Текст книги "Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим"

Автор книги: Владимир Тарасов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 55 страниц) [доступный отрывок для чтения: 20 страниц]

3.10 Эволюция конкурсной процедуры

За первым городским конкурсом профессионального мастерства молодых организаторов производства последовали другие. Как городские, так и отраслевые. Появились новые деловые игры и виды заданий. Менялся способ подсчета результатов. Менялись функции жюри. Но сохранялось главное: бо́льшая часть оценок участникам давалась не жюри, а другими участниками, конкурс проводился в два дня, и основное его содержание составляли игры и тренинги.

С 1987 г. конкурсы профессионального мастерства вытеснились конкурсным отбором резерва на выдвижение. Теперь цель конкурса стала значительно четче: из одной-двух сотен человек надо отобрать тридцать для включения в резерв на выдвижение.

В этой ситуации особое значение приобретает технология подсчета баллов. Когда из-за ошибки в подсчете приз вручен не тому, кто его заслуживает, это печально, но не трагедия. Когда же конкурсы стали решать судьбы людей, став, по существу, правовой процедурой, ошибки стали совершенно недопустимы.

Это обстоятельство привело, в свою очередь, к отказу от жюри.

3.11 Отказ от жюри

Решение отказаться от жюри созрело постепенно, по мере того как от конкурса к конкурсу его роль становилась все менее значимой, пока и вовсе не сошла на нет.

Первоначально казалось, что при оценке результатов некоторых видов конкурсных заданий (например, при «составлении ДЕЛОВЫХ ПИСЕМ» или «АКТИВНОМ ДИАЛОГЕ») без жюри просто не обойтись. Однако по мере разработки технологии выяснилось, что при оценке писем можно обойтись без жюри, а «АКТИВНЫЙ ДИАЛОГ» был вообще исключен из типовой конкурсной программы.

Общая тенденция была такова: если оценка жюри не могла быть заменена взаимными оценками участников, то данный вид задания вообще не нужен, как субъективный и нетехнологичный. Ведь число участников конкурса доходило до 256. Сколько же человек должно было бы войти в состав жюри, чтобы прочитать 256 писем или выслушать 256 диалогов?!

Предполагалось, что если жюри состоит из опытных руководителей, то участникам будет полезно выслушать их комментарии и оценки. Однако далеко не всегда в составе жюри оказывались настоящие профессионалы: будучи людьми занятыми, они, если и соглашались войти в состав жюри, редко оставались до конца конкурса, и в зале оставались невысокого ранга и статуса руководители.

К тому же оценки и комментарии, даже руководителей высокого ранга, часто оказываются некомпетентными и беспомощными. Стоит только на пять толковых комментариев, сделанных жюри, появиться одному некомпетентному, как происходит дезориентация участников конкурса, они не доверяют больше оценкам жюри.

Наконец, жюри, действительно, часто допускает ошибки в оценках. И дело не в том, что автор считает себя более сведущим, чем жюри, хотя это недалеко от истины. Иногда стоило только поинтересоваться, почему жюри оценило так или иначе выполнение задания, а затем объяснить, где скрыты «подводные камни», растолковать положения законодательства, указать на явные и латентные (т. е. скрытые) последствия того или иного решения, как жюри совершенно искренне меняло свою точку зрения на противоположную. Именно эта неустойчивость, зависимость оценки жюри от комментария ведущего конкурс и заставляет не доверять этой оценке.

Существовала также иллюзия, что если руководители предприятия, отрасли или региона, в рамках которого проводится конкурсный отбор, на нем присутствуют и воочию видят свои молодые управленческие кадры, то эффект конкурса, его организационно-кадровые последствия для победителей будут значительно выше, чем если просто вручить руководству список резерва. Ведь у нас настолько привыкли не верить качеству социальных мероприятий, что на такой список, не подкрепленный личным впечатлением, смотрят с большим недоверием.

Однако опытные руководители умело уходили от ситуаций, которые поневоле могли бы их поставить перед необходимостью кадровых или организационных решений (защищали свое право на незнание). Они предпочитали направлять на такие мероприятия личных наблюдателей, оставляя за собой свободу действий.

Как-то во время конкурсного отбора среди комсомольских вождей нас посетил высокий партийный руководитель, но вскоре исчез. Через некоторое время, улучив минутку во время самостоятельного выполнения участниками одного из заданий, я спустился в лаборантскую, где неожиданно застал его слушавшим в одиночестве все происходящее на конкурсе по радиотрансляции. Так он оберегал свое «право на незнание». Увидев меня, он немало смутился.

