Текст книги "Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними (ЛП)"

Автор книги: Дэн Гарднер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 13 страниц)

Гарольд Икес, долгое время занимавший пост министра внутренних дел при Рузвельте, был потрясен, когда президент быстро одобрил первоначальный план Сомервелла. "Вот еще один пример того, что действовать надо раньше, чем думать", – написал он в своем дневнике – слова, которые можно с удручающей частотой применять к большим проектам.

СПЕШКА С ОБЯЗАТЕЛЬСТВАМИ

Брехон Сомервелл не был глупым или некомпетентным человеком. То же самое можно сказать о Франклине Делано Рузвельте и других высокопоставленных людях, которые одобрили план Сомервелла. Однако в данном случае они действовали так, что само собой разумеется, что они были глупы и некомпетентны. Это трудно понять. Но мы должны это понять, потому что, хотя детали этой истории могут быть экстремальными, в частности скорость, в основе своей она типична для того, как собираются большие проекты. Цели и задачи не рассматриваются тщательно. Альтернативы не изучаются. Трудности и риски не изучаются. Решения не находятся. Вместо этого за неглубоким анализом следует быстрая фиксация на решении, которое отметает все другие формы, которые мог бы принять проект."Зацикленность", как ее называют ученые, – это представление о том, что, несмотря на наличие альтернатив, большинство людей и организаций ведут себя так, как будто у них нет другого выбора, кроме как идти вперед, даже до того момента, когда они подвергают себя большим затратам или рискам, чем те, на которые они согласились бы в самом начале. За этим следуют действия. И, как правило, через некоторое время после этого – неприятности; например, в виде "цикла "сломать-исправить"", о котором говорилось в главе 1.

Я называю такую преждевременную фиксацию "заблуждением об обязательствах". Это поведенческое предубеждение наравне с другими предубеждениями, выявленными поведенческой наукой.

Единственное, что действительно необычно в истории с Пентагоном, – это то, что группа политически связанных критиков сумела вскрыть недостатки плана Сомервелла уже после его утверждения и добиться переноса проекта на другую площадку – ту, где сегодня находится Пентагон. Счастливые концы случаются редко, когда проекты начинаются в спешке, основанной на заблуждении об обязательствах.

Не секрет, что тщательное обдумывание целей проекта и оптимальных путей их достижения с большей вероятностью приведет к положительному результату, чем поспешное принятие обязательств. "Действуй в спешке, раскаивайся на досуге" – это многовековой каштан. В одной из вариаций этой поговорки слово "действовать" заменяется словом "жениться". А в романе "Бесконечная шутка" Дэвид Фостер Уоллес заметил, что этот старый совет кажется "специально разработанным для случая с татуировками". Татуировки, браки, большие проекты: В каждом случае мы знаем, что должны тщательно все обдумать, так почему же мы так часто этого не делаем?

Я не могу помочь с татуировками и браками, но когда речь идет о больших проектах, этому есть несколько объяснений.

Один из них – это то, что я называю "стратегическим искажением", то есть тенденция намеренно и систематически искажать или искажать информацию в стратегических целях. Если вы хотите выиграть контракт или получить одобрение проекта, поверхностное планирование удобно тем, что оно позволяет не замечать основные проблемы, что позволяет снизить сметную стоимость и сроки, что контракты и получать одобрение проектов. Но, как и в законе всемирного тяготения, проблемы, игнорируемые при планировании, в конечном итоге вернутся бумерангом в виде задержек и перерасхода средств при реализации проекта. К тому времени проект будет уже слишком далеко, чтобы повернуть назад. Достижение этой точки невозврата и есть настоящая цель стратегического искажения. Это политика, приводящая к провалу по замыслу.

Вторая – это психология. В 2003 году на страницах Harvard Business Review у меня состоялась острая дискуссия с Дэниелом Канеманом, нобелевским лауреатом и, пожалуй, самым влиятельным из ныне живущих психологов, после того как он стал одним из авторов статьи, в которой ответственность за неверные решения возлагалась на психологию. Я, конечно, согласился с тем, что психология имеет место быть. Вопрос был в том, насколько она виновата по сравнению с политикой.

