы не сможете предвидеть. Именно это и произошло с Монджу. Более четверти века после начала реализации проекта, когда станция все еще не была готова к работе, землетрясение вызвало цунами, которое обрушилось на атомную станцию в Фукусиме, вызвав катастрофу, которая настроила общественное мнение против атомной энергетики и окончательно убедила японское правительство отказаться от строительства Монджу. Сказать, что такой поворот событий невозможно было предсказать в 1983 году, – значит сильно преуменьшить. Но когда доставка занимает десятилетия, непредсказуемое становится неизбежным.

Если сложить все это воедино, то не удивительно, что атомные электростанции и другие проекты "одной огромной вещи" осуществляются мучительно медленно и дорого. Замечательно, что они вообще реализуются. К счастью, есть и другой способ строить огромные вещи.