Всякую же настойчивость приглашения в глубине души, а иногда и открыто, они расценивали как «давление». Поэтому попытки заставить их посетить конкурс – если не в роли зрителей, то в качестве членов жюри (как бы по необходимости) – не особенно удавались. Ведь десятилетиями воспитывалось искусство избегать ситуаций, требующих личного и определенного решения.

Апофеозом этого «искусства» явился беспрепятственный полет над нашей страной самолета-нарушителя господина Руста и его посадка аж на Красной площади. Если кто-то думает, что наши люди с тех пор здорово изменились, пусть поделится своим оптимизмом с бедными и неимущими.

Была надежда, что когда нет работы (а от конкурса к конкурсу ее становилось все меньше и меньше), члены жюри будут подходить к столикам участников, слушать дискуссии (после первых конкурсов мы стали это разрешать не только членам жюри, но и зрителям, заметив, что участники не обращают на это внимания), делать выводы, полезные для предприятия и для себя лично.

Оказалось же, что, хотя среди членов жюри и встречались люди, действительно извлекающие из происходящего максимальную пользу, подсаживающиеся к столикам, изучающие документы, задающие уйму вопросов организаторам, – большинство членов жюри не выдерживало интеллектуального напряжения и в паузах предпочитало просмотреть газеты или поболтать друг с другом на отвлеченные темы. Поэтому когда жюри оказывалось незагруженным, большинство его членов откровенно скучало, а то и покидало конкурс.

Нас долго мучила проблема: чем занять жюри? Уж мы и барышень иногда подсылали, чтобы разговорами занять досуг, и материалы поинтереснее раздавали. И в конце концов мы решили вообще обойтись без него.

И последнее. Казалось, что оценки жюри, состоящего из авторитетных руководителей, не будут подвергаться сомнению участниками конкурса, и как бы не подлежат обжалованию.

Однако авторитет вышестоящих руководителей в глазах молодежи, как правило, был невысок:

подавляющее большинство участников в анкетах указывало, что не имеют перед глазами руководителя, на которого хотелось бы походить.

Поэтому ссылки на решение жюри не только не прекращали спора, но служили началом его особенно бурной фазы.

В то же время, когда участники проставляют оценки друг другу, аргумент: «У вас же у всех были равные шансы!» действует, недовольный вздыхает и отходит.

Поэтому с точки зрения ощущений участников конкурс без жюри дает менее зависимые от субъективных решений результаты. Ведь просто некому заниматься «подсуживанием»!

Конечно, бывают и недовольные: «Их с одного предприятия гораздо больше, чем нас: им, конечно, легче!» И это правда. Для участников, работающих в одной организации, «вполне патриотично» поддерживать друг друга за счет всех иных.

Чем выше в национальной культуре ценность семьи, тем более откровенно поддерживают «своих» (своих родственников, свою национальность, своих сослуживцев и соотечественников). Русская культура в силу имманентной нетехнологичности занимает промежуточное и очень неустойчивое положение в этом отношении: возможна как поддержка «своих», так и «опускание» своих, но неравнодушие в любом случае гарантировано.

Однако против такой группы участников действует и защитный механизм, называемый в этологии мобингом (когда многие слабые объединяются и бьют одного сильного).

Так или иначе, но наличие группы внутри разрозненного состава участников вносит некоторое искажение в результаты конкурсной процедуры.

3.12 Проблема гласности результатов

С самого начала конкурсных отборов у нас было заведено вывешивать «Экран результатов», чтобы каждый мог узнать свои и чужие баллы за каждое прошедшее задание, обратиться к организаторам с вопросами, если оценка вызвала у него сомнение. Правда, не всегда группа обработки справлялась с подведением итогов достаточно оперативно.

Сначала вывешивали один экран. Но у него собиралась толпа участников, так что результаты было трудно рассмотреть. Тогда мы стали делать небольшие экраны для каждой игровой ячейки и вывешивать напротив нее.

Позже к нам стали поступать просьбы не вывешивать экраны. Некоторые участники посчитали, что такого рода «гласность» бьет по лидерам конкурса. Увидев у кого-то слишком высокие баллы, многие участники запоминают номер этого игрока и, встретившись с ним в каком-либо виде конкурсного задания, стараются «подтянуть вниз».