После дискуссии в печати Канеман пригласил меня встретиться и обсудить дальнейшие вопросы. Я также организовал его поездку к проектировщикам мегапроектов, чтобы он мог изучить их опыт из первых рук. В конце концов каждый из нас согласился с позицией другого: я – с психологией, а Канеман – с политикой. Какой из факторов наиболее важен, зависит от характера решений и проектов. В лабораторных экспериментах Канемана ставки невелики. Здесь, как правило, нет борьбы за позицию, конкуренции за ограниченные ресурсы, нет влиятельных лиц или организаций, нет политики любого рода. Чем ближе проект к этой ситуации, тем больше в нем преобладает индивидуальная психология, что и обнаружили Канеман, Амос Тверски и другие ученые-бихевиористы. Но по мере того как проекты становятся крупнее, а решения – более значимыми, влияние денег и власти возрастает. Решения принимают влиятельные люди и организации, количество заинтересованных сторон увеличивается, они лоббируют свои интересы, а название игры – политика. И баланс смещается от психологии к стратегическому искажению информации.

При этом общим знаменателем любого проекта является то, что решения по нему принимают люди. А где есть люди, там есть психология и власть.

Начнем с психологии.

ВЫ ХОТИТЕ, ЧТОБЫ СТЮАРДЕССА, А НЕ ПИЛОТ, БЫЛА ОПТИМИСТКОЙ

Мы – глубоко оптимистичный вид. Это делает нас чрезмерно самоуверенными. Большинство водителей автомобилей говорят, что их навыки вождения выше среднего. Большинство владельцев малого бизнеса уверены, что их новый бизнес будет успешным, хотя большинство малых предприятий терпят неудачу. Курильщики считают, что риск заболеть раком легких у них меньше, чем у других курильщиков. В психологической литературе можно найти бесчисленное множество подобных иллюстраций.

Повсеместное распространение оптимизма и самоуверенности говорит о том, что они полезны для нас, как индивидуально, так и коллективно, и есть множество исследований и опыта, подтверждающих этот вывод. Нам определенно нужны оптимизм и настрой на свершения, чтобы вдохновляться на большие проекты и доводить их до конца. Или чтобы выйти замуж и родить детей. Или чтобы вставать по утрам. Но если во время посадки в самолет вы услышите, как пилот говорит: "Я оптимистично смотрю на ситуацию с топливом", немедленно выходите, потому что сейчас не время и не место для оптимизма. Моя ключевая эвристика для управления оптимизмом в проектах звучит так: "Вы хотите, чтобы стюардесса, а не пилот, была оптимисткой". Что вам нужно от вашего пилота, и на чем вы должны настаивать, так это жесткий анализ, который видит реальность настолько ясно, насколько это возможно. То же самое касается оптимизма в отношении бюджетов и графиков крупных проектов, которые являются их "топливными показателями". Неконтролируемый оптимизм приводит к нереалистичным прогнозам, плохо поставленным целям, игнорированию лучших вариантов, незамеченным и не решенным проблемам, а также отсутствию резервов для противодействия неизбежным неожиданностям. И все же, как мы увидим в последующих главах, оптимизм в больших проектах, как и во многом другом, что делают люди, часто вытесняет жесткий анализ.

"Оптимизм широко распространен, упрям и дорого обходится", – заметил Канеман. Его работа с Тверски помогла объяснить, почему.

Один из основных выводов современной психологии заключается в том, что быстрые и интуитивные "мгновенные суждения" являются операционной системой человека по умолчаниюпринятия решений – "система один", если воспользоваться термином, придуманным психологами Китом Становичем и Ричардом Уэстом и ставшим знаменитым благодаря Канеману. Сознательные рассуждения – это другая система: Система два. Ключевое различие между Системами один и два – скорость. Система один – быстрая, поэтому она всегда работает первой. Вторая система медленная; она может включиться в работу только после того, как первая система выполнит свою работу. Обе системы могут быть как правильными, так и неправильными.

Чтобы генерировать мгновенные суждения, мозг не может быть слишком требовательным к информации. Вместо этого он действует на основе того, что Канеман называет "WYSIATI" (What You See Is All There Is), то есть предположения, что любая информация, имеющаяся у нас под рукой, – это вся информация, доступная для принятия решения.

