Текст книги "Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим"

Автор книги: Владимир Тарасов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 23 (всего у книги 55 страниц) [доступный отрывок для чтения: 23 страниц]

4.5.15 Дополнительные задачи родной команды

Задачи родной команды в «ВЕРТУШКЕ ОБЩЕНИЯ» могут быть естественным образом дополнены принятием плана по баллам, заработанным за четыре этапа всеми членами команды, с последующим использованием формулы ИТОГ = ФАКТ + ПЛАН, если план выполнен, и ИТОГ = ФАКТ, если план по баллам не выполнен.

Для того чтобы это дополнение не оказалось простым усложнением, необходимо дать команде возможность влиять на ФАКТ не только при подготовке к Игре, но и по ходу Игры. С этой целью после каждого этапа необходимо возвращать участников в родную команду на 2 мин, чтобы они могли подвести промежуточный итог и воодушевить или «поместить в местности смерти» своего отстающего товарища (свое «слабое звено»). Дополнительно возникающая польза от этих дополнительных задач состоит в быстром, без лишних слов, весьма полезном для участников «разборе полетов» и обмене опытом.

4.5.16 Пересадки

Как говорилось, пересадки в «ВЕРТУШКЕ ОБЩЕНИЯ» должны обеспечить встречу за одним столом каждого участника с каждым из его соседей по игровой ячейке в 16 человек. В то же время, на каждом из четырех этапов каждый участник должен лишь однажды играть одну из четырех ролей, ни разу не встретив ни на одном из этапов ни одного соседа по столу, играющего на данном этапе ту же роль, что и он.

В Приложениях (Приложение 2) приводится базовый вариант карточек пересадок, пользуясь которым всегда можно составить конкретный вариант, подходящий под конкретную Игру.

Карты пересадок раздаются таким образом:

• участники рассаживаются в игровой зоне по своему желанию;

• четверо, севшие за один стол, образуют родную команду;

• шестнадцать человек, севших за четыре стола, образующих игровую ячейку, ею и являются;

• четверым, севшим за стол № 1, даются первые четыре карточки пересадок, они их разбирают между собой. Таким образом, за столом № 1 оказываются игроки № 1, 2, 3 и 4;

• четверым, севшим за стол № 2, раздаются вторые четыре карточки. Таким образом, за столом № 2 оказываются игроки № 5, 6, 7 и 8;

• севшим за стол № 3 – третьи четыре карточки. За столом № 3 оказываются игроки № 9, 10, 11 и 12;

• и наконец, за четвертым столом – игроки № 13, 14, 15 и 16.

Начинается нулевой этап, на который ведущий отводит тоже 5 мин (если нет дополнительных задач у родной команды). После этого ведущий просит пересесть по первому этапу и т. д.

Следует отметить, что существенным недостатком Игры является требование количества участников, кратное 16. Для больших конкурсов отбора это не является проблемой: всегда можно пригласить запасных участников (от 1 до 15 человек), не попавших в основной состав. Однако в общем случае такая возможность есть далеко не всегда.

Некоторый выход из этого затруднения имеется. Может быть использован иной тип карточек, где стол не указан, а сообщается командами ведущего:

• для первого этапа:

1) «1, 5, 9…. номера, прибавьте цифру 1 к номеру своего стола, встаньте и пересядьте, пожалуйста, за этот стол!»;

2) «2, 6, 10…. номера, прибавьте цифру 2 к номеру своего стола, встаньте и пересядьте, пожалуйста, за этот стол!»;

3) «3, 7, 11…. номера, прибавьте цифру 3 к номеру своего стола, встаньте и пересядьте, пожалуйста, за этот стол!»;

4) «Остальным пересаживаться не нужно! Начинаем первый этап!»;

• для второго этапа:

1) «1, 5, 9…. номера, прибавьте цифру 1 к номеру стола, за которым вы сейчас сидите, встаньте и пересядьте, пожалуйста, за этот стол!»;

2) «2, 6, 10…. номера, прибавьте цифру 2 к номеру стола, за которым вы сейчас сидите, встаньте и пересядьте, пожалуйста, за этот стол!»;

3) «3, 7, 11…. номера, прибавьте цифру 3 к номеру стола, за которым вы сейчас сидите, встаньте и пересядьте, пожалуйста, за этот стол!»;

4) «Остальным пересаживаться не нужно! Начинаем второй этап!»;

• для третьего этапа:

1) «1, 5, 9…. номера, прибавьте цифру 1 к номеру стола, за которым вы сейчас сидите, встаньте и пересядьте, пожалуйста, за этот стол!»;

