Текст книги "Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними (ЛП)"

Автор книги: Дэн Гарднер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 13 страниц)

САМЫЙ БОЛЬШОЙ, САМЫЙ ВЫСОКИЙ, САМЫЙ ДЛИННЫЙ, САМЫЙ БЫСТРЫЙ

Честолюбие не только побуждает нас быть первыми, оно также может побудить нас к достижению самого большого. Самый высокий. Самым длинным. Самым быстрым. Стремление к другим сверхважным достижениям может быть не менее опасным, чем желание быть первым, и по той же причине.

Рассмотрим туннель под трассой 99 в Сиэтле. Десять лет назад, когда Сиэтл объявил, что проложит туннель под набережной, чтобы заменить шоссе на поверхности, это было далеко не впервые, поэтому было достаточно опыта, который можно было использовать. Но Сиэтл решил, что его туннель будет самым большим в мире, в нем будет достаточно места для двух палуб, каждая из которых будет иметь две полосы движения. Политики похвастались. "Самый большой" – это, по крайней мере, так же интересно, как и "первый". Вы попадаете в новости, а это полезно для большинства политиков.

Но чтобы прорыть самый большой в мире туннель, нужна самая большая в мире бурильная машина. Такая машина, по определению, еще не строилась и не использовалась. Она должна быть первой. Сиэтл разместил индивидуальный заказ, и машина была должным образом спроектирована, построена и доставлена. Это обошлось в 80 миллионов долларов, что более чем в два раза дороже стандартной бурильной машины. Пробурив тысячу футов туннеля, длина которого должна была составить девять тысяч футов, бурильная машина сломалась и стала самой большой в мире пробкой в бутылке. Его извлечение из тоннеля, ремонт и возвращение к работе заняли два года и обошлись еще в 143 миллиона долларов. Новая подземная магистраль Сиэтла, как и следовало ожидать, была завершена с опозданием и превышением бюджета, а судебные разбирательства сделали вероятным дальнейшее превышение . Если бы вместо этого город выбрал бурение двух тоннелей стандартного размера, он мог бы использовать готовое буровое оборудование, которое уже широко применялось и поэтому было более надежным, а также нанять команды, имеющие опыт работы с такими машинами. Но политики не смогли бы хвастаться размерами тоннеля.

Помимо обычных политических проблем, одна из причин, по которой происходят такие ошибки, как в Сиэтле, заключается в том, что мы слишком часто думаем, что опыт может быть только у людей, а не у вещей, и поэтому использование новых технологий – это не то же самое, что нанять неопытного плотника. Это ошибка, потому что так оно и есть.

Помните, как в конце предыдущей главы Пит Доктер из Pixar объяснял дизайн новой чистки для моркови? Он сделал ее. Друг пробует ее и режется. Тогда он меняет дизайн, и друг пробует снова. Таким образом, итеративный процесс проб и обучения постоянно совершенствует конструкцию чистки. Чистильщик моркови воплощает в себе опыт, который привел к его созданию, а Доктер хочет, чтобы чистильщик воплощал в себе лучший опыт, как это делают его фильмы в Pixar.

Это не заканчивается с окончанием формального процесса проектирования. Если бы чистка моркови Доктера стала хитом, продавалась миллионами и использовалась поколениями поваров, а дизайн так и не был изменен, потому что работал так прекрасно, можно было бы сказать, что весь последующий опыт воплощен в объекте как его подтверждение. Это надежная технология.

ЗАМОРОЖЕННЫЙ ОПЫТ

Немецкий философ Фридрих фон Шеллинг называл архитектуру "застывшей музыкой". Это прекрасная и запоминающаяся фраза, и я хочу ее адаптировать: Технология – это "замороженный опыт".

Если рассматривать технологию таким образом, то очевидно, что при прочих равных условиях проектировщики должны отдавать предпочтение опытным технологам по той же причине, по которой строители домов должны отдавать предпочтение опытным плотникам. Но мы часто смотрим на технологии иначе. Слишком часто мы полагаем, что новое – это лучше. Или, что еще хуже, мы считаем то же самое с тем, что создано на заказ, что мы превозносим как "уникальное", "сделанное на заказ" или "оригинальное". Если бы люди, принимающие решения, правильно оценивали опыт, они бы с опаской относились к новым технологиям, потому что это неопытные технологии. А все, что действительно является "единственным в своем роде", вызвало бы тревогу. Но слишком часто "новое" или "уникальное" рассматривается как преимущество, а не как то, чего следует избегать. Это большая ошибка. Планировщики и лица, принимающие решения, постоянно совершают ее. Это одна из главных причин неудачных проектов.