В одних субкультурах (созидательных) при виде нового красивого дома соседа возникает желание и свой сделать лучше, в других субкультурах (разрушительных) – возникает желание этот дом поджечь.

Такое, действительно, происходило и происходит. Участники, рассчитывавшие на неплохой результат, но переоценившие свои возможности, могут компенсировать разочарования стратегией притормаживания лидеров, и даже призывать к этому других. Говоря проще, зависть есть зависть.

К тому времени у нас еще не сложилась окончательная точка зрения, поскольку можно найти аргументы и «за», и «против» гласности результатов.

В пользу гласности говорило следующее. Лидеры должны понимать, что конкурентная борьба многообразна, и нередко успеху сопутствует зависть. Надо овладевать искусством своим успехом привлекать сторонников, а не плодить противников.

Был свой резон и в том, чтобы каждый знал только свои собственные оценки, в крайнем случае – чужие, но анонимные. Это даст возможность потихоньку, не привлекая внимания и не возбуждая зависти, прийти к победе: «Надо же! А я и не думал, что стану победителем!»

Честно говоря, несимпатичны отличники, которые накануне экзамена жалуются, что чего-то там не успели выучить или понять, хотя всем ясно, что свою пятерку они получат. Несимпатичны и люди, хорошо живущие, но слишком прибедняющиеся, чтобы только у них не попросили чего-нибудь. Это наводит на мысли о возможном, при случае, обмане или предательстве с их стороны как о чем-то само собой разумеющемся.

Поэтому на том уровне опыта я считал, что нет необходимости заботливо избавлять лидеров от чужой зависти.

Ныне времена изменились. Многое из того, что раньше было отклонением, сегодня стало нормой. Изменился и мой взгляд на проблему гласности.

Сейчас мне очевидно, что текущая публикация результатов запустит механизм организации коалиций и группировок и на технологизированный конкурсный отбор наложится нерегламентированная групповая управленческая борьба (также технологизированная), причем ее инициаторы будут ощущать себя предприимчивыми и сообразительными лидерами, способными «обыграть» самих организаторов конкурса, а отнюдь не завистливыми неудачниками, каковыми они были и есть на самом деле.

Конечно, этому можно противопоставить, в свою очередь, контртехнологию, но все это вместе просто усложнит, а значит, и удорожит конкурсную процедуру.

3.13 Взвешивание оценок

Среди прочих перед нами стала проблема учета веса оценок за отдельные виды заданий. Надо ли считать все виды заданий одинаково важными с точки зрения вклада в итог конкурса или следует каким-то из них отдавать предпочтение? Надо ли просто суммировать баллы, перемножать их или определять минимальное число баллов для каждого задания, не набрав которого невозможно попасть в лидеры всего конкурса?

Дело осложняется тем, что максимальное число баллов, которое может заработать участник, различно в зависимости от вида задания. Поэтому если просто сложить число баллов, то наибольший вес получит задание, позволяющее заработать наибольшее число баллов. Требуется сперва привести оценки за различные задания «к общему знаменателю». Это проблема номер один.

Вторая проблема возникает при подготовке деловой игры «ОРГАНИЗАТОР»: руководителями игровых организаций, как правило, становятся победители предыдущего этапа, поскольку от этого зависит успех всей организации. Фактически, победители определяются до игры «ОРГАНИЗАТОР», которая уже мало что может изменить для остальных участников. Их интерес к конкурсу снижается. Поэтому на второй день некоторые участники вообще не приходят. Хотя это и облегчает отбор (что это за руководитель, который не борется до конца!), но и не радует.

Кроме того, «ОРГАНИЗАТОР» – довольно продолжительная игра. По устоявшейся технологии отбора она занимает весь второй день конкурса. Поэтому ее вес должен быть явно выше, чем у других заданий.

Наконец, можно ли включать в резерв на выдвижение участника, который явно провалил какое-либо задание, даже если он хорошо шел по остальным видам? Есть соображения, что нельзя. Ну как можно, например, включить в резерв человека, который вообще не умеет писать деловые письма?

Но существуют и контраргументы. Человек – существо с сильно развитым компенсаторным механизмом. Если ему что-то не удается, у него может выработаться компенсаторный навык, полностью (или частично) избавляющий его от отрицательных последствий данного недостатка: у слепых развивается удивительный слух, глухие научаются читать по губам, «мягкий» руководитель обзаводится «жестким» заместителем, пьющий человек сговорчив и нетребователен к другим. История знает вполне преуспевающих, хотя и не умеющих писать руководителей.