После того как первая система вынесла быстрое интуитивное суждение, мы можем медленно и тщательно обдумать проблему, если у нас есть время, с помощью второй системы, сознательного разума, и скорректировать мгновенное суждение или полностью отменить его. Но еще одна основная мысль психологии заключается в том, что, когда у нас есть сильное интуитивное суждение, мы редко подвергаем его медленной, тщательной, критической проверке. Мы просто соглашаемся с ним, спонтанно принимая решение первой системы.

Важно отличать интуитивные суждения от таких эмоций, как гнев, страх, любовь или печаль. Они тоже могут подтолкнуть к необдуманным выводам. Мы все знаем – по крайней мере, когда рассуждаем здраво, – что сильные эмоции не обязательно логичны или подкреплены доказательствами, а потому являются ненадежной основой для суждений. Любой разумный начальник, испытывающий прилив гнева к сотруднику, знает, что ему следует подождать день и успокоиться, прежде чем принимать решение о его увольнении. Но интуитивные суждения, генерируемые Системой Один, не переживаются как эмоции. Они просто "ощущаются" как истинные. Когда истина налицо, кажется совершенно разумным действовать в соответствии с ней. Как писал Канеман, "Система один" – это "машина для поспешных выводов".

Именно это делает предубеждение оптимизма таким сильным.Владельцы малого бизнеса, уверенные в том, что им удастся избежать участи большинствавладельцевмалого бизнеса– банкротства, – обидятся, если вы скажете им, что их вера основана не столько на рациональной оценке доказательств, сколько на психологическом предубеждении. Это непохоже на правду. Что кажется правдой, так это то, что их бизнес будет успешным.

Хотя большая часть работы Канемана и Тверски посвящена тому, как принятие решений под влиянием "системы один" может оказаться неудачным, важно признать, что быстрые, интуитивные суждения часто работают удивительно хорошо. Именно поэтому, как утверждает немецкий психолог Герд Гигеренцер, оно является нашим выбором по умолчанию. Десятилетия назад, когда Гэри Кляйн, еще один психолог, начал изучать, как люди принимают решения на работе и дома, он быстро понял, что классическая теория принятия решений, которой его учили в университете, – что люди определяют доступный набор вариантов, тщательно взвешивают их и выбирают лучший – не совсем соответствует тому, как они действуют в реальной жизни. Как правило, мы не прибегаем к таким тщательным расчетам, даже когда решаем, принять ли предложение о работе или принять какое-то другое решение с большими последствиями. Вместо этого, как показал Клейн, люди обычно берут первый пришедший им в голову вариант и быстро прогоняют его через мысленную симуляцию. Если кажется, что он сработает, они выбирают этот вариант. Если нет, они ищут другой вариант и повторяют процесс. Этот метод, как правило, хорошо работает при принятии привычных решений, особенно когда времени на их принятие мало, и он может блестяще сработать, если его применяет эксперт, как мы увидим далее. Но при неправильных обстоятельствах он становится ошибкой.

Посмотрите, как Брехон Сомервелл решал, где разместить Пентагон. Первым местом, о котором он подумал, был заброшенный аэродром. С первого взгляда казалось, что он подходит, поэтому он велел своим сотрудникам спланировать здание для этого места. Его сотрудники обнаружили, что это место не подходит, и нашли другое – Арлингтонскую ферму, которая казалась подходящей. Сомервелл выбрал этот вариант, опять же не спрашивая, есть ли другие, более подходящие места. Он применил стандартный процесс принятия решения в неправильных обстоятельствах. Проблема была далеко не из разряда привычных, и он мог наверняка позволить себе несколько дней, которые потребовались бы на осмотр и сравнение участков. Хотя у него было много другого опыта, он никогда не планировал и не строил огромных офисных зданий и никогда не работал в округе Колумбия или Вирджинии. В какой-то степени, по крайней мере на стадии планирования проекта, он был новичком.

Это типично для планирования больших проектов. Он просто не подходит для быстрого и интуитивного принятия решений, которое естественно для нас. Но слишком часто мы все равно применяем его – потому что это для нас естественно. Если мы регулярно склоняемся к скоропалительным суждениям и нереалистичному оптимизму, а эти методы не приносят результата, мы будем страдать. Разве мы не должны учиться на этом болезненном опыте? Действительно, стоит. Но для этого мы должны обращать внимание на опыт. К сожалению, слишком часто мы этого не делаем.