ОЛИМПИЙСКИЕ УДАРЫ

Соедините все те глупости, которые описаны в предыдущих отрывках, и вы получите Олимпийские игры.

С 1960 года общая стоимость проведения Игр – шестинедельных соревнований, включая Паралимпийские игры, которые проводятся раз в четыре года, – выросла впечатляюще и теперь исчисляется десятками миллиардов долларов. Все летние и зимние Олимпийские игры с 1960 года, по которым имеются данные, выходили за рамки бюджета. В среднем превышение составляет 157 процентов в реальном выражении. Из двадцати с лишним категорий проектов, которые мы с командой изучаем, только хранение ядерных отходов имеет больший перерасход средств. Еще страшнее то, что превышение бюджета соответствует распределению по закону мощности, а это значит, что действительно экстремальные превышения встречаются на удивление часто. Нынешним обладателем олимпийского рекорда, который никому не нужен – превышения расходов – является Монреаль, который в 1976 году превысил бюджет на 720 процентов. Но благодаря закону мощности, скорее всего, это лишь вопрос времени, когда какой-нибудь неудачливый город станет новым олимпийским чемпионом.

Есть много причин для печального послужного списка Олимпийских игр, но во многом объяснение кроется в том, как Игры агрессивно маргинализируют опыт.

У Игр нет постоянного хозяина. Вместо этого Международный олимпийский комитет (МОК) призывает города подавать заявки на проведение каждых Игр. МОК предпочитает переносить Игры из региона в регион, с континента на континент, потому что это отличный способ продвижения олимпийского бренда и, следовательно, отвечает интересам МОК – то есть это отличная политика. Но это также означает, что когда город или страна выигрывают право на проведение Игр, скорее всего, ни у города, ни у страны нет никакого опыта в этом деле. А если они и принимали Олимпиаду раньше, то это было так давно, что люди, которые занимались этой работой, уже ушли на пенсию или умерли. Лондон, например, принимал Олимпиаду дважды – с промежутком в шестьдесят четыре года. Токио принимал Олимпиаду дважды – с промежутком в пятьдесят семь лет. Лос-Анджелес будет принимать Олимпиаду дважды, с промежутком в сорок четыре года. Одним из решений было бы нанять в города, принимающие Олимпийские игры, людей и компании, которые выполняли работу четырьмя и восемью годами ранее, что в определенной степени и происходит. Но политика никогда не позволит этому возобладать. Счет за проведение Олимпийских игр огромен. Только пообещав местным жителям выгодные контракты и рабочие места, правительства могут заручиться поддержкой заявки. И неважно, кто будет выполнять эту работу – местные жители или профессиональные олимпийские кочевники, – у принимающей стороны не будет опыта руководства такой рабочей силой по вышеуказанным причинам.

В результате, даже если Игры будут повторяться каждые четыре года, опыт проведения Олимпиады не будет способствовать положительной динамике обучения. Олимпийские игры вечно планируют и проводят новички – этот недостаток я назвал "синдромом вечного новичка".

Вдобавок к этому – гордость и стремление к золоту. Олимпийский девиз – "Быстрее, выше, сильнее", и принимающие города стремятся к собственным сверхвысоким достижениям при строительстве объектов. Вместо того чтобы использовать существующие проекты или повторять их, как показал опыт других стран, они стремятся построить первый, самый большой, самый высокий, самый необычный, самый красивый, самый уникальный объект, не обращая внимания на опыт. Эти патологии можно увидеть на примере олимпийского рекордсмена по перерасходу средств – Монреальских игр 1976 года. "Все сооружения были драматичными, современными и сложными, – отмечается в исследовании 2013 года, написанном инженерами, – и ни одно из них не было таким, как главный стадион".

Архитектором стадиона был Роже Тайлибер, личный фаворит мэра Жана Драпо, который представлял себе раковину с отверстием в крыше, над которым должна была возвышаться высокая изогнутая башня. Натяжные тросы соединяли бы башню со стадионом, позволяя поднимать или опускать выдвижную крышу над отверстием. Ничего подобного раньше не было, что, похоже, больше всего обрадовало Драпо и Тайлибера, но должно было вызвать тревогу.