2) «2, 6, 10…. номера, прибавьте цифру 2 к номеру стола, за которым вы сейчас сидите, встаньте и пересядьте, пожалуйста, за этот стол!»;

3) «3, 7, 11…. номера, прибавьте цифру 3 к номеру стола, за которым вы сейчас сидите, встаньте и пересядьте, пожалуйста, за этот стол!»;

4. «Остальным пересаживаться не нужно! Начинаем третий этап!»;

• для четвертого этапа:

1) «1, 5, 9…. номера, прибавьте цифру 1 к номеру стола, за которым вы сейчас сидите, встаньте и пересядьте, пожалуйста, за этот стол!»;

2) «2, 6, 10…. номера, прибавьте цифру 2 к номеру стола, за которым вы сейчас сидите, встаньте и пересядьте, пожалуйста, за этот стол!»;

3) «3, 7, 11…. номера, прибавьте цифру 3 к номеру стола, за которым вы сейчас сидите, встаньте и пересядьте, пожалуйста, за этот стол!»;

4) «Остальным пересаживаться не нужно! Начинаем четвертый этап!»

Такая схема пересадок годится, если число участников кратно 4 (а не 16, и это очень хорошо!), но число участников – не менее 52 (т. е. 13 столов, и это не очень хорошо, поскольку нередко число участников бывает меньше). Тогда ячеек как таковых уже не существует, но каждый участник тем не менее пообщается с 15 своими коллегами по аудитории.

Это трудное требование (не менее 52 участников) можно слегка смягчить, если отказаться от нулевого этапа: тогда требуется на одну пересадку меньше, что означает возможность снижения числа участников до 40 человек (т. е. 10 столов).

Есть возможность, применив более сложные пересадки, уменьшить минимально возможное число участников, но эти возможности оставим математикам.

Наконец возможно проводить «ВЕРТУШКУ ОБЩЕНИЯ» из трех команд по три человека (четыре этапа, включая нулевой), пять команд по пять человек (шесть этапов), шесть по шесть и т. д.

4.6 Деловая игра «Стресс»

Однажды вечером в Кишиневе (1985 г.) я сидел в гостиничном номере наедине с проблемой: время конкурса, внезапно обусловленное заказчиком – Минэнерго Молдавской ССР, было слишком велико – два с половиной дня вместо привычных двух.

Мое состояние напоминало стресс: завтра конкурс, надо срочно заполнить «окно» в программе. Но как? И когда?

Времени в обрез…

Привычка искать выход там, где лежит препятствие, натолкнула на мысль: почему бы и участников конкурса не поместить в стрессовую ситуацию или хотя бы не подвести к ней вплотную?! Пусть почувствуют то же, что и я.

Именно эта мысль послужила фабулой новой маленькой игры. Минут на сорок.

Необходимо было придумать еще что-то, чтобы заполнить «лишнее время» конкурса, я это придумал (в условиях таки стресса), но то, что из этого получилось, требует особого рассказа (а может быть, еще и осмысления) и не на этих страницах. А сейчас речь о деловой игре «СТРЕСС».

На следующий день в обзоре дня ведущий упомянул деловую игру «СТРЕСС» и скромно добавил, что название ее говорит само за себя, а остальное будет ясно, когда Игра начнется.

4.6.1 Слово о стрессе

Многие из вас попадали в стрессовую ситуацию. Например, самая распространенная и хорошо известная: до экзамена осталось сорок минут, а еще десять вопросов вы вообще не успели просмотреть.

Или: вы собрались провести рядовое еженедельное оперативное совещание, на которое-то и вопросов важных не набралось, да и подготовиться вы не успели, но не хотите нарушать традицию. Совещание начали – вдруг просит разрешения «поприсутствовать» очень высокий чин. И вот он уже в дверях.

Возникают и бытовые стрессовые ситуации – их легко представить.

В стрессовой ситуации люди ведут себя по-разному.

• Одни оживляются, за все хватаются и поступают довольно бестолково.

• Другие внутренне подтягиваются, собираются, действуют стремительно и точно, лучше, чем в спокойном состоянии.

• Третьи просто не замечают стрессовой ситуации и, что бы ни происходило, ведут себя как ни в чем не бывало.

• У четвертых руки и ноги становятся ватными, они ничего не понимают, только кивают в ответ на чужие предложения и бездействуют.

• Пятые начинают нервно хихикать.

• Шестые впадают в истерику.

• И т. д.

Нечто подобное изложенному выше произнес тогда ведущий и продолжил:

«Скорее всего, вы хотя бы раз бывали в стрессовой ситуации и знаете, как вы на нее реагируете. Поэтому сами можете решить, следует ли вам в нее попадать.