ЗАКОН ХОФШТАДТЕРА

Сорок лет назад Канеман и Тверски показали, что люди обычно недооценивают время, необходимое для выполнения задач, даже когда имеется информация, позволяющая предположить, что эта оценка неразумна. Они назвали это "заблуждением планирования" – термин, который я вместе с профессором права из Гарварда Кассом Санстейном также применяю к недооценке затрат и переоценке выгод. Физик и писатель Дуглас Хофстедтер насмешливо назвал это "законом Хофстедтера": "Всегда требуется больше времени, чем вы ожидаете, даже если вы принимаете во внимание закон Хофштадтера".

Исследования подтверждают, что заблуждение планирования широко распространено, но нам достаточно посмотреть на себя и окружающих нас людей, чтобы понять это. Вы рассчитываете добраться до центра города субботним вечером за двадцать минут, но на это уходит сорок минут, и вот вы уже опаздываете – как в прошлый и позапрошлый раз. Вы уверены, что в этот раз сдадите курсовую работу на несколько дней раньше, но в итоге засиживаетесь до ночи и укладываетесь в срок с минутой в запасе – как всегда.

Это не преднамеренные просчеты. Большая часть объемных исследований на эту тему посвящена людям, которые не пытаются выиграть контракт, получить финансирование для проекта или воздвигнуть себе памятник, поэтому у них нет причин занижать свои оценки. Но все равно оценки оказываются слишком радужными. В одном из исследований ученые попросили студентов оценить, сколько времени им потребуется для выполнения различных учебных и личных задач, а затем попросили их разделить свои оценки по уровню уверенности – то есть кто-то мог сказать, что на 50 процентов уверен, что закончит работу за неделю, на 60 процентов – что за две недели, и так далее, вплоть до 99 процентов уверенности. Невероятно, но когда люди говорили, что вероятность того, что они закончат работу, составляет 99 процентов, то есть они были практически уверены в этом, только 45 процентов действительно закончили работу к этому времени.

Чтобы так постоянно ошибаться, мы должны постоянно игнорировать опыт. А мы его игнорируем, причем по разным причинам. Когда мы думаем о будущем, прошлое может просто не прийти нам на ум, и мы можем не думать о том, чтобы его откопать, потому что нас интересует настоящее и будущее. Если же оно всплывает, мы можем подумать: "В этот раз все по-другому" и отмахнуться от него (такой вариант всегда доступен, ведь в каком-то смысле каждый момент жизни уникален). Или же мы просто немного ленивы и предпочитаем не утруждать себя – это предпочтение хорошо описано в работе Канемана. Мы все так делаем. Вспомните, как мы берем работу домой на выходные. Можно с уверенностью сказать, что вы сделаете меньше, чем планировали. И не один раз, а многократно. Это вы игнорируете свой опыт при составлении оценки.

Что же лежит в основе оценки? Вы создаете мысленный образ работы дома. На основе этого сценария быстро и интуитивно возникает ощущение того, сколько работы вы можете сделать в выходные. Оно кажется верным, и вы соглашаетесь с ним. Однако это суждение, скорее всего, ошибочно.потому, что, составляя сценарий, вы представляете себе только себяработающим. Такой узкий фокус исключает всех окружающих вас людей и вещи, которые могут помешать вам работать. Другими словами, вы представляете себе сценарий "наилучшего случая". Это типично. Когда людей просят составить сценарий "наилучшей догадки" – сценарий, который с наибольшей вероятностью может произойти, – то, что они придумывают, обычно неотличимо от того, к чему они приходят, когда их просят составить сценарий "наилучшего случая".

Использовать лучший сценарий в качестве основы для оценки – очень плохая идея, потому что лучший сценарий редко бывает наиболее вероятным вариантом развития событий. Зачастую он даже не является вероятным. Существует почти бесконечное количество вещей, которые могут появиться в выходные и отнять у вас рабочее время: болезнь, несчастный случай, бессонница, звонок от старого друга, семейная неприятность, поломка водопровода и так далее по списку. Это означает, что количество возможных вариантов развития событий, которые могут произойти в выходные, огромно, но только в одном, самом лучшем сценарии, нет никаких осложнений, отнимающих ваше рабочее время. Поэтому не стоит удивляться, когда утром в понедельник вы не успеете сделать столько, сколько рассчитывали. Но, скорее всего, вы все равно будете удивлены.