Планы Тайлиберта не учитывали простых практических соображений. "Проект стадиона не учитывал возможности строительства и не оставлял места для внутренних лесов", – писали инженеры, проводившие экспертизу, в результате чего у рабочих не оставалось другого выбора, кроме как строить стадион, сгруппировав десятки кранов так плотно друг к другу, что они мешали друг другу.

В условиях резкого роста расходов и значительного отставания от графика строительства правительство Квебека сместило Драпо и Тайлибера, распылило деньги из пожарного шланга и едва успело начать Игры в срок. На стадионе не было крыши, а башня, которая должна была стать центральным элементом, так и осталась лишь уродливым обломком.

После Игр расходы продолжали расти, поскольку инженеры поняли, что башня не может быть построена так, как планировал Таллиберт. Был разработан альтернативный проект, и спустя десятилетие крыша была установлена. Затем последовала череда казусов, неисправностей, ремонтов, замен и увеличения расходов. Когда в 2019 году Роже Тайлиберт умер, некролог в "Монреальской газете" открывался словами о том, что олимпийский стадион обошелся так дорого, что Квебеку потребовалось 30 лет, чтобы окупить его. "И более четырех десятилетий спустя он все еще страдает от неработающей крыши".

В годы, предшествовавшие Играм, форма стадиона дала ему прозвище "Большой О", но оно быстро превратилось в "Большой Оу". В этом смысле олимпийский стадион Монреаля следует считать неофициальным талисманом современных Олимпийских игр. Но он не одинок. Наберите в Интернете "заброшенные олимпийские объекты", и вы найдете множество других, еще более страшных памятников олимпийской глупости.

МАКСИМАЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО ОПЫТА

Полярной противоположностью Биг Оу является Эмпайр Стейт Билдинг.

Как я уже рассказывал в начале этой книги, легендарное здание было построено с поразительной скоростью, во многом благодаря тому, что архитектор Уильям Лэмб сосредоточился на разработке тщательно выверенного плана, который обеспечил бы бесперебойную и быструю сдачу объекта. Но еще одним фактором стало его настойчивое требование использовать в проекте существующие, проверенные технологии, "чтобы избежать неопределенности инновационных методов". Это включало в себя отказ от "ручной работы", когда это было возможно, и замену ее деталями, разработанными "таким образом, чтобы их можно было продублировать в огромном количестве с почти идеальной точностью", писал Лэмб, "привезти в здание и собрать, как автомобиль на конвейере". Лэмб минимизировал разнообразие и сложность, включая проекты этажей, которые были максимально похожи. В результате строительные бригады могли учиться, повторяя. Другими словами, рабочие строили не одно 102-этажное здание, а 102 одноэтажных. Весь проект ускорил процесс обучения, а быстрый темп строительства только ускорился.

Тем не менее, если бы план поручили неофитам, он мог бы не осуществиться. Но генеральными подрядчиками, возводившими гигант, были Starrett Brothers and Eken, "компания с проверенным опытом эффективности и скорости в строительстве небоскребов", отмечает историк Кэрол Уиллис.

Помогло и то, что Лэмб уже не в первый раз проектировал здание. В городе Уинстон-Салем, штат Северная Каролина, находится здание Reynolds Building, в котором когда-то располагалась штаб-квартира табачной компании R. J. Reynolds Tobacco Company, – элегантное сооружение в стиле ар-деко, удивительно похожее на уменьшенное и укороченное здание Empire State Building. Лэмб спроектировал его в 1927 году, и он открылся в1929 года, за год до начала строительства Эмпайр-стейт-билдинг, получив в том году премию Национальной архитектурной ассоциации "Здание года". Проектируя и возводя Эмпайр-стейт-билдинг, Лэмб опирался на лучший опыт, на который может рассчитывать архитектор: на развитие предыдущего успеха.

Умаляет ли Эмпайр-стейт-билдинг тот факт, что основные элементы его дизайна были использованы в более раннем проекте? Или тем, что дизайн намеренно прост и повторяется? Я не понимаю, как можно доказать это. Здание является культовым. Оно даже достигло одного из тех суперзнаков, которые так хотят люди – "самое высокое в мире" – без излишнего риска.