В конце концов мы остановились на варианте, который можно назвать «технологией списков», позаимствованном из детективных романов.

Расследование преступлений нередко начинается с составления списков людей, которые:

• могли быть в данное время на месте преступления;

• могли быть материально или психологически заинтересованы в нем;

• знают некоторые важные детали;

• проявляют излишний интерес к следствию;

• близко знакомы с вышеперечисленными;

• после события преступления изменили свой образ жизни;

• и т. д.

Если чья-то фамилия начинает фигурировать во многих списках, следователь концентрирует внимание на данном человеке, и, как выясняет с удовольствием читатель, не зря…

Избранная нами технология предусматривает составление по каждому заданию двух списков: «красного» (тех, кто показал наилучшие результаты в этом задании) и «черного» (отличившихся в худшую сторону). При этом по одному заданию в «красный» список могут попасть, например, три человека, а по другому заданию – сорок. Все зависит от распределения оценок.

Каждый раз, когда участник попадает в «красный» список, ему начисляется балл «+1», а когда в «черный» – «–1». Сумма именно этих баллов за все задания и является итогом всего конкурса. При этом деловая игра «ОРГАНИЗАТОР» рассматривается при подсчете как два или три (в зависимости от версии игры) отдельных задания.

Что касается назначения руководителей, то в последующих версиях «ОРГАНИЗАТОРа» они назначаются не нами, а либо выбираются «трудовыми коллективами» (или «акционерами»), либо же покупают свои «портфели» с аукциона, взяв предварительно для этого ссуду в игровом банке. И в том, и в другом случае каждый участник имеет равные или почти равные шансы стать руководителем.

3.14 Лицо победителя

На одном из конкурсов (он проходил в Тирасполе, Молдавия) после объявления победителя ко мне подошли две девушки и спросили:

– Скажите честно, Вам нравится этот победитель?

Я рассмеялся:

– Лично мне не нравится. Но конкурс есть конкурс!

– Он никому не нравится. Зачем же такой конкурс, если победитель никому не нравится?!

Этот вопрос меня озадачил.

Можно, конечно, было сказать: «Что же мешало победить тем, кто вызывает симпатию?» Значит, способность привлекать к себе сердца – не главное или, во всяком случае, далеко не единственное качество победителя. Но дело, конечно, не в том, чтобы ловко уклониться от ответа. Девушки были правы, когда подняли эту проблему.

Задетый за живое, я постарался разобраться, каким образом человек, о котором шла речь, завоевал победу.

Он был в группе сильнейших, это было видно невооруженным глазом.

Но почему он занял первое место? Тем более, что во время деловой игры «ОРГАНИЗАТОР» мне показалось, что его технология (он был руководителем игровой организации) обеспечить выигрыша не может.

В этом конкурсе проигрывалась версия «ОРГАНИЗАТОРа», которая сразу же стала самостоятельной деловой игрой под названием «ПЕРЕСТРОЕНИЕ».

Возникла она так. Возвращались мы с ребятами поездом из Ленинграда после конкурса, который проводили в Главленинградинжстрое. Купе было завалено коробками с детским строительным конструктором – игровые организации строили из него здания и сооружения по соответствующим чертежам.

Кстати, и на этом, ленинградском конкурсе, возник инцидент, как раз связанный с тем, что ведущий забыл (или не счел обязательным) получить подписи, удостоверяющие, что мы обеспечили заявки на материалы и комплекты. Организации не хватило деталей. Ее участники утверждали, что их и не было, а работники склада – что все детали выдали.

Заминка отняла время, детали выдали, но команда требовала, чтобы ей продлили период производства на три минуты. Ко мне подошел ведущий с вопросом:

– Как быть?

Я, имеющий уже аналогичный опыт, ответил:

– Ни в коем случае не продлевайте, иначе другие команды взбунтуются. Просто во время приемки готовых зданий «спишите» им какой-нибудь недостаток, чтобы пошли «на мировую». В крайнем случае – придеритесь к качеству!

А пока скажите: «Там посмотрим…»

И действительно, через некоторое время, минут за пять до окончания производства, ведущий сделал мне успокаивающий знак рукой, означавший: «Сделка состоялась, инцидент исчерпан!»