Если такое случайное прогнозирование кажется вам далеким от оценки стоимости и времени крупных проектов, подумайте еще раз. Обычно такие оценки составляются путем разбивки проекта на задачи, оценки времени и стоимости каждой задачи, а затем суммирования итогов. При этом часто игнорируется опыт – прошлые результаты аналогичных проектов – и практически не рассматривается множество вариантов, по которым прогнозы могут быть сбиты. Такие прогнозы основываются на наилучших сценариях, и вероятность того, что они окажутся точными, примерно такая же, как у вашей догадки.

ПРЕДУБЕЖДЕНИЕ ПРОТИВ МЫШЛЕНИЯ

Предпочтение делать, а не говорить – иногда это выражают фразой "склонность к действию" – идея, столь же распространенная в бизнесе, сколь и необходимая. Потерянное время может быть опасным. "Скорость имеет значение в бизнесе ", – говорится в одном из известных принципов лидерства Amazon, написанном Джеффом Безосом. "Многие решения и действия обратимы и не требуют тщательного изучения. Мы ценим просчитанный риск". Заметьте, однако, что Безос тщательно ограничил предвзятое отношение к действиям решениями, которые "обратимы". Не тратьте много времени на обдумывание таких решений, советует он. Попробуйте что-нибудь. Если не сработает, отмените решение и попробуйте что-то другое. Это вполне разумно. Он также неприменим ко многим решениям по крупным проектам, потому что их настолько сложно или дорого отменить, что они фактически необратимы: Вы не можете построить Пентагон, а затем снести его и построить в другом месте после того, как обнаружите, что он портит вид.

Когда это стремление к действию обобщается в культуре организации, оговорка об обратимости обычно теряется. Остается только лозунг "Просто сделай это!", который, как кажется, применим в любой ситуации. "Когда мы опросили участников наших курсов для руководителей, мы обнаружили, что менеджеры чувствуют себя более продуктивными, выполняя задачи, чем планируя их", – отмечают профессора бизнеса Франческа Джино и Брэдли Стаатс. "Особенно в условиях дефицита времени они воспринимают планирование как напрасные усилия". Если выразить это в более общих поведенческих терминах, то люди, облеченные властью, к которым относятся и руководители, принимающие решения о крупных проектах, предпочитают идти быстрым потоком, руководствуясь предубеждением о готовности, в отличие от медленных усилий, связанных с планированием. Руководители повсюду узнают это отношение. Это не предубеждение к действию, которое пропагандирует Джефф Безос; это предубеждение против мышления.

В таком виде это, конечно, плохая идея. Но помните, что она проистекает из желания приступить к работе над проектом, видеть, как идет работа, иметь ощутимые доказательства прогресса. Это хорошо. Такое желание должно быть у каждого, кто участвует в проекте. Оно становится проблемой только тогда, когда мы принижаем планирование как досадную мелочь, с которой приходится иметь дело до того, как мы действительно приступим к работе над проектом.

Планирование – это работа над проектом. Прогресс в планировании – этопрогресс в проекте, часто самый экономически эффективный прогресс, которого вы можете достичь. Мы упускаем эти факты из виду, что очень вредно. Давайте разберемся, почему.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВВЕДЕНИЕ В ЗАБЛУЖДЕНИЕ

Французский архитектор Жан Нувель, лауреат Притцкеровской архитектурной премии, Нобелевской премии в области архитектуры, прямо говорит о цели большинства сметных расчетов на архитектуру. "Во Франции часто указывается теоретический бюджет, потому что это сумма, которая политически была отпущена на то, чтобы что-то сделать. В трех случаях из четырех эта сумма не соответствует ничему в техническом плане. Это бюджет, который был составлен потому, что его можно было принять политически. Реальная цена появляется позже. Политики обнародуют реальную цену, где хотят и когда хотят". Это длинный способ сказать, что сметы не предназначены для того, чтобы быть точными; они предназначены для того, чтобы продать проект. Одним словом, это ложь – или, выражаясь более вежливым языком, накрутка.