После того как я закончу говорить, будет объявлен технический перерыв на три минуты. На это время все должны покинуть зал. Никто не может в нем остаться. А после перерыва те из вас, кто решит все же принять участие в деловой игре «СТРЕСС», займут свои места за столами.

При этом надо иметь в виду, что в решении уклониться от стрессовой ситуации нет ничего предосудительного. Задача руководителя не в том, чтобы избавиться от всех своих недостатков (таких чудес не бывает!), а в том, чтобы избегать ситуаций, где его недостатки могут ударить по нему или по его делу. Поэтому решившие воздержаться от участия займут в зале места для зрителей и посмотрят, кто кому может завидовать: наблюдатели участникам Игры или наоборот?

Что ждет тех, кто воздержится? Ничего, после игры в «СТРЕСС» они продолжат свое участие в конкурсе. Их оценки (баллы) не изменятся.

Те же, кто примет участие, или увеличат свои оценки, или уменьшат. Третьего не дано. Им будет предложено выполнимое, но трудное (именно из-за стресса) задание. В случае успеха участник получает два балла, неудача лишает его пяти баллов. Тут есть над чем подумать. А теперь – перерыв!»

4.6.2 Погоняя Пегаса

Люди покинули зал и сгрудились около него. Все, что переживает человеческая масса в условиях дефицита информации, можно было наблюдать. Прошло три минуты, и мы пригласили занять места. Сами тоже немало волновались: вдруг все пожелают принять участие? Это, конечно, не трагедия, но все же не то, чего хотелось бы…

Места заняли, из восьмидесяти участников воздержались всего шесть или семь.

Ведущий объявляет задание: за 20 мин написать законченный художественный рассказ на любую тему объемом не менее половины страницы и не более 5 страниц, плагиат (пересказ) запрещается.

Рассказы были написаны. Пустые листы сдали три участника (минус пять баллов).

Человек пять пошли по пути плагиата (один даже своими словами пересказал нам содержание «Сказки о рыбаке и рыбке»). Двое или трое написали стихи. Все они тоже были оштрафованы.

Человек пять, как и автор, решили, видимо, искать там, где зарыто основное препятствие к поиску: темой их рассказов послужила сама деловая игра «СТРЕСС». Описание ситуации они постарались скрасить долей юмора.

Можно сказать, что основную свою задачу – закрыть брешь в конкурсной программе – Игра выполнила. Однако судьба ее в дальнейшем складывалась нелегко. По числу критических высказываний в ее адрес с ней могла конкурировать только «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ».

4.6.3 Матрешка

Как читателю уже стало понятно, деловая игра «СТРЕСС» напоминает матрешку из двух фигурок: внешняя – нагнетание напряженности и разделение аудитории на участвующих и неучаствующих, внутренняя – собственно выполнение заданий теми, кто участвует. Когда люди принимают решение, участвовать в Игре или нет, они ничего не знают о характере задания. Поэтому данная часть Игры совершенно автономна.

Нам ни разу не удалось добиться, чтобы на Игру не явились более четверти участников. Обычно воздерживаются считанные единицы. Видимо срабатывает образ «отважного руководителя» (сегодня народ более прагматичен, склонен подсчитывать баллы и вероятности).

Можно выделить следующие основные способы «запугивания» участников:

• воздействие логикой. Например, ведущий сообщает, что оценка заданий строится таким образом, что треть участников наверняка будет считаться проигравшими. Сообразительный участник сразу же подсчитает: выигрыш = 2 х 2/3 = 4/3, проигрыш = 5 х 1/3 = 5/3. Тут скорее потеряешь, чем приобретешь, если учесть величину выигрыша и проигрыша. Он расскажет об этом другим участникам (сам, скорее всего, пойдет на Игру!), а слабонервные или особо осторожные могут уклониться от участия: озвученное соображение о невыгодности участия поможет им «сохранить лицо»;

• обеспечение психологической приемлемости неучастия. Тем, кто решил участвовать, остается занять свои места. А вот уклонившимся сложнее, они как бы выброшены за борт. Поэтому надо не только сделать факт неучастия психологически приемлемым, но и занять их на время Игры, устроить так, чтобы они попали на другое, достаточно интересное для них мероприятие, например – на беседу с психологом об особенностях восприятия стрессовых ситуаций. Стоит только об этом позаботиться, как число уклонившихся от «СТРЕССа» заметно возрастает;

• изоляция в момент принятия решения. Участник принимает решение об участии не во время трехминутного перерыва, а раньше, когда еще слушает ведущего. Конечно, предварительное решение может измениться, и скорее в сторону участия. И все же, чтобы больше участников приняло предварительное решение не участвовать, надо изолировать их в момент объяснения правил Игры от родной команды (ведь нередко решение принимается командой целиком!). Для этого перед объяснением правил целесообразно провести пересадку – например, по карточкам пересадок – так, чтобы каждый участник оказался среди «чужих»: они подсознательно могут начать слегка запугивать друг друга;

• нагнетание обстановки. Опыт показывает, что участники по тону и неуловимым деталям в поведении ведущего угадывают, ждет ли их действительно нечто необычное и неприятное или их просто запугивают. Ведущий должен хорошо войти в роль и вместе с другими организаторами слегка «вибрировать» от волнения (как перед первым парашютным прыжком).

На конкурсе во Владивостоке мы «незаметно» для участников в зал провели врача с аптечкой.

Доля участвующих важна потому, что она показывает, в какой мере аудиторию удалось заставить выбирать. В такие моменты человек обычно не успевает надеть маску – ему в эти моменты не до грима. И хотя участники не имеют целью наблюдать поведение друг друга перед дверью зала, в подсознании невольно откладываются определенные впечатления. Эти сведения, хранимые подсознанием, а иногда и сознанием, оказываются потом очень нужны при проведении аттестации или процедуры с черной меткой.

4.6.4 Выбор задания

Каждый раз является проблемой и то, какое задание дать тем, кто решил участвовать в Игре.

Приведем ряд вариантов заданий, к которым мы прибегали на различных конкурсах:

• написать художественный рассказ;

• составить текст «Обращение к гражданам страны» и зачитать его в микрофон (зачитывают вслух не все, а по жеребьевке);

• дать художественную автохарактеристику со всеми плюсами и минусами;

• назвать любого из руководителей высшего ранга своего предприятия и дать ему характеристику, указав не менее двух недостатков;

• участвовать в «Русской рулетке»;

• ответить на вопросы теста Равена. Это задание давалось чаще других. Подходит любой разумный тест, при заполнении которого ответы могут быть однозначно разделены на правильные и ошибочные. Участникам дается двадцать минут. Каждую минуту для «сгущения» стресса ведущий объявляет, сколько минут осталось;

• составить и обосновать заявку на проведение эксперимента в области коммунистических производственных отношений;

• составить и обосновать заявку на социальное изобретение.

4.6.5 Игра-проблема

Мы уже говорили, что как мишень для критических стрел деловая игра «СТРЕСС» уступает только «ВЕРТУШКЕ ОБЩЕНИЯ».

Дело в том, что некоторые задания не имеют четких, недвусмысленных критериев оценки, и проигравшие поэтому подвергают сомнению ее объективность. Чтобы раз и навсегда покончить с этим, мы перед Игрой объявляем, что

«СТРЕСС» – единственный вид конкурсного задания, претензии по которому не принимаются.

И не принимаются именно потому, что это единственное задание, от выполнения которого каждый может уклониться.

Приходится слышать и такое: «Какой же это стресс? Мне было совсем не страшно, я никакого стресса вообще не почувствовал!»

Слышать это всегда неприятно – не важно, справедливо обвинение или нет. Именно поэтому мы стали чаще использовать тест Равена: в этом случае надо быть отчаянным сорвиголовой, чтобы не почувствовать стресса.

Несмотря на все трудности, хорошо проведенный «СТРЕСС» – украшение конкурса. И он дает интересную информацию об участниках.

«СТРЕСС» – это игра-проблема. И не только для участников, но и для ведущего. Своей вступительной речью он должен добиться, чтобы как можно больше участников воздержались от Игры. Наблюдая аудиторию, разговаривая с ней, он должен не просто «вышибить из седла» отдельных участников, но и создать общую атмосферу тревоги, напряженности.

4.6.6 Тактика нагнетания тревоги

Для того чтобы добиться этой тревожной атмосферы, ведущий должен меняться на глазах аудитории, становиться постепенно, по мере произнесения вступительного слова, все более жестким, даже безжалостным.

И достигать этого не явными средствами, а исподволь, чтобы аудитория не могла сообразить, в какой момент и почему он так сильно изменился.

Другой важный момент – тон, манера, в которой ведущий отвечает на вопросы участников. В данном случае очень уместна манера, отточенная до совершенства нашей бюрократией: отвечать надо «мимо» обратившегося к вам, в пространство, как если бы он уже растаял, оставив после себя только висящий в воздухе вопрос. Этот переход от искренности и доброжелательности к полному безразличию, переход ничем не мотивированный, не заслуженный, тоже порождает подсознательную тревогу.

Представьте: симпатичный, хотя и малознакомый человек всегда очень приветливо здоровался с вами, и вы даже получали удовольствие от взаимного приветствия. И вдруг без всяких видимых причин он стал держаться довольно холодно. Вы не настолько знакомы, чтобы приставать к нему с объяснениями и вопросами, и в то же время мучительно пытаетесь понять, чем же вы его обидели, что вообще произошло. Вероятно, вы так никогда этого не узнаете, это неприятное воспоминание застрянет занозой в памяти.

Все это мелькает в подсознании в момент холодного кивка и оставляет тревогу на душе.

Много лет назад со мной однажды отчетливо не поздоровался человек, с которым мы не были знакомы, но тем не менее в течение нескольких лет взяли за манеру приветствовать друг друга при случайных встречах. Остался осадок. Через пару лет я узнал, что это был не он, а его брат-близнец, о существовании которого я прежде и не подозревал. Но осадок остался.

Может возникнуть вопрос: зачем весь этот театр? Да просто пущена в ход уже знакомая вам технология «умеренного раскачивания», без которой полное владение аудиторией вообще невозможно.

К тому же

нет лучшего момента для того, чтобы получше узнать нового знакомого, чем легкая размолвка или ссора.

Так и «СТРЕСС» ведущий должен использовать для «легкой размолвки» с аудиторией.

4.7 Деловая игра «Вариант»

В перестроечное время (1987 г.) наша Школа демонстрировала в Литве на семинаре для специалистов в области деловых игр две наши игры: «ОРГАНИЗАТОР» и «ВЕРТУШКУ ОБЩЕНИЯ».

Там нам удалось принять участие в демонстрационной (сокращенной по времени) организационно-деятельностной игре, которую вместе со своей командой проводил Георгий Петрович Щедровицкий. Это позволило нам составить некоторое представление о направлении в деловых играх, прямо противоположном нашему: организационно-деятельностные игры (ОДИ) – открытые, с неповторяющимся развитием, сильно зависящие от личности ведущего, жесткие по отношению к игрокам («потеря лица» кем-либо из участников там вполне обычная ситуация). Наши же игры: закрытые (эти две игры), стандартизованные, воспроизводимые разными ведущими, «сохраняющие лицо» игроков.

Однако, несмотря на значительное различие исходных позиций, нам импонировали успешные усилия команды Георгия Петровича принудить участников либо поддерживать задаваемый высокий интеллектуальный уровень общения, либо «выпадать в осадок».

4.7.1 Интеллектуализация управления

Проблема интеллектуализации управления в нашей культуре стоит настолько остро, что даже не воспринимается как проблема.

Подобно тому, как

проблема неизбежности смерти не воспринимается нами как проблема, подлежащая скорейшему решению, хотя наше время и ограничено.

Приведем пример, который делает проблему интеллектуализации управления наглядной.

В советское время – а может быть, кое-где и сейчас – по всей стране в детских садах (за небольшим исключением, вроде эстонских детских садов) отсутствовали ножи для еды, хотя металла и умения для их производства вполне хватало. Дети ели без их помощи, орудуя лишь одной правой рукой. Это не только «на самом старте» снижало наш культурный уровень, по сравнению с более развитой частью человечества, но и сковывало подвижность левой руки (что могло сказываться при овладении прецизионной работой).

Нагонять упущенное трудно. Развивается снисходительное, ироническое (следствие глубоко запрятанного комплекса неполноценности) отношение к личной культуре как таковой. Эта и подобные ей «мелочи» порождают в конечном счете культурную, организационную и технологическую отсталость. Причинная связь между отсутствием ножей в детских садах и технико-технологической отсталостью «слишком длинная» для нашего культурного контекста, чтобы могла быть всерьез воспринята системой управления страны.

Учет «длинных» причинно-следственных связей возможен только при интеллектуализации управления. Можно сказать, что сам уровень интеллектуальности управления как раз и измеряется длиной причинно-следственных связей, на которые система управления способна реагировать.

И наоборот: деинтеллектуализированная система может реагировать только на то, что уже случилось и что уже сложно или поздно исправлять, а всякая попытка заглянуть в будущее отвергается как «философствование».

Именно этими соображениями была вызвана постановка задачи, а затем и разработка деловой игры «ВАРИАНТ», которая могла бы служить инструментом отбора по критерию уровня интеллектуализации управления, на котором способен работать испытуемый.