Каждый, кто задумывает большой проект, должен надеяться на такой же успех. Максимальное использование опыта – отличный способ повысить шансы на это.

МЫ ЗНАЕМ БОЛЬШЕ, ЧЕМ МОЖЕМ РАССКАЗАТЬ

Но как бы ни был важен "замороженный опыт" для правильной реализации проектов, нам также необходимо обратить внимание на "незамороженный" – живой опыт людей. Потому что именно опыт возвышает лучших руководителей проектов – таких, как Фрэнк Гери и Пит Доктер, – над остальными. И при планировании, и при реализации крупного проекта нет лучшего актива, чем опытный лидер с опытной командой.

Как опыт помогает людям лучше справляться со своими обязанностями? Задайте кому-нибудь этот вопрос, и вы, скорее всего, услышите, что с опытом люди знают больше. Это действительно так. Люди, которые работают с инструментом, учатся им пользоваться, поэтому они получают такие знания, как "Перед тем как запустить инструмент, необходимо отключить предохранитель".

На самом деле для получения таких знаний не нужен опыт. Кто-то может просто рассказать вам об этом или вы можете найти это в руководстве; это "явное знание". Но, как показал ученый и философ Майкл Поланьи, большая часть самых ценных знаний, которыми мы можем обладать и пользоваться, не является таковыми – это "неявное знание". Мы чувствуем неявные знания.И, когда мы пытаемся выразить его словами, слова никогда не передают его полностью. Как писал Поланьи, "мы можем знать больше, чем можем рассказать"

Когда взрослый дает ребенку, как ему кажется, полные инструкции по езде на велосипеде ("Поставь ногу на педаль, оттолкнись, нажми на другую педаль"), ребенок, как правило, падает с первой попытки, потому что инструкции не полные. А они и не могут быть полными. Многое из того, что взрослый знает о том, как ездить на велосипеде (например, как именно сохранять равновесие во время поворота на определенной скорости), – это знание, которое она чувствует. Оно не может быть полностью выражено словами, сколько бы слов она ни использовала. Поэтому, несмотря на полезность инструкций, единственный способ для ребенка научиться ездить на велосипеде – это пробовать, терпеть неудачи и снова пробовать. То есть ему нужно набраться опыта и самому получить это негласное знание.

Это очевидно в случае физической активности, такой как езда на велосипеде или игра в гольф, но это относится и ко многому другому. Поланьи фактически разработал концепцию неявного знания, исследуя, как ученые занимаются наукой.

Такие опытные руководители проектов, как Фрэнк Гери и Пит Доктер, переполнены негласными знаниями о многих аспектах больших проектов, которые они курируют. Это значительно улучшает их суждения. Часто они чувствуют, что что-то не так или что есть лучший способ, не будучи в состоянии сказать, почему. Как показывает обширная исследовательская литература, интуиция таких экспертов при правильных условиях очень надежна. Они даже могут быть поразительно точными, как в известной истории об экспертах-искусствоведах, которые мгновенно и безошибочно почувствовали, что якобы древнегреческая статуя – подделка, несмотря на то что она прошла различные научные тесты, и даже если они не могли сказать, почему они так считают. Это "квалифицированная интуиция", а не обычная интуиция, которая ненадежна. Это мощный инструмент, доступный только настоящим экспертам, то есть людям с большим опытом работы в своей области знаний.

Когда опытный руководитель проекта использует итеративный процесс планирования – то, что я ранее назвал "планированием Pixar", – происходят хорошие вещи. Пит Доктер говорит: "Когда я пишу сценарии или придумываю образы, я просто погружаюсь в работу и делаю все совершенно интуитивно. Я буду более точным. Я буду смешнее. Правдивее". Но затем Доктер проверяет свои интуитивные суждения на практике, превращая сценарии и образы в видеомонтаж и наблюдая за реакцией зрителей. Он анализирует, что работает, а что нет, и вносит соответствующие коррективы. Переключаясь с одного режима на другой снова и снова, он получает максимальную отдачу как от интуиции, так и от тщательного обдумывания.

Но ценность суждений, обогащенных опытом, не ограничивается планированием. Когда Йорн Утзон выиграл конкурс на проектирование Сиднейского оперного театра, он попал в сложную, трудную политическую среду, вдали от родных мест, где множество влиятельных фигур отстаивали свои собственные интересы и программы. Не имея опыта работы в этой среде, он был как младенец в лесу. И волки настигли его.