Один американский политик сказал об этом вслух в 2013 году в колонке для газеты San Francisco Chronicle, посвященной транспортной инфраструктуре в районе залива. "Новости о том, что бюджет терминала Transbay превышен примерно на 300 миллионов долларов, не должны никого шокировать", – написал Вилли Браун, бывший мэр Сан-Франциско и член ассамблеи штата Калифорния. "Мы всегда знали, что первоначальная смета была ниже реальной стоимости. Точно так же, как мы никогда не знали реальной стоимости Центрального метрополитена, Бэй-Бриджа или любого другого масштабного строительного проекта". Так что отстаньте от него. В мире гражданских проектов первый бюджет – это всего лишь первый взнос. Если бы люди с самого начала знали реальную стоимость, ничего бы никогда не было утверждено" (курсив мой). Нет нужды говорить, что Браун уже ушел из политики, когда написал это.

Один старший консультант по транспорту однажды признался мне, что пресловутые "технико-экономические обоснования" служат скорее прикрытием для инженеров, чем объективным анализом. "Практически во всех случаях было ясно, что инженеры просто хотели обосновать проект и обращались к прогнозам трафика, чтобы помочь в этом процессе". Единственной целью было добиться реализации проекта. "Однажды я спросил одного инженера, почему их сметы неизменно занижены, и он просто ответил: "Если бы мы указали истинную стоимость ожидаемого результата, ничего бы не было построено"". Не случайно слова этого инженера были удивительно похожи на слова Брауна.

О стратегическом искажении информации мне рассказывали руководители из самых разных областей, но в основном в частных беседах. Редактор крупного американского журнала по архитектуре и дизайну даже отклонил предложенную мной статью о стратегическом искажении информации на том основании, что ложь о проектах – это настолько обычное дело, что его читатели воспринимают это как должное, и поэтому статья не будет заслуживать внимания. "Наша страна изобилует крупными проектами, которые подходят под ваше описание", – написал он мне. Но это в частном порядке. На публике люди редко говорят об этом так прямо.

Поспешное, поверхностное планирование – не проблема для составления сметы. Более того, оно может оказаться чрезвычайно полезным. Упущенные проблемы и задачи – это проблемы и задачи, которые не приведут к увеличению сметы.

Также помогает выразить железную уверенность в смете, как это сделал мэр Монреаля Жан Драпо, пообещав, что Олимпийские игры 1976 года обойдутся не дороже, чем было заложено в бюджет. "Монреальские Олимпийские игры не могут иметь дефицит, как человек не может иметь ребенка", – сказал он. Когда вы так говорите, вас ждет неловкость в будущем. Но это будет потом. После того, как вы получите то, что хотите. И, возможно, после того, как вы уйдете на пенсию.

«НАЧИНАЙТЕ КОПАТЬ ЯМУ».

Когда контракты подписаны, наступает черед лопат. Быстро. "Идея заключается в том, чтобы начать действовать", – заключил Вилли Браун. "Начните рыть яму и сделайте ее такой большой, чтобы не было альтернативы найти деньги на ее засыпку".

Этой истории столько же лет, сколько и Голливуду. "Моя тактика знакома режиссерам, снимающим фильмы не по шаблону", – писал кинорежиссер Элиа Казан, тогда еще пенсионер, естественно, объясняя, как в конце 1940-х годов он добился от Columbia Pictures финансирования фильма, который хотел снять. "Запустить работу, привлечь актеров по контракту, построить декорации, собрать реквизит и костюмы, проявить негатив и таким образом затащить студию вглубь". После того как деньги в значительной сумме были потрачены, Гарри [Кон, президент Columbia Pictures] было бы трудно сделать что-либо, кроме крика и воплей. Если бы он приостановил фильм, съемки которого шли несколько недель, он бы безвозвратно потерял не только деньги, но и "лицо". Нужно было просто начать снимать"

Именно так поступили на легендарной студии United Artists. В конце 1970-х годов молодой режиссер Майкл Чимино хотел снять "Небесные врата", эпический вестерн в стиле "Лоуренса Аравийского" в Вайоминге. Его стоимость составляла 7,5 миллионов долларов (около 30 миллионов долларов в 2021 году), что было довольно дорого для фильмов той эпохи, но вполне приемлемо для эпика. United Artists спросила его, сможет ли он уложиться в предложенный график поставок. Он ответил, что сможет. Студия подписала контракты.