Обсуждая прошедший конкурс и двигая теснящие нас коробки с конструктором, мы стали размышлять о том, что хорошо бы иметь версию «ОРГАНИЗАТОРа», не требующую возить с собой конструктор. Значит, строить или делать вещи надо из того материала, который на любом конкурсе всегда под рукой. А «под рукой» на любом конкурсе – участники, т. е. люди, тела этих людей. Из этих тел и следует строить…

Новая версия была названа «ПЕРЕСТРОЕНИЕ».

В этом слове двенадцать букв, и столько же участников-рабочих в игровой организации. Может быть и тринадцатый – руководитель. Впрочем, роль руководителя может играть и один из рабочих (если в игровой организации только двенадцать человек).

Из букв слова «перестроение» можно образовать разные новые слова: «строение», «оперение», «ретро», «трение» и т. д.

Каждый «рабочий» получает табличку (из картона или бумаги) с крупным изображением одной из букв, составляющих слово «перестроение». Выстроится команда в одном порядке – образуется одно слово, перестроится – другое.

Если в слове меньше двенадцати букв, например пять, то первые пять рабочих выстраиваются в шеренгу, держа эти пять букв, а остальные продолжают шеренгу, повернувшись спиной, обозначая этим пробелы.

По команде руководителя все перестраиваются, образуя другое слово. Время производства небольшое – восемь минут. Практика показала, что если давать десять минут, то с участников пот льется ручьями.

Слова надо строить не кое-как, а в соответствии с определенным стандартом. Стандартом тех лет было: одна рука держит перед грудью лист с буквой, другая рука – на плече соседа.

Контролер (в этой роли обычно выступали представители заказчика конкурса), убедившись, что слово соответствует стандарту и в нем нет «опечаток», кивает головой или говорит: «Принято!», после чего руководитель игровой организации дает команду строить следующее слово.

Задача команды – построить за восемь минут как можно больше слов (причем слова строятся одно за другим в цикле, содержащем десять различных слов, т. е. после десятого слова снова строится первое), а до этого принять «напряженный, но реальный план».

Мне казалось, что команда победителя, о котором шла речь, не сможет достичь наилучшего результата потому, что за время подготовки производства она не провела ни одной репетиции от начала до конца, а ограничилась «прогоном» фрагментов. К моему удивлению, она достигла (с учетом факта выполнения плана) наилучшего результата. В чем дело?

Мне удалось выяснить, что руководитель команды договорился с контролером, чтобы тот, когда примет слово, подавал знак не ему, а непосредственно команде «рабочих». Контролер, не видя в этом ничего предосудительного, согласился.

Он не понял, что с этой минуты перестал быть контролером, а стал контролером-руководителем, отвечающим не только за качество, но и за скорость. Естественно, эта его вторая роль не могла не повлиять на скорость приемки: ведь теперь он принимал слова сам у себя. Скорость приемки возросла, а качество…

А подлинный руководитель команды тем временем стоял в стороне.

Так что лучшего, чем у других, результата команда достигла не за счет технологии, а за счет «нагружения» контролера ответственностью за выполнение своего плана. Эффект, к сожалению, давно и хорошо известный.

Возможность обращения к контролеру с такой просьбой не была нами предусмотрена, а потому не была запрещена и не могла считаться незаконной.

Но по существу, по духу правил, а не по их букве – это было неправомерно.

Позже мы на несколько лет сняли «ПЕРЕСТРОЕНИЕ» с дальнейших конкурсов. Дело было в том, что время приемки слова было сопоставимо со временем его «изготовления», из-за чего результат сильно зависел от скорости приемки, которая, в свою очередь, прямо зависела от личности контролера и даже – его психофизической формы на данный момент.

Мы попробовали увеличить время «изготовления» слов путем завязывания глаз участникам при построении слов. Это замедлило построение и тем самым решило проблему, но само по себе столь выпадало из общепринятого культурного контекста, что мы от этого отказались.

Наконец, когда «дошли руки», решение было найдено.

Во-первых, был изменен стандарт построения: тринадцать участников должны были быть растянуты в шеренгу, держа буквы между собой на вытянутых руках (каждую букву держат оба соседних участника).

Во-вторых, чтобы контролеру не приходилось понуждать их распрямлять руки (имеющие тенденцию «экономя время» сгибаться в локтях), первый и тринадцатый участник должны были ставить «крайнюю» ногу на специально отмеченное место (например, на камень). Теперь выравнивание цепочки происходило не за счет времени контроля, а за счет времени построения слова, и проблема была решена.