Восхождение Фрэнка Гери по лестнице опыта, напротив, дало ему все более глубокое образование в области политики больших проектов. Самые сложные уроки он получил, выполняя свой самый крупный заказ до Гуггенхайма в Бильбао: концертный зал Уолта Диснея в Лос-Анджелесе. Как и Сиднейский оперный театр, он был задуман в сложной политической обстановке с влиятельными людьми и противоречивыми взглядами, что привело к конфликтам, поспешному началу и затягиванию проекта, все больше и больше превышая расходы. Как и у Утцона, репутация Гери пострадала. В конечном итоге он мог бы разделить судьбу Утцона, если бы не вмешательство сторонников, в частности семьи Дисней, чей первоначальный дар в размере 50 миллионов долларов позволил начать проект, и которые поставили условием своей дальнейшей поддержки, чтобы Гери оставался архитектором, когда его недоброжелатели пытались отстранить его от проекта. Когда здание было наконец завершено, оно стало настоящим чудом. Но оно было построено с большим опозданием и превышением бюджета, что напугало Гери.

бы жестоким ни был этот опыт, процесс строительства концертного залаDisneyпреподал Гери множество уроков, которые он использовал при возведении Гуггенхайма в Бильбао и с тех пор применяет в своих проектах. У кого есть власть, а у кого ее нет? Каковы интересы и программы работы? Как привлечь на борт тех, кто вам нужен, и удержать их там? Как сохранить контроль над проектом? Эти вопросы так же важны для успеха проекта, как эстетика и инженерия. И ответы на них нельзя выучить в классе или прочитать в учебнике, потому что это не простые факты, которые можно изложить словами. Им нужно учиться, как учатся ездить на велосипеде: пробовать, терпеть неудачи, пытаться снова. Именно это сделал Гери и не сделал Утзон. У одного был опыт строительства, у другого – нет.

Когда более 2300 лет назад Аристотель рассуждал о природе мудрости, он не презирал знания, которые мы получаем из аудиторий и учебников. По его словам, они необходимы. Но практическая мудрость, мудрость, которая позволяет человеку понять, что правильно сделать, и добиться своего, требует не просто явных знаний; она требует знаний, которые можно приобрести только через длительный опыт – эту точку зрения поддерживают Майкл Поланьи и множество психологических исследований, проведенных 2300 лет спустя. Как уже говорилось, практическая мудрость – это то, что Аристотель называл "фронезисом". Он ценил ее выше, чем любую другую добродетель, "ибо обладание одной-единственной добродетелью фронезиса влечет за собой обладание всеми ими [то есть всеми соответствующими добродетелями]", как он подчеркивал.

Короче говоря, если у вас есть фронезис, то у вас есть все. Поэтому руководитель проекта, обладающий богатой фантазией, – это самый большой актив, который может быть у проекта. Если у вас есть проект, наймите такого руководителя.

НАЗАД К ЭКСПЕРИМЕНТАМ

Вернемся к тому, с чего я начал в предыдущей главе: При планировании помните латинское слово experiri, от которого произошли английские слова experiment и experience. По возможности при планировании следует максимально использовать опыт, как замороженный, так и незамороженный.

Большинство крупных проектов не являются первыми, самыми высокими, самыми большими или какими-то еще слишком выдающимися. Это относительно обычные автомобильные и железные дороги, офисные здания, программное обеспечение, аппаратные средства, программы изменений, инфраструктура, дома, продукты, фильмы, события, книги или ремонт дома. Люди не ожидают, что они станут грандиозными культурными достопримечательностями и наследием. Они также не требуют, чтобы они были дико креативными и необычными. Но они хотят, чтобы они были превосходными. Они хотят, чтобы они завершились в срок и в рамках бюджета, сделали то, что должны, сделали это хорошо и надежно, и сделали это надолго. В таких проектах опыт может оказать огромную помощь. Если есть дизайн или система, процесс или техника, которые уже не раз давали результат, используйте их, или подправьте, или сочетайте с аналогичными проверенными проектами. Используйте готовые технологии. Нанимайте опытных людей. Полагайтесь на надежных. Не играйте в азартные игры, если можете этого избежать. Не будьте первыми. Исключите из своего лексикона слова custom и bespoke. Они подходят для итальянского пошива, если вы можете себе это позволить, но не для больших проектов.

Аналогичным образом, по возможности, максимизируйте эксперименты, используя высоко итеративный процесс "планирования Pixar". Какие бы механизмы тестирования ни использовались – от простых проб и ошибок до эскизов, моделей из дерева и картона, грубых видеороликов, симуляторов, минимально жизнеспособных и максимально виртуальных продуктов – тестируйте все, от крупных идей до мелких деталей. При наличии хороших механизмов тестирования, которые делают неудачу относительно безопасной, рискуйте и пробуйте новые идеи. Но осознайте, что чем меньше что-то проверено, тем больше оно должно быть протестировано.

Если что-то работает, сохраните это. Когда не работает, избавьтесь от него. Пробуйте, учитесь, снова. И снова. И снова. Позвольте плану развиваться.

Тестирование тем более важно для тех редких крупных проектов – таких, как поиск решений климатического кризиса, доставка людей на Марс или долговременное хранение ядерных отходов, – которые должны делать то, что никогданеделалось раньше, потому что в этом суть проекта. Они начинают с глубокого дефицита опыта. Чтобы реализовать свое видение в срок и в рамках бюджета, этот дефицит нужно превратить в избыток, неустанно применяяопыт.

Хороший план, как я уже сказал, – это тот, который максимально использует опыт или эксперименты; великий план – это тот, который делает и то, и другое. А лучший план? Это тот, который максимизирует опыт и эксперименты, а также составляется и реализуется руководителем проекта и командой, обладающей способностью к фронезису.

Но даже имея все это на руках, вам все равно придется ответить на одни из самых сложных вопросов любого проекта: Сколько это будет стоить? Сколько времени это займет? Даже превосходные планы, разработанные отличными лидерами и командами, могут быть сведены на нет, если эти прогнозы окажутся неверными. А благодаря вездесущей предвзятости они часто оказываются ошибочными.

Давайте посмотрим, что это за предубеждение и как его преодолеть.

Глава 6. ВЫ СЧИТАЕТЕ, ЧТО ВАШ ПРОЕКТ УНИКАЛЕН?

Подумайте еще раз. Понимание того, что ваш проект – «один из тех», является ключом к правильному прогнозированию и управлению рисками.

В 2010 году, когда Китай запускал один гигантский инфраструктурный проект за другим, Законодательный совет Гонконга одобрил мегапроект, амбициозный даже по китайским меркам: первую в мире полностью подземную систему высокоскоростных железных дорог, известную как "XRL", включая самую большую в мире подземную станцию высокоскоростных железных дорог, глубиной в четыре этажа, врытую в скальные породы, прямо в центре Гонконга. Двадцатишестикилометровая (шестнадцатимильная) линия позволит вдвое сократить время в пути между Гонконгом и материковым городом Гуанчжоу, еще больше объединив один из важнейших мировых портов и финансовых центров с крупнейшей городской агломерацией на Земле, включая экономическую зону дельты Жемчужной реки.

XRL будет построена компанией Mass Transit Railway (MTR), которая управляет гигантской железнодорожной сетью Гонконга. У MTR отличный послужной список, как в повседневной работе, так и в реализации крупных проектов. Однако вскоре у нее возникли проблемы с XRL. Когда строительство началось в 2011 году, его планировалось завершить в 2015 году. Но к этому времени было сделано меньше половины работ, а бюджет был потрачен более чем наполовину. Строящийся тоннель с дорогостоящей тоннеле проходческой машиной внутри затопило. Это был беспорядок.

Генеральный директор MTR и директор проекта ушли в отставку из-за задержки. Теперь проект находился в полном упадке. Именно тогда мне позвонили из MTR и попросили приехать в Гонконг и помочь.

Вместе со своей командой я встретился с советом директоров MTR в зале заседаний на тридцать третьем этаже, откуда открывается потрясающий вид на небоскребы и гавань Гонконга. Атмосфера была напряженной. Возможно ли вообще навести порядок?

Я заверил совет, что так оно и есть. Я видел и хуже. Но права на ошибку не было. Совет уже вернулся в правительство, чтобы предупредить, что потребуется больше денег и времени. Теперь совету придется вернуться еще раз и объяснить, сколько именно, что было мучительно в культуре, где важно не потерять лицо. Мы должны были убедиться, что третьего раза не будет, а это означало, что нужно правильно составить график и бюджет оставшейся части проекта и выполнить их. Все согласились.

Для этого нужно было сначала понять, как возникла эта неразбериха. Поэтому мы, как всегда, провели вскрытие. Оно редко бывает красивым.

Когда мы спросили у MTR, что пошло не так, нам выдали обычный список грязного белья: Протесты населения задержали начало работ. Возникли проблемы с гигантскими тоннелепроходческими машинами. Не хватало рабочей силы. При прокладке тоннеля обнаружились неожиданные подземные условия. Строительная площадка была затоплена. Меры по смягчению последствий оказались неэффективными. Руководство чувствовало себя недостаточно информированным. И так далее. В совокупности эти факторы создали цепь задержек, затем неудачных попыток наверстать упущенное, затем еще больше задержек и еще больше неудачных попыток. Сотрудники были деморализованы, что еще больше снижало эффективность работы. Ситуация неуклонно ухудшалась.

Конкретные детали не имели значения, но общая картина была мне мрачно знакома. В чем причина? Плохое планирование? Плохая доставка? Винить ли нам менеджеров, рабочих или и тех, и других? Почему ранее успешная организация потерпела столь впечатляющий провал в этом конкретном проекте?

Когда доставка не удается, попытки выяснить причину, как правило, сосредоточены исключительно на доставке. Это понятно, но это ошибка, потому что первопричина неудач доставки часто лежит вне доставки, в прогнозировании, за годы до того, как доставка была начата.

Как MTR узнала о том, что ее поставки не удаются? По срыву графика и бюджета. Но отставание измерялось по прогнозам MTR о том, насколько длительными и дорогостоящими будут различные этапы проекта. Если эти прогнозы были в корне нереальными, то команда, которая должна была их выполнить, потерпела бы неудачу, что бы она ни делала. Проект был бы обречен еще до его начала. Это должно быть очевидно. Но когда дела идут плохо и люди впадают в отчаяние, очевидное часто упускается из виду, и считается, что, если доставка не удалась, проблема должна заключаться в доставке, тогда как на самом деле она заключается в прогнозировании.

Сколько времени это займет? Сколько это будет стоить? Прогнозирование имеет решающее значение для любого проекта. В этой главе я расскажу, как правильно составлять сметы, используя удивительно простую и легко адаптируемую технику прогнозирования. Однако даже отличные прогнозы не могут справиться с редкими, но катастрофическими поворотами событий, такими как наводнение в Гонконге, известными также как "черные лебеди". В таких случаях нужно не прогнозировать, а снижать риски. Я покажу, как это сделать. А затем мы вернем XRL на путь истинный. Эта работа началась с простого вопроса: "Как вы составляете свои прогнозы?".

ЭТО СМЕТА, ДУРАЧОК!

Мы познакомились с Робертом Каро, известным биографом, в главе 3, где он старательно заполнял графу справа, прежде чем начать новую книгу. Но прежде чем Каро начал писать свои биографии, удостоенные Пулитцеровской премии, он шесть лет проработал репортером-расследователем в газете Newsday на Лонг-Айленде. Написав серию материалов о предложении строительства моста, поддержанном Робертом Мозесом, долгое время занимавшим пост государственного бюрократа, Каро понял, насколько влиятельным был Мозес, и решил написать его биографию. Он понимал, что это амбициозный проект. Мозес формировал облик Нью-Йорка более сорока лет и построил больше мегапроектов, чем любой другой человек в истории. Кроме того, он был скрытным и предпочитал держаться подальше от посторонних глаз. Тем не менее Каро был уверен, что сможет завершить работу над книгой за девять месяцев, и был уверен, что закончит ее в течение года.

Этот прогноз был крайне важен. У Каро и его жены Ины был маленький сын и скромные сбережения. Его аванс за книгу составлял всего 2500 долларов (22 000 долларов в долларах 2021 года). Он не мог позволить себе затягивать проект.

Но это затягивалось. Прошел год. Второй. Третий. "Год шел за годом, а я все еще не закончил, и я убедился, что сильно заблудился", – вспоминал Каро спустя десятилетия. В разговорах люди неизбежно спрашивали, как долго он работал над книгой. "Когда я говорил, что три года, или четыре, или пять, они быстро скрывали недоумение, но не настолько быстро, чтобы я его не заметил. Я стал бояться этого вопроса".