Производство началось. За первые шесть дней съемок проект отстал от графика на пять дней. Чимино сжег шестьдесят тысяч футов пленки, разработка которой обошлась примерно в 900 000 долларов, и за это время у него получилось "примерно полторы минуты полезного материала", – отмечает Стивен Бах, ответственный за картину со стороны United Artists, в своей книге Final Cut: Art, Money, and Ego in the Making of Heaven's Gate, the Film That Sank United Artists, которая является одним из самых подробных и поразительных взглядов на голливудское производство. Это должно было вызвать тревогу в United Artists. Столь значительное отставание от графика всего за неделю до начала производства наводит на мысль, что первоначальные расчеты не стоили той бумаги, на которой были написаны.

Но ситуация становилась только хуже. Время тянулось. Расходы росли. Руководители студии в конце концов потребовали от Чимино оптимизировать производство, и он сказал им, чтобы они проваливали. Он сказал, что будет делать все по-своему, а руководители заткнутся и будут платить по счетам. Если им не понравится, они могут разорвать контракты, и он переведет проект на другую студию. Руководители отступили. Они были в ярости и в ужасе от того, что фильм превращается в фиаско, но они были слишком глубоко втянуты, чтобы уйти. Чимино держал их в тисках, которые Казан описал выше.

Сегодня "Небесные врата" известны в Голливуде, но не в хорошем смысле. В итоге фильм обошелся в пять раз дороже первоначальной сметы и вышел на экраны с опозданием на год. Реакция критиков была настолько резкой, что Чимино снял фильм с проката, перемонтировал его и выпустил снова через полгода. Фильм провалился в прокате. А компания United Artists была уничтожена.

Звезда Чимино упала в результате провала "Небесных врат", но зачастую издержки неконтролируемых проектов ложатся не на тех, кто их воплощает. Когда Олимпиада в Монреале превысила бюджет на 720 процентов, один карикатурист с ликованием нарисовал сильно беременного мэра Драпо. И что с того? Драпо получил свою Олимпиаду. И хотя Монреалю потребовалось более тридцати лет, чтобы расплатиться с горой долгов, вся ответственность легла на налогоплательщиков Монреаля и Квебека. Драпо даже не был изгнан с поста; он ушел в отставку в 1986 году.

ЕДЕМ В МЕТЕЛЬ

И все же остается наболевший вопрос о том, почему стратегическое введение в заблуждение работает. Вилли Браун был не совсем прав, когда писал, что после того, как яма вырыта, "нет другой альтернативы", кроме как продолжать платить за проект. Теоретически проект можно свернуть, а стройплощадку продать. Теоретически United Artists могла списать Heaven's Gate и уйти, когда расходы вышли из-под контроля. Но на практике Браун прав. И снова ученые называют это явление "блокировкой" или "эскалацией обязательств". Если эскалация обязательств наступает после заблуждения об обязательствах, то налицо чрезмерные обязательства второй степени. Как правило, это приводит к катастрофе или, по крайней мере, к результату, значительно уступающему тому, которого можно было бы достичь при более продуманном подходе.

Почему люди скатываются вниз по спирали – это очень важный вопрос, который психологи, экономисты, политологи и социологи изучают уже несколько десятилетий. Проведенный в 2012 году метаанализ литературы включал 120 ссылок даже после исключения множества неколичественных анализов. Неудивительно, что простого объяснения не существует. Но один элемент, который занимает центральное место в любом исследовании, – это "заблуждение о невозвратных затратах".

Деньги, время и усилия, потраченные ранее на продвижение проекта, ушли в прошлое. Вы не можете их вернуть. Они "потоплены". По логике вещей, когда вы решаете, стоит ли вкладывать в проект дополнительные ресурсы, вы должны думать только о том, имеет ли это смысл сейчас. Непотопляемые затраты не должны быть фактором вашего мышления, но они, вероятно, будут, потому что большинству людей невероятно трудно выбросить их из головы. Поэтому люди обычно "бросают хорошие деньги на ветер", если воспользоваться старой фразой.

У двух друзей есть билеты на профессиональный баскетбольный матч, который проходит далеко от места их проживания. В день игры начинается сильная метель. Чем выше цена, которую друзья заплатили за билеты – их невозвратные издержки, – тем больше вероятность того, что они отважатся на метель и попытаются доехать до игры, потратив на это больше времени, денег и риска. В противоположность этому, рациональным подходом было бы пренебречь тем, что они уже вложили, и остаться дома. Заблуждение "затраты на солнце" применимо к отдельным людям, группам и целым